Выгорание проектных команд в гибких подходах

Мы недавно проводили диагностику процессов в проекте – мне нужно было проводить с разработчиками индивидуальные интервью без руководителей. Я человеку звоню, представляюсь, спрашиваю о процессе, и он на меня сразу начинает орать. Я давала 10 минут выговориться, и только потом у нас был конструктивный диалог.

Когда люди настолько недовольны процессами в проекте, что они об этом кричат, конечно же, это выгорание.

Сегодня я хочу обратить внимание на ключевые симптомы выгорания – почему это происходит именно в Agile-подходах. Особенно, в Scrum, если он используется в чистом виде. Там мертвые все должны быть, потому что если Scrum настоящий, там умирают.

Проблема в том, что когда специалисты выгорают – а выгорают зачастую очень хорошие специалисты – они потом уходят вообще в другие сферы. Или остаются разработчиками, но уходят из проектной деятельности. А нам важно ценные кадры не потерять. Особенно сейчас, когда нам с ними сложновато.

Также я хочу дать рекомендации – что делать с выгоранием в проектах, особенно в гибких.

На онлайн-митапе «Профессиональное выгорание» у меня уже был доклад на тему выгорания, постараюсь сильно не повторяться – буду озвучивать только ключевые вещи, на которые хочу обратить ваше внимание.

Перейдем к делу.

Шкала прочности и лебединая песня разработчика. Как выгорание команды отражается на самой команде и на ее руководителе?

Как вы считаете, что такое выгорание? Апатия? Усталость? Ни то, и ни другое.

Выгорание – это состояние, когда мы сильно переработали, но в целом не устали. Это не то состояние, когда хочется лежать – это как раз то состояние, когда хочется заниматься чем-то другим, но не этим.

Выгорание – это история потери интереса, потери вовлеченности, азарта. А нам же на проекте нужен результат. Проект – это не процесс. В процессе, например, чтобы закрыть отчетность – у нас есть год. А в проекте этого времени нет. В проекте у нас есть четкие итерации – у кого-то две недели или месяц. А при применении методики экстремального программирования итерация может длиться даже один день, два, три. Нам важно, чтобы люди не потеряли этот азарт.

Проекты – это всегда стресс. Но стресс – это нормально. Физиологически стресс нам очень полезен, потому что он мобилизует наши внутренние ресурсы, и мы начинаем соображать.

Когда у нас горят дедлайны, мы же все очень быстро и хорошо делаем. В последний момент производим что-то прекрасное – дипломную работу или уборку в квартире, когда приезжают родители. В любом возрасте причем.

В проекте – то же самое. Когда стресс разовый, он нам физиологически полезен. Если вы хотите, чтобы ваши люди выжили, дайте им этот стресс по времени и по инструкции. Если стресс будет постоянный, мы придем к выгоранию.

Сразу хочу сказать, что Scrum – это история про стресс. Но выгорание характерно и для Канбана – хотя там противоположная история, там люди выгорают просто от того, что нечего делать. Все настолько вяло и медленно, что ты просто чувствуешь себя совершенно ненужной единицей.

Напомню вам, что такое стресс:

• это когда у вас легкая тахикардия;

• сухость во рту;

• и все время хочется в туалет.

Когда это временно – это нормально. Важно, чтобы это не продолжалось целый день или целую неделю. Бывают такие проекты, особенно в Scrum, когда мы просто месяц, два, три, а то и полгода все время в таком состоянии. Ничем хорошим это, как правило, не заканчивается.

Не рекомендую принимать антидепрессанты, и не советую сразу обращаться к психологу или психиатру. Выгорание – это еще не повод для того, чтобы к кому-то обращаться. Выгорание – это повод для того, чтобы пересмотреть свои планы и свое расписание.

У выгорания три составляющие.

• Эмоциональное истощение. Если человек все время находится в стрессовом состоянии, он физически чувствует себя не очень хорошо. У него теряется фокус, снижается внимание – скорее всего, он начнет постоянно ошибаться. Это первый элемент.

• Деперсонализация – это когда начинается отстранение: «Мне никто не сказал, что делать. Аналитики нормально задачу не поставили. Посижу, подожду, когда у них что-то подгорит». Стандартная ситуация. Это они дебилы, а не мы. Дайте нам нормальное ТЗ, мы все сделаем. Это – как раз состояние деперсонализации. На эту тему хочется пошутить, что если ты и дальше будешь себя так вести, никто тебе нормального ТЗ и не даст.

• Третья составляющая – это редукция профессионализма. Это состояние, когда человек начинает к себе как к специалисту относиться неуважительно – так тоже регулярно случается. Нормальное состояние специалиста – это постоянное развитие, потому что развиваться полезно. Но иногда человек вдруг осознает, что занимается какой-то ерундой, это – состояние выгорания. Это не значит, что вы занимаетесь ерундой. Но если у вас хоть раз появляется такая мысль, пиши пропало. Надо что-то делать с этим.

Выгорание бывает как у команды, так и у руководителя. Не стоит забывать, что первым в проектной команде выгорает руководитель.

Обычно он изначально приходит в команду уже выгоревший, потому что у него до этого был какой-то опыт. Иногда имеет смысл менять руководителя.

Даже если у вас самоорганизующаяся команда и используются гибкие подходы, руководитель в команде должен быть. Конечно, если у вас изолированная команда, вы производите какой-то продукт на рынке – руководитель не обязателен. Но если ваш проект интегрирован в бизнес-модель, у него должен быть руководитель.

А теперь представьте себе, что руководитель по факту понимает, что команде он не нужен. Собрания, которые он проводит, никому не нужны. Часы работы, за которые люди отчитываются, заполняются формально. Реального результата команда не производит. Каждый заполняет то, что считает нужным, а по факту работает совсем в другое время или занят другими задачами.

Становится страшно, потому что на основании этого нельзя делать никакие выводы и отчеты. Такой руководитель – изначально выгоревший, потому что не чувствует вообще, что он полезен.

Итого, у нас есть две проблемы – это выгорание сотрудников и выгорание руководителя.

Когда руководитель проекта находится в состоянии выгорания, он постоянно отвлекает свою команду от работы и провоцирует выгорание у сотрудников.

Кстати, состояние выгорания – это не всегда показатель кризиса. Может быть, это уже базовое хроническое состояние, когда человеку не до работы, но деньги в компании платят хорошие. Раз у человека есть повод держаться за свое место, он не будет распространяться о том, что у него выгорание. У руководителей такая же история. Хороший руководитель проекта зарабатывает хорошие деньги и, конечно, он встанет утром на свою работу.

Но если он будет вместо руководства отвлекать всех ненужными собраниями, проект от этого стагнирует. Я подключалась к одному такому проекту в качестве диагноста – у меня было 4 собрания в день, причем я присутствовала еще и не на всех. Конечно, они ничего по проекту делать не успевали.

Когда такую ситуацию провоцирует сам руководитель, это значит, что он не чувствует своей значимости и таким образом пытается ее восполнить. Он все время прессует и может даже оскорблять. Я понимаю, что иногда хочется с кем-то поругаться – почему бы не со своими сотрудниками?

Если руководитель в состоянии выгорания делает именно это – он съедает ресурс, съедает время. Конечно, бывают откровенные мудаки, но мы сейчас говорим о ситуациях, когда это какая-то временная история – вроде был нормальный руководитель, но что-то с ним произошло.

По ссылке вы можете скачать опросник для диагностики уровня эмоционального выгорания у специалистов, взаимодействующих с людьми. Методика, которая в нем представлена, разработана Виктором Бойко и определяет выгорание как механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на определенные психотравмирующие воздействия.

Почему выгорание – это вредно? Ущерб проектному треугольнику: выгорание и бюджет, выгорание и качество, выгорание и процессы.

Проблема в том, что выгорание команды или руководителя влияет на развитие проекта:

• Во-первых, при выгорании в проекте снижается уровень ручного управления – теряется функция мониторинга и контроля, что очень важно. Хорошо, конечно, если у команды есть программные продукты, чтобы мониторить ситуацию. Но дело в том, что на проекте редко бывает одна команда, обычно там работает несколько команд, и нужно каким-то образом собирать информацию в одном месте. При выгорании – неважно кого, команды или руководителя – снижается этот уровень ручного управления. А это значит, что мы теряем какую-то важную информацию, и в нужный момент не сможем отреагировать.

• Выгорание может вызывать психические расстройства, которые приводят к депрессии. А вы знаете, что при депрессии могут возникнуть мысли о суициде – причем, это нормально, потому что так уставший воспаленный мозг пытается как-то определить себя в этом мире.

• Появляется дефицит компетенций, потому что если сотрудник выгорел – у нас нет этой компетенции. Если это какой-нибудь очень суперумелый человек, звезда – у нас в процессе появляется большая дырка, которую никем не закрыть. Если мы пытаемся закрыть эту дырку кем-то другим, выгорает тот, кем закрываем. Эта пресловутая кросс-функциональность хороша в западных странах – там человек после работы может запланировать уход за садом или прогулку на лошадях. У них день по-другому спланирован. У нас все немного не так, особенно сейчас на удаленке – человек проснулся, включил компьютер, поработал, а потом так же лег спать. Эта кросс-функциональность нас съедает – наши руководители ее по-другому воспринимают. Им почему-то кажется, что человек должен работать 24 на 7, причем один за всех. И каждый так работает. Когда одно звено из цепи выпадает, появляется дефицит компетенций, и нагрузка перераспределяется.

• В команде появляется скепсис: «Ты, конечно, опытный профессионал, тебе видней. Может, сам и cделаешь?» Естественно, все это сказано с иронией и сарказмом. Здесь, кстати, появляется еще и микроменеджмент, когда руководитель портфеля проекта вдруг приходит к разработчику и говорит ему, как делать. Или приходит к аналитику и рассказывает, как все должно быть.

• И появляется избыточный креатив, когда мы уходим от цели.

Почему гибкие подходы провоцируют выгорание?

Откуда вообще возникла история со Scrum? Изначально любой гибкий подход – это всего лишь здравая логическая структура нашей работы. Все, что нам нужно сделать, это поэтапно выполнять работу, чтобы она регулярно находила свое логическое завершение.

Но возлагать надежды на то, что гибкие подходы решат все проблемы в ходе проекта, не стоит, потому что они изначально создают платформу для выгорания. И вообще проект – это хорошая среда для развития этих бактерий.

Если мы с вами возьмем гибкие подходы – у нас есть линейное и нелинейное управление.

Нелинейное управление – это Agile, куда у нас входит Scrum, Kanban, XP, Quick Response для производства и Lean. Каждая из этих методик имеет свой фокус, который мы должны все время достигать:

• в Scrum фокус на продукт;

• в Канбане фокус на процесс;

• в Lean фокус на снижение потерь.

Этот фокус в каждом из подходов заставляет нас тратить очень много сил, чтобы быстро к нему бежать, тратя на это практически все свои ресурсы.

У гибкости есть явные преимущества:

• Гибкие подходы помогают нам расставлять приоритеты. В Scrum мы не будем выполнять все – мы выполним только то, что нужно, иначе не успеем. Но при этом возникает потребность «кровь из носу» сделать все, что мы взяли в итерацию. Иначе мы чего-то не додадим. Или не реализуем вообще подход Scrum – нам Scrum-мастер даст за это по голове. И у нас появляется постоянная внутренняя тревога о том, что мы не успеваем – этот фантомный дедлайн.

• Если мы говорим о сроках – конечно, гибкие подходы помогают смягчать последствия возможного срыва сроков. Но при этом они и повышают их значимость. Мы боимся этого срока, это постоянный страх. Исходя из того, что человек находится в постоянном волнении, в какой-то момент наступает зона отчаяния, когда ресурсы заканчиваются.

Поэтому, говоря о гибкости, всегда нужно сохранять баланс. Не впадайте в фанатизм. Проведите диагностику внутри проекта: что из того, что мы делаем – лишнее? Что делать не нужно?

• Если убрать это совещание, что-то изменится? Если нет, лучше убрать.

• А если сократить это совещание в три раза, что-то случится? Тоже нет.

• А если мы уберем этот отчет?

• А если мы перестанем заставлять наших сотрудников внутри проектной команды заполнять часы и начнем их контролировать как-то по-другому?

Тут история как раз про то, что мы должны найти этот баланс и компромисс.

Не требуйте от участников команды всегда быть полезными и эффективными – это приводит их к собственному обесцениванию:

• Я понимаю, что в отделе кадров, в бухгалтерии есть свои резоны заставлять нас что-то делать. Но разработчиков не должно волновать, как в компании построены процессы – у них должны быть все необходимые условия, в которых они смогут хорошо выполнять свою работу.

• Есть еще история воспевания героизма и преодоления сложностей – она характерна для проектных команд, того же Scrum. Какие мы молодцы, мы сделали это. Каждый день, каждый месяц – какие молодцы! И в какой-то момент начинает казаться – а зачем я такой молодец? Зачем спасать вселенную, зачем быть героем?

• А проблема-то в том, что чем больше мы герои, тем больше нам нужно быть героем в следующей итерации. Это как наркотик – нам нужно все время дозу повышать. И сотрудник тоже понимает, что если он будет таким же героем, как в прошлый месяц, вы на это не отреагируете. Теперь это правило – он должен постоянно достигать большего. Это достигаторство, конечно, забирает все силы.

Самое выгоревшее звено

Кто чаще всего подвержен выгоранию?

• Достигаторы – люди, которые работают на результат. Они обязательно должны что-то сделать, иначе им непонятно, зачем они что-то делают. Согласитесь, это практически характеристика всех наших лучших разработчиков.

• Интроверты – люди, которые живут внутренним миром. Экстраверт пришел, пришел, наорал на всех, и ему хорошо. А вы можете себе представить, чтобы разработчики приходили и орали на всех? Нет, такого никогда не будет. Мне иногда даже кажется, что аналитики-экстраверты, разработчики-интроверты. Аналитики на них орут, орут, орут, а разработчики выгорают, выгорают, выгорают. Интроверты, конечно, выгорают.

• Перфекционисты. Я тоже перфекционист – у меня дома книги расставлены по цветам (белые, черные, красные). Отучите себя от перфекционизма, это обязательно нужно сделать. Расскажу маленький лайфхак. Чтобы избавить себя от этой дурацкой привычки, приучите себя делать что-то не до конца или несовершенно. Например, перед сном оставьте тарелку на столе. У меня, кстати, была история с одним очень хорошим специалистом, который выгорал именно из-за неидеальности этого мира. Над ним из-за этого даже жена подшучивала – когда они ложились спать, она говорила: «Саш, я ложку оставила на столе». Он, естественно, держался, как мог, 10 минут, а потом вставал, шел на кухню и клал ее туда, куда нужно. Поэтому отучайтесь сами и отучайте своих сотрудников от перфекционизма. Ошибки – это хорошо, и лучше сделать ошибку, понять ее, идентифицировать со всеми, обсудить и сделать выводы. Итерации должны быть меньше, чтобы мы эти ошибки чаще совершали, чаще вместе видели. В одно лицо, конечно, это не очень полезно.

• И выгоранию подвержены те, кто на себя много берет – функций, задач, ответственности. Зачем вообще нужна ответственность, кто ее придумал? Вы думаете, людей произвели на свет для того, чтобы они за что-то отвечали? Нет, размножайся себе и праздно ешь фрукты – все, к чему готовили наши организмы, наш мозг. Для нас ответственность – это очень тяжело, не нужно ее навешивать на своих сотрудников в команде. Они не так гиперответственны, раз пришли к вам на работу и выполнили свою задачу. Не нужно их еще заставлять за что-то там отвечать. Вы руководитель, вы и отвечайте, иначе зачем еще нужен руководитель? Причем, как только вы станете за что-то отвечать, вы сразу перестанете выгорать.

Чек-лист руководителя: как понять, что наступил @#$%#

Как сразу понять, что в коллективе выгорание?

• Первый признак – это когда происходит ор. Я вначале рассказала, как звонила разработчикам для проведения диагностики процессов на проекте – и они орали на меня сходу, не зная даже, кто я такая и не видя моего лица.

• Второй очевидный признак – это когда люди между собой не дружат. Не до такой степени, что друг на друга кричат, но у них нет доверия. Мы же с вами на работе проводим колоссальное количество времени, и это – не та ситуация, когда можно не доверять друг другу. Если в команде нет коммуникации, значит, люди неинтересны друг другу. Состояние, когда мне неинтересно, чем занимаются другие участники этого же проекта, этого же процесса – это выгорание.

• И третий звоночек – это излишне формальное общение. Помните времена, когда мы стучались к Галине Петровне за авансом? Зачем нам сейчас, если мы все варимся в одном котле, называть друг друга по имени отчеству? Подумайте, сколько времени вы в своей жизни потратили просто на то, чтобы выговорить «Валерьевич» или «Александрович». Шутки-шутками, а времени правда уходит очень много. Излишний формализм чувствуется – ты что-то спрашиваешь, а тебе в ответ: «Уточни сначала у Святослава Валентиновича, запрос должен быть только через руководителя, не нужно мне напрямую ничего говорить». С организационной с точки зрения это разумно, но если вы настроите свои процессы правильно, такого вопроса возникать не будет. А этот излишний формализм – это просто спихивание ответственности, отсутствие азарта, интереса.

Симптомы и последствия выгорания

Проверьте по списку, есть ли у вас признаки выгорания.

Если вы сомневаетесь, что вам плохо из-за того, что у вас, возможно, выгорание – всегда помните про симптомы стресса.

И помните про то, что разово они очень хороши. Страх очень хорош, тошнота очень хороша. Это хорошие состояния, потому что они заставляют нас фокусироваться на каких-то процессах внутри. Подсказывают нам, что что-то в нашей работе не то.

Имейте в виду, что все, что с вами происходит физически – с точки зрения организма правильно. Это то, что может вам помочь в будущем.

Но затяжные истории, конечно, опасны. Я не буду говорить о том, что они вызывают хронические заболевания и в целом нас изводят физиологически, но это очень сильно снижает иммунитет.

Я не могу сказать, что все разработчики жутко больные – вроде нет, но у всех обязательно есть какое-то хроническое заболевание:

• гастрит или язва;

• головные боли или проблемы со зрением – это не всегда связано с выбором профессии, может быть вызвано и снижением иммунитета, в том числе;

• какие-то высыпания и прочее.

Но самое страшное, что многие проблемы происходят от выгорания – я вас пугаю именно для того, чтобы вы предупреждали выгорание в командах. К таким проблемам относятся:

• появление проблем с пищеварением – в разные стороны – это страшно;

• и нарушение либидо. Выгорание просто так не проходит – теряя интерес к работе, мы теряем интерес к жизни. Наш организм говорит: «Зачем ты нужен? Ты занимаешься ерундой. Не будешь же ты сейчас производить на свет людей, которые тоже будут заниматься ерундой?». Наши инстинкты перестают работать, и в этом для организма тоже есть определенный смысл.

Так что, если вы хотите, чтобы ваша команда была довольной, счастливой и сексуально удовлетворенной, пожалуйста, не делайте с ними того, что вы делаете обычно.

Гибкое планирование – с одной стороны, действительно помогает, предупреждая состояние ненужности и отсутствия интереса. Но при этом помните, что вы уже создали условия, в которых люди выгорают практически сразу.

За Agile погонишься, ни Agile не поймаешь. Как быть гибким и здоровым?

Я вас настоятельно прошу научить своих сотрудников восстанавливаться. Дайте им идеи, что кроме работы можно делать что-то еще, чтобы у них было это желание.

• Пусть это будет ванная или вкусная еда.

• Пусть это будут какие-то излишества – любые, кому какие нужны.

• Пусть это даже будут какие-то извращения – ради бога. Главное, чтобы это не было связано с ноутбуком или компьютером, потому что все порно там. Может быть, перенести это в другую форму, к журналам вернуться, в конце концов.

• Вам нужно намекнуть людям, что вокруг них есть жизнь. Зачем делаются тимбилдинги – явно же не для того, чтобы мы с вами веревочный курс прошли. Они проводятся именно для того, чтобы люди немного вышли за пределы своей обычной аудитории.

• Конференция Инфостарта – прекрасная возможность. Дайте сотрудникам возможность здесь присутствовать, привозите всех сюда. Пусть общаются с другими людьми. Речь не только о какой-то специализированной конференции, но и о любой другой. Не нужно, конечно, на медицинский симпозиум ездить, но любые выставки, концерты – отлично подходят.

• Попробуйте читать книги – но только не по работе. Любую бульварную литературу, вплоть до Донцовой. Такая не очень качественная литература для профилактики выгорания очень полезна. Обратите внимание, на Литресе очень много подходящих книг, которые могут вас порадовать.

Советы руководителю:

• Если вы руководите командой или являетесь ее неформальным лидером, помните, что состояние сотрудников зависит исключительно от вас. Харизматичного лидера все неосознанно копируют. Это инстинкт, мы идем за лидером, а раз он успешный, то мы должны вести себя так, как он. Поэтому в проектных командах все друг на друга похожи. Если вы чувствуете, что можете повлиять на других людей, бойтесь себя, потому что ваше поведение и слова, которые вы употребляете, так или иначе влияют на состояние людей.

• Я вас очень сильно прошу – никогда никого ни в чем не обвиняйте. Самое страшное, что может быть в проекте – это необходимость оправдываться, почему человек сорвал сроки и чего-то не сделал. Если у вас на дейли есть вопрос «Что я делал вчера» – не требуйте оправданий с тех, кто вчера ничего не сделал. Главное, чтобы человек делал свою работу хорошо и качественно – это все, что он должен знать как сотрудник.

Я вам желаю не выгорать. Выгорания не существует. Не занимайтесь ерундой – либо идите лечитесь, либо идите работайте.

И привозите команды на Инфостарт, чтобы они были удовлетворены.

Вопросы

Бывает, что есть сложная задача, на выполнение которой команда тратит все силы, находится в драйве, все такие молодцы. А потом наступает затишье, и в это затишье плохо, потому что нет больше такой задачи. И ты понимаешь, что ты уже вроде как не нужен и не важен. Это тоже признак выгорания?

Безусловно, это выгорание. Но кто вам сказал, что эта задача должна быть очень сложной и важной?

Мудрый руководитель никогда не даст сложную задачу своим сотрудникам, разделит ее на части, сделает много маленьких, но интересных задач. Декомпозируйте. Это напрямую аналог разделяй и властвуй. Круто, конечно, давать им такие задачи. Но если они у вас есть, тогда планируйте их.

Чтобы все знали, что сейчас мы выдохнем недельку, а потом будет еще одна задача. Показывайте им это будущее. Это тоже очень важно.

Не должно быть одной задачи, а потом неизвестно что. Отсутствие будущего тоже приводит к выгоранию.

Вчера было выступление Ирины Баржак, она тоже говорила про выгорание. У нее был тезис, что выгоревшие люди высасывают энергию из окружающих. Более того, она рекомендовала с выгоревшими вообще не иметь дела. Хотелось бы услышать ваше мнение – как можно помочь выгоревшему сотруднику и не уйти в это состояние вместе с ним?

Если выгоревший сотрудник находится просто в эмоциональном истощении – это человек, которого не видно, не слышно. Он ничего не сосет, ему ни до кого нет никакого дела. Ему нужно просто дать отдохнуть хотя бы на несколько дней, или может быть переместить его как раз из Scrum в Канбан.

Если сотрудник находится в состоянии деперсонализации, когда он вам язвит, хамит, дерется, конечно, он высасывает энергию, но здесь с ним нужно поговорить. Дайте ему возможность высказаться. Причем он хочет адресно высказаться, руководителю сказать все. Сделайте какие-нибудь кик-офф-сессии или какие-нибудь факап-сессии, где официально каждый может в лицо человеку что-то сказать. Нельзя не иметь с ним дела, иначе он умрет – он может спиться или сделать с собой еще чего-нибудь.

А если он находится в состоянии редукции профессионализма, сомневается в своей значимости – он не будет из вас сосать энергию, он сам бедный несчастный, весь погружен в себя. Его нужно поощрить, сказать, какой он молодец – хоть как-то вытащить его из этого состояния.

Как бы это ни прозвучало парадоксально – ни в коем случае не бросайте выгоревших, им нужна наша помощь. Кто, если не мы?

Зачем нам нужна энергия, если не для того, чтобы ей делиться. У нас еще много останется.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции  Infostart Event 2022 Saint Petersburg.