Сотрудник подготовил ответ заказчику, но не отправляет его. Сначала показывает руководителю.
Вопрос обычный и в нем нет ничего особенного, похожие ситуации он уже разбирал. В письме есть готовое решение. Но последнее слово всё равно должно прозвучать сверху.
Через некоторое время руководитель начинает раздражаться: люди ничего не решают сами, приходят за подтверждением и отвлекают.
Самое простое объяснение, которое приходит первым в голову - сотрудникам не хватает ответственности. Иногда это действительно так. Но сначала стоит посмотреть, что в этой команде происходит после самостоятельного решения.
Его принимают? Возвращают только потому, что руководитель сделал бы иначе? После ошибки помогают разобраться или сразу забирают задачу?
Есть по меньшей мере два способа приучить людей ждать указаний. Первый - проверять почти каждый шаг. Второй - передать задачу со словами «разбирайся сам», но не объяснить границы, ожидаемый результат и допустимый риск.
В обоих случаях сотрудник снова приходит за решением. Но если разбираться с этими ситуациями одинаково, одну из них можно только ухудшить.
Когда последнее слово всегда остается за руководством
Плотный контроль редко начинается с желания управлять каждым движением, да и редко когда такое желание появляется. Обычно причины вполне адекватные в виде проблемного и требовательного заказчика, маленьких сроков и тд. Если возникнет проблема, объясняться в первую очередь придется руководителю.
Вроде всё вполне логично и на коротком отрезке времени такой подход помогает. Сомнительный ответ можно остановить до отправки, слабое решение - поправить до разработки, риск - заметить до того, как он превратился в претензию. В общем, среагировать до наступления последствий.
Вот только временная страховка довольно легко становится не временной.
Я сам попадал в эту ситуацию. Просил сотрудников показывать ответы заказчику и сообщать о промежуточных действиях. В спорных или нестандартных вопросах в этом была польза. Позже тот же порядок сохранился и для вполне обычных решений.
Постепенно я начал исправлять не только ошибки. Сотрудник приносил рабочий вариант, с которым можно было двигаться дальше, а я менял формулировку или способ выполнения.
Существенного риска не было. Мне просто казалось, что мой вариант лучше.
В таких случаях сотрудник может сделать для себя выводы. Если решение всё равно перепроверят и, скорее всего, подправят, безопаснее спросить заранее. Тогда последний выбор остается у руководителя вместе с частью ответственности за него.
Человек при этом не обязательно перестает думать. Он может разобраться в вопросе, подготовить вариант и оценить последствия. Но перед последним шагом остановится, потому что именно здесь в работу обычно включается руководитель.
Сначала наверх уходят действительно сложные вопросы. Потом начинают согласовывать случаи, с которыми уже сталкивались. Еще позже руководитель становится обязательным участником почти любого решения и получает подтверждение собственной правоты: без него работа замедляется.
В этой схеме есть еще одна неприятная деталь. Право на ошибку руководитель фактически оставляет себе. Его собственное решение тоже может оказаться не лучшим, но воспринимается как более безопасное уже потому, что принято им. Вариант сотрудника приходится отдельно защищать.
Именно поэтому мне оказалась полезна исходная идея теорий X и Y Дугласа Макгрегора. Их часто пересказывают как описание двух типов работников: ленивых и инициативных. У Макгрегора речь шла прежде всего о предположениях самого руководителя.
Одно предположение требует постоянного внешнего контроля. Другое допускает, что человек способен самостоятельно направлять усилия, если понимает цель и принимает ее.
Такие ожидания быстро превращаются в рабочие правила. Одному сотруднику дают довести вопрос до конца. Другого подключают к руководителю еще до того, как он успел предложить решение. После ошибки одному помогают разобраться, у другого сразу забирают задачу.
Исследования эффекта Пигмалиона в организациях показывали, что ожидания руководителя могут быть связаны с результатами сотрудников. Но полезнее здесь не спорить о размере эффекта, а посмотреть на сам механизм. Ожидания влияют на то, кому дают сложные задачи, кого поддерживают, чьи решения оставляют в силе и кому позволяют попробовать еще раз после ошибки.
Руководитель может быть уверен, что просто оценивает уже сложившееся поведение людей. На практике часть этого поведения развивается внутри разных условий.
Одному дают пространство для проб и исправлений. Другого начинают контролировать заранее.
Систему часто поддерживает и сама организация. Когда после любой проблемы первым звучит вопрос «кто это согласовал?», руководители довольно быстро начинают собирать подтверждения даже там, где раньше они не требовались.
Это не значит, что любая пассивность создана руководством. У сотрудников разный опыт, отношение к работе и готовность отвечать за результат. Некоторые действительно стараются передать решение наверх.
Но перед таким выводом полезно проверить, что человеку вообще разрешено решать самостоятельно.
Почему одного призыва «разбирайся сам» недостаточно
После периода постоянных согласований руководитель может качнуться в другую сторону. Он устал быть обязательной точкой во всех вопросах, поэтому объявляет полную самостоятельность.
«Ты опытный специалист. Разберись сам».
И вот тут может возникнуть другая ситуация. Вместе с задачей сотрудник может не получить критериев результата, ограничений, нужной информации и понимания, в какой момент требуется помощь руководителя.
Особенно часто здесь смешивают ответственность и полномочия.
Фраза «теперь эта задача твоя» еще не означает, что человек получил право принимать связанные с ней решения. Если любое отклонение от привычного способа нужно согласовать, полномочия остались наверху. Сотрудник отвечает за итог, но не может полноценно на него влиять.
Бывает и другой вариант: согласований почти нет, но руководитель не объяснил, какой результат считает приемлемым. Он возвращается ближе к завершению работы и видит не то, что ожидал.
После этого легко решить, что доверие не работает и всё снова придется проверять самому.
В моей практике не было одной крупной проблемы, после которой все причины стали сразу очевидны. Были отдельные случаи, когда границы свободы расширяли слишком быстро. Тогда приходилось сделать шаг назад: подробнее объяснить результат, назвать решения, которые сотрудник принимает сам, и договориться о нескольких точках сверки.
В одном случае более узкие границы заметно повысили эффективность. Человеку стало проще работать, когда исчезла необходимость угадывать ожидания.
С другими происходило обратное. Частые согласования только замедляли работу. Им хватало цели и нескольких точек, где нужно обсудить существенный риск.
Этот контраст совпадает с выводами крупной работы об устройстве труда. Стивен Хамфри, Дженнифер Нарганг и Фредерик Моргесон рассматривали автономию вместе с обратной связью, сложностью работы, поддержкой и доступом к информации.
То есть убрать контроль недостаточно. Важно, понимает ли человек результат, хватает ли ему информации и может ли он действительно влиять на способ выполнения задачи.
Количество проверок при этом не стоит определять только по должности или общему стажу.
Сильный разработчик может самостоятельно вести знакомый функциональный блок, но нуждаться в частой сверке в новой предметной области. И наоборот, специалист без большой должности может уверенно принимать решения в повторяющихся задачах, которые хорошо знает.
Исследования адаптации новичков показывают, насколько важны ясность роли, уверенность в способности справиться и принятие в коллективе. На старте более частая обратная связь может быть полезной. Она помогает быстрее понять местные правила и увидеть риски, которые пока неочевидны.
Но такой режим не должен быть всегда.
Если после моей проверки решение сотрудника несколько раз не изменилось, это уже повод убрать проверку.
На новой или рискованной задаче часть контрольных точек можно временно вернуть. Главное - объяснить, почему сейчас нужно сверяться чаще и по каким признакам этот режим снова изменится.
Что происходит после несогласия и ошибки
Руководитель может регулярно говорить: «Предлагайте идеи». Тут всё становится понятным, когда предложение сотрудника отличается от его собственного мнения.
Если другой вариант каждый раз приходится долго защищать, предложений становится меньше. Если любая идея автоматически оборачивается дополнительной работой, но человек не может повлиять на окончательное решение, интерес к инициативе тоже быстро заканчивается.
В исследовании сотрудников ресторанной сети открытость руководителя была связана с готовностью людей говорить о проблемах и возможных улучшениях. Джеймс Детёрт и Итан Беррис изучили данные 3149 сотрудников и 223 руководителей ресторанной сети. Чем более открытым к предложениям воспринимался руководитель, тем чаще сотрудники говорили о проблемах и возможных улучшениях. Авторы связывали это с психологической безопасностью: люди охотнее высказывались, когда не ожидали негативных последствий лично для себя.
Руководитель не обязан принимать каждое предложение. У него может быть больше информации, а идея может не учитывать серьезные ограничения.
Но человек видит разницу между объяснением и коротким «делай как сказано».
Похожая логика работает после ошибок.
Если после первого промаха задачу забирают, сотрудник начинает согласовывать больше действий заранее. Если раннее сообщение заканчивается публичным обвинением, возникает желание сначала попробовать исправить проблему самостоятельно.
Для руководителя здесь важен вполне практический вопрос: когда он узнает о проблеме? В момент, когда проблему еще можно исправить, или уже после попыток скрыть последствия?
Речь не о том, чтобы перестать требовать результат. Повторяющаяся небрежность требует прямого разговора об ответственности. Но добросовестная ошибка и сознательное игнорирование договоренностей - не одно и то же.
Прежде чем обвинять сотрудника
По одному количеству вопросов причину не определить.
Сотрудник может принести готовое решение и всё равно попросить разрешение, потому что последнее слово фактически всегда остается наверху.
Он может регулярно уточнять ожидаемый результат, потому что критерии понятны руководителю, но ни разу не были нормально проговорены.
О проблеме могут сообщать слишком поздно не только из-за безответственности. Иногда люди хорошо помнят, чем закончились предыдущие плохие новости.
То же самое с инициативой. Если предложения несколько раз проигнорировали или использовали как повод выдать автору еще больше работы, молчание становится вполне рациональным.
Конечно, бывает и иначе. Границы понятны, полномочия действительно переданы, помощь доступна, а человек всё равно избегает решения. Тогда нужен другой разговор - о компетентности, мотивации или ответственности.
Но до этого разговора лучше не перескакивать слишком быстро.
Я бы начал с одной повторяющейся задачи
Полностью перестраивать систему делегирования не обязательно. Проверить гипотезу можно на одном типе решений.
Например, на ответах заказчику или выборе способа реализации.
Сначала договориться, какой результат нужен и что сотрудник решает самостоятельно. Отдельно обозначить риски, при которых нужно остановиться и подключить руководителя.
После этого оставить одну-две промежуточные точки, если они действительно нужны.
Между ними лучше не вмешиваться в способ работы только потому, что самому так привычнее и спокойнее.
Через несколько повторений становится видно, начал ли сотрудник приносить варианты вместо просьб решить за него. Раньше ли сообщает о рисках. Стало ли меньше пустых согласований.
Если вопросов стало меньше, а решения не ухудшились, значит, дело было не только в сотруднике.
Если ничего не изменилось, придется искать другую причину.
Теперь перед фразой «сначала покажи мне» я стараюсь остановиться. Что именно я хочу проверить: риск, который сотрудник пока не видит, или просто чужой способ сделать работу?
Иногда моя проверка действительно нужна.
Но если человек уже несколько раз справился, заранее предупредил о рисках и может объяснить принятое решение, согласование существует только для моего собственного спокойствия.