У одного из сотрудников было заметно больше багов в релизах, чем у остальных. Ошибки повторялись, а предложение пройти обучение или отдельно разобрать слабые места он сначала отвергал.
На встречу я пришёл с примерами. Старался не оценивать человека целиком и не говорить, что он невнимательный, безответственный или недостаточно сильный специалист. Речь шла о результатах нескольких релизов и о повторяющейся проблеме, которую нужно было решать.
Ответ последовал почти сразу:
«А я-то тут при чём? Это всё потому, что Вася, Петя или ещё кто-то сделал что-то не так. Я вообще не виноват».
Можно было остановить его и продолжить перечислять факты. Они у меня были. Можно было пойти в другую сторону: признать, что работа общая, на результат влияют разные люди, а значит, предъявлять требования одному сотруднику несправедливо.
Оба варианта позволили бы быстрее закончить встречу.
Вместо этого мы стали разбирать все случаи. Я показывал конкретный эпизод и спрашивал, что в нём происходило, где появилась ошибка, кто работал со связанными изменениями, что было известно до релиза, в какой момент можно было заметить риск.
В некоторых случаях сотрудник справедливо указывал на действия коллег. Игнорировать это только потому, что встреча была назначена из-за его результатов, было бы неправильно.
Постепенно приходило понимание о том, что чужой вклад в проблему не означал, что собственной зоны ответственности не было вообще. Где-то оставалась проверка результата, где-то можно было раньше сообщить о риске, где-то обратиться за помощью до выпуска.
В итоге мы перестали спорить о том, кто виноват во всём сразу, и смогли перейти к самой проблеме.
Для меня в этом и заключается одна из сложных сторон управленческой эмпатии. Объяснение сотрудника нужно воспринять всерьёз и проверить. Даже если в итоге вы с ним не согласитесь.
Когда факты уже собраны
Слушать проще, пока от беседы не зависит решение. Намного сложнее слушать, когда последствия событий или действий уже видны, примеры подготовлены и руководителю кажется, что осталось только констатировать факты и донести очевидный вывод.
В такой ситуации слова сотрудника быстро начинают звучать как оправдания. Иногда человек действительно пытается избежать ответственности. Но если принять решение заранее, обсуждение становится полной формальностью. Сотруднику разрешают высказаться, хотя никакой его ответ уже не способен повлиять на оценку событий.
Натали Лонгмайр и Дэвид Харрисон в метаанализе 304 независимых выборок разделяли два близких процесса: попытку увидеть ситуацию глазами другого человека и эмоциональное сопереживание ему. Оба помогали внимательнее относиться к другим, но действовали по-разному. Сопереживание сильнее подталкивало к поддержке, а принятие чужой перспективы оказывалось полезнее там, где нужно было понять другого человека и одновременно не потерять собственную задачу. Для руководителя это важное различие. Можно видеть, что сотруднику неприятно, и захотеть быстрее смягчить вывод. Но сначала нужно разобраться, как он понимает ситуацию, какие обстоятельства учитывает и где проводит границу своей ответственности. После этого требования могут измениться, а могут остаться прежними.
В истории с багами мне пришлось признать, что не каждый дефект появился только из-за действий одного сотрудника. Но его версия о полной непричастности тоже не подтвердилась.
Здесь важно не выбрать более удобное объяснение, а проверить обе версии.
Почему человек слышит больше, чем было сказано
Я говорил о количестве ошибок и повторяющихся проблемах перед релизом. Сотрудник мог слышать другое: его считают слабым специалистом и больше ему не доверяют.
Это не отменяет факты и не делает встречное нападение нормальным способом общения. Но помогает понять, почему человек защищается даже тогда, когда руководитель не повышает голос и не обсуждает личные качества.
Авраам Клугер и Анджело ДеНизи в крупном метаанализе показали, что обратная связь не всегда улучшает результат [2]. В заметной части рассмотренных случаев после неё люди выполняли задачу хуже. Одно из объяснений было связано с направлением внимания. Когда человек начинал думать не о работе, а о том, каким его теперь считают, польза обратной связи снижалась.
Для руководителя отсюда следует не запрет на неприятные оценки, а требование к их точности и передаче правильного содержания.
Фраза «ты постоянно допускаешь ошибки» заставляет сотрудника защищать себя целиком. Формулировка «в нескольких последних релизах повторилась одна и та же проблема проверки» тоже может задеть, но с ней хотя бы можно работать и продолжить более конструктивное обсуждение.
Аккуратная формулировка не создаёт дополнительный конфликт там, где без него можно обойтись.
Что делать с возражениями
Когда сотрудник начал перечислять других участников, первой реакцией было желание вернуть обсуждение к его работе: сейчас мы говорим не про Васю и не про Петю.
Иногда это действительно приходится произносить, без этого никуда. Но если результат создавался несколькими людьми, нельзя заранее считать любое упоминание коллег попыткой перевести стрелки. В возражении может находиться часть причины.
Поэтому мы брали один случай и восстанавливали ход работы. Я задавал вопросы, сотрудник объяснял, какие действия выполнял сам и что получил от других. Затем переходили к следующему эпизоду.
Такой разбор оказался полезнее общего спора о том, кто прав, а кто виноват. Он позволил отделить ситуации, где сотрудник действительно зависел от чужой работы, от случаев, где он мог повлиять на результат, но не сделал этого.
После объяснения оставался вопрос: что человек мог предпринять в тех обстоятельствах?
Раньше сообщить о риске. Запросить дополнительную проверку. Показать промежуточный результат. Сказать, что при текущем сроке выпуск релиза небезопасен. Возможно, доступных действий действительно не было. Тогда руководителю нужно пересмотреть процесс или само требование.
Но наличие общей работы и нескольких участников процесса не означает, что каждому участнику нечего менять со своей стороны.
Факты должны работать в обе стороны
Встреча с примерами выглядит объективной. Но факты тоже можно подбирать так, чтобы они только подтверждали уже вынесенное решение. Сотруднику предлагают объясниться, а затем последовательно отвергают всё, что не совпадает с версией руководителя.
В метаанализе 183 исследований Джейсон Колквитт с коллегами показал, что люди оценивают не только итог организационного решения. Для них важны процедура, качество объяснения и межличностное обращение.
Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, но признать сам разбор справедливым: если увидел конкретные факты, понял критерии, смог изложить свою версию и убедился, что новые сведения действительно учитываются. Вежливого тона для этого недостаточно. Если решение уже принято и никакие объяснения не могут на него повлиять, предложение высказаться будет выглядеть формальностью.
В нашем случае я мог признать, что часть ошибок пришла со связанных участков, а в некоторых эпизодах ответственность распределялась между несколькими людьми. После этого было проще обсуждать то, что всё-таки зависело от самого сотрудника.
Если руководитель не готов пересмотреть хотя бы часть своей оценки, вопрос «как ты это видишь?» звучит скорее для вида.
Когда настойчивость начинает мешать
У меня был и другой разговор. Он постепенно перешёл в более настойчивую форму и зашёл в тупик. Содержание оставалось важным, но добиться результата удалось только на следующей встрече.
Я не переходил на оскорбления и не отказывался от фактов. Причина была в другом. Сначала я хотел разобраться, а затем всё сильнее старался добиться, чтобы человек согласился со мной прямо сейчас.
Чем чаще я повторял аргументы, тем меньше смысла оставалось в продолжении. Сотрудник уже не объяснял свою позицию, а просто удерживал её.
Джеймс Гросс и Оливер Джон в серии из пяти исследований сравнивали переосмысление ситуации и подавление внешнего выражения эмоций. Просто скрыть раздражение и по-другому посмотреть на происходящее - не одно и то же.
Руководитель может говорить ровным голосом, но перебивать сотрудника, не слышать возражения и повторять один аргумент, пока тот не согласится. Поэтому перед встречей полезно изменить не выражение лица, а цель: не заставить человека признать вину, а установить факты, услышать неизвестное и определить, что должно измениться
Если цель звучит как «сотрудник должен признать, что я прав», встреча легко уходит в спор. Более эффективно ставить другую цель: установить, что произошло, узнать то, чего я пока не знаю, и определить, что меняется дальше.
Иногда для этого лучше сделать паузу и вернуться к теме позже. В том случае последующая встреча оказалась продуктивнее, чем попытка продолжать первый спор.
Почему молчание сложнее спора
Мне проще работать с возражением, чем с молчанием или быстрым ответом: «Да, всё понял».
Когда человек спорит, хотя бы видно, с чем он не согласен. После быстрого и формального согласия остаётся слишком много неизвестного. Он признал проблему? Решил, что спорить с руководителем бесполезно? Пообещал исправиться, чтобы быстрее закончить встречу?
Психологическую безопасность иногда понимают как отсутствие напряжения. Но метаанализ М. Лэнса Фрейзера и соавторов, включавший 136 независимых выборок, связывал её прежде всего с готовностью людей брать межличностный риск: задавать вопросы, признавать ошибки, сообщать о проблемах и высказывать несогласие.
Сотруднику может быть неприятно услышать оценку своей работы и он в этом случае может не чувствовать психологическую безопасность. Важно, может ли он объяснить свою позицию и указать на ошибку руководителя, если такая ошибка есть.
Поэтому вопрос «всё понятно?» почти ничего не проверяет. На него слишком легко ответить утвердительно.
Я стараюсь спрашивать иначе: как ты сам сейчас видишь проблему? С чем из сказанного не согласен? Что будешь делать по-другому в следующем случае? Из него можно понять, что именно человек услышал и о чём мы в итоге договорились.
Где заканчивается поддержка
Причины рабочих проблем бывают объективными. У человека может быть высокая нагрузка, недостаток опыта, неясная зона ответственности или сложная ситуация вне работы. Всё это нужно учитывать.
Иногда после встречи правильным решением будет уменьшить нагрузку, дать больше времени, подключить наставника или изменить порядок проверки. Требования руководителя тоже могут оказаться неверными или невыполнимыми.
Но он отвечает не только за одного сотрудника. Если ошибки регулярно попадают в релизы, задачи приходится передавать коллегам. Если обучение отвергается, последствия распределяются по всей команде.
Понимание причин не устраняет эти последствия.
Если сотрудник понял ожидания, получил необходимую поддержку и продолжил работать по-прежнему, вопрос уже не решается новой формулировкой. Потребуются дополнительные контрольные точки, изменение зоны ответственности или другое управленческое решение.
Одной корректной беседы бывает недостаточно. Иногда проблема просто не решается разговором.
Чем закончился тот разбор
Мы не пришли к выводу, что все баги появились по вине одного сотрудника. Не было и обратного решения, что от него ничего не зависело.
После разбора стало понятнее, какие ошибки возникали из-за совместной работы, а где сотрудник мог действовать иначе. Мы смогли уже обсуждать то, что нужно изменить в следующих релизах.
После подобных встреч я стараюсь проверить три вещи: одинаково ли мы понимаем проблему, какое конкретное действие должно измениться и когда мы снова посмотрим на результат.
Не «буду внимательнее», а, например, раньше сообщать о риске, показывать промежуточный результат или проводить дополнительную проверку перед выпуском. Со стороны руководителя тоже нужно действие: дать доступ к помощи, организовать разбор или уточнить ожидания.
Перед следующей неприятной встречей я проверяю себя. Какие факты у меня действительно есть? Где начинается моя интерпретация? Что я пока не знаю? Какая информация сотрудника способна изменить мою оценку? И что произойдёт, если после встречи ничего не изменится?
В той ситуации мне не требовалось, чтобы сотрудник произнёс: «Да, я виноват». Нужно было понять, где его возражения обоснованы и что он будет делать иначе.
Если бы я сразу пресёк фразу «я вообще не виноват», мы, вероятно, дольше обсуждали бы людей и меньше - проблемы. Требования в итоге не исчезли. Просто мы наконец смогли говорить о том, что не должно повториться в следующий раз.