Сейчас много чего ориентируется на Восток (в смысле и чаще всего – на Китай). И вот у них в традиции возраст человека определяется не со дня рождения, а со дня зачатия. И именно от этой даты (как уж это уточняют – я не в курсе) многое рассчитывается, в том числе судьба, линия жизни и его сильные и слабые стороны. (Знатокам и профи в Фен-шуй и классической древнекитайской культуре просьба не тянуться сейчас за тапком, мне нужна лишь аналогия, а не глубина))).
Когда мы говорим о проекте внедрения, то принято отсчитывать его срок – официально – от заключения договора. То, что ему предшествуют поиски сторонами друг друга, переговоры, обследование (хоть в каком-то объеме) – это тоже принимается во внимание, так как волей-неволей это тоже затраты ресурсов, влияющих на конечный результат.
И, безусловно, в этой сфере – поиска и привлечения клиентов, ведения проекта (управления проектом), даже управления персоналом (надо полагать, в основном речь идет о сотрудниках группы внедрения) и его мотивацией – сказано, написано уже очень много.
Я же хочу «посветить фонариком» (пока не более!) в сторону, которую и не обсуждают, и обычно не принимают во внимание. А она влияет – и весьма сильно – на начальные этапы будущего проекта, потому что задает тон всей дальнейшей работе.
Психофизиологи уже давно отмечают, что большое количество проблем человека – будь это проявленные болезни или мешающие жить душевные травмы, определяются тем, как и в какой обстановке произошло зачатие человека. Я сейчас не про видеозаписи «процесса», не про то, кто стоял «со свечкой» при этом, а всего лишь о том, например, планировался ли ребенок или «случился» после бурной вечеринки, родился в любящей семье или стал результатом насилия и т.д. Здесь можно было привести много еще вариантов, но давайте перенесемся все же в нашу профильную сферу.
С чего же начинается то, что в итоге станет проектом внедрения?
Очень часто (если не постоянно) я слышу и читаю рассуждения и даже жалобы внедренцев на то, что «клиент сам не знает, чего он хочет». На проводимых курсах прошу коллег-внедренцев субъективно (хотя бы) оценить – какой процент их клиентов способен описать цель внедрения новой ИС? Однажды прозвучал ответ «30%», но он был единичным. В основном ответы располагались в интервале от 5% до 10%.
Разумеется, в такой обстановке цель проекта можно обозначить, как в сказке: «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что», а в итоге пожелание клиента может сводиться к обретению с помощью новой ИС того, «чаво на белом свете вообче не может быть!» (© Л. Филатов).
Знакомо?
То есть, имея в виду использование современной, высокотехнологичной (все же да, при многих малоприятных нюансах) информационной системы, клиент входит в процесс, не имея ни отсмартованной цели, ни формализованного актуального документооборота, ни необходимых для этого человеческих ресурсов, ни даже понимания того, что все это и многое другое необходимо для внятного и главное – успешного результата этого внедрения. В противном случае придется в итоге при подписании акта (если до этого дойдет без конфликтов), спеть соло или дуэтом двух сторон проекта слова из песенки: «Я его слепила из того, что было, а потом что было – то и полюбила!».
В этой статье я не предлагаю никому чудесной волшебной палочки, которая разгонит вокруг вас непутевых клиентов и подгонит осознанных. Однако, и «кто предупрежден – то вооружен» по-прежнему актуально. Если понимать причины и иметь в своем арсенале некоторое количество EQ (эмоциональной компетентности), и все первоначальные разговоры с будущим клиентом вести в русле проявления и уточнения ситуативной составляющей запроса на внедрение, то есть все шансы избежать хотя бы какого-то количества непродуктивных итераций – хоть переговорного процесса, хоть уже внедренческого и адаптационного.
Просто есть смысл исходить из того, что выпустить на наше счастье из какого-то питомника или заповедника идеальных клиентов нам никто не сможет. А научиться более продуктивно работать с имеющимися – вполне возможно и полезно самим внедренцам.
На этом месте перестать читать эту статью (дабы не тратить свое время на прочтение и желчные комменты) могут те из уважаемых коллег, кто работает по принципу – чем больше часов, тем нам выгоднее (и у кого есть достаточно клиентов, готовых до бесконечности платить почасовку), те, кому проще нахлобучить клиенту свой жесткий вариант ИС, чем заниматься «спасением их души», уточнением их специфики и т.д. То есть те, кто ответственность за результат внедрения у клиента забирают в свои руки. У меня нет цели кого-то «перевести в свою веру» и интриговать до последнего, чтобы в конце вы осознали, что для вас эти «многабукафф ни о чём». Есть достаточно клиентов, готовых отдать вам свою ответственность за результат, заплатив за это деньги, и это нормально. Пожелаю вам успехов!
А с теми, кто остался, я загляну в тот неопознанный момент, когда какой-то персонаж в фирме нашего потенциального клиента, осознал, что что-то необходимо менять.
Предлагаю в гипотетическом примере пройтись назад по шкале времени от того момента, когда вы встретились с представителем возможного будущего клиента до того момента, когда у кого-то из ключевых лиц фирмы зародилась мысль о том, что нужны перемены в ИС.
Ожидаю возражений в духе, что никто и никогда не станет нам этого рассказывать. Отвечу – сотря КАК спросить! Если спросить об этом «в лоб» - конечно, никто и никогда. Но прояснить первопричину с помощью цепочки взаимозависимых вопросов не только можно, но и весьма полезно.
Тут сразу следует оговориться, что человек, который вышел на вас (если вы – внедренец) в первом контакте, может не оказаться тем самым лицом, которое «запустило процесс» тем или иным способом. Поэтому при первом знакомстве – и по правилам хорошего тона, и ради дела – будет полезно выяснить – кем на фирме потенциального клиента является ваш собеседник.
(Поскольку в этой статье я пока еще не предлагаю вам скрипты вопросов каждого этапа, это уже контент внедренческого коучинга, здесь, и в последующих статьях, будут приведены «вектора» вопросов различных этапов первичного разговора, первичного обследования и иных по уровню витков спирали прояснения ситуации «ОТ…» и «К…» (от чего клиент хочет уйти и к чему прийти»).
Поэтому следующий вопрос может звучать так – кто инициировал запрос на изменение имеющейся ИС? Если будет ответ, то уже прояснится – с какого уровня «замаячило».
Если инициировали сотрудники IT отдела, это одна мотивация, если руководитель – другая. Если кто-то из топов первого уровня – третья (она же может оказаться и четвертой, и пятой…).
Например, оказалось, что руководитель. Тут можно постараться прояснить, руководитель руководителем на этой фирме давно, или пришел недавно? Имеет значение. Если руководитель «свеженький» - ожидаем тенденции сделать так же, как у него на предыдущей фирме, хорошо ли там было в итоге или плохо, но будет гнуть свое, не факт, что будет учитывать особенности новой фирмы, это один сценарий развития событий. Здесь и мотивацию персонала всех уровней придется учитывать «за скобками», точнее, ее отсутствие, и как следствие – саботаж любого рода, на разных уровнях персонала (специалистов, менеджеров среднего уровня, топов). При обследовании в том числе.
Аналогичная ситуация ожидаема и при слияниях и иных реорганизациях. Когда новая ИС навязывается «сверху» по команде «упал – отжался».
Если руководитель «со стажем работы на данном предприятии», хотя и не все однозначно, но есть вероятность, что потребность в изменении ИС «растет из правильного места» – старая ИС перестала удовлетворять по множеству причин (если причин мало – стараются адаптировать старую, кажется что так выгоднее). При этом еще полезно уточнить, какие организационные изменения происходили в недавнее время? Рост филиальной сети? Новые виды деятельности (диверсификация)? Или перестали устраивать оперативные данные прежней ОС (недостаточно для принятия управленческих решений)? По скорости, по аналитике, еще по какой-то причине (причинам).
(Бывает, правда, еще и такая причина «от руководителя» – хочу систему, как у друга Васи Пупкина на фирме. Это история отдельная. Рассмотрим позднее.)
Почему я считаю, что неудовлетворенность руководителя – это самая правильная мотивация? (Если принять за данность, что руководитель – профессионал и на своем месте, чего мы, как приглашенные (ну, пока что почти приглашенные))) специалисты определить сразу не в состоянии, нет такого «градусника под мышку»). Потому что тогда это реальная и адекватная причина для запуска процесса таких изменений, долгих и дорогостоящих в большинстве случаев. Сюда же логично отнести и инициацию от IT – так же при допущении адекватности, - так как нарастание технических проблем это правильный сигнал к изменениям. В последнем случае «крик души» ITR09;шников, разумеется, или подкреплен поддержкой руководства (и потому происходит этот разговор), либо нет или есть ограничения.
Соответственно, если соединить права и компетентность вашего собеседника и выясненную мотивацию к началу изменения ИС, это уже поможет выстроить дальнейший разговор.
Да, о компетентности. Этого, конечно, «в лоб» также не выяснить. То есть, выяснить довольно сложно. Потому что под компетентностью в данном случае я понимаю способность «человека от клиента» ответить на целый ряд количественно-качественных вопросов для прояснения стартовой ситуации, первичного определения базовой (основной, центральной или единственной) конфигурации новой ИС, необходимости применить одно многофункциональное или несколько специализированных типовых решений.
И вот тут я позволю себе немного «отойти в сторону» от логики и технологий, схем и процедур.
Отдаю себе отчет в том, что «левополушарность» нашей работы не очень-то допускает такую составляющую, как энергетика, состояние, способность создать нужное поле взаимодействия с клиентом. Не стану с места в карьер доказывать, что это есть, так как сама к этому пришла далеко не сразу, хотя сейчас знаю, что это есть и работает. Предлагаю лишь, если вы еще читаете эти строки, пробовать, наблюдать за результатами и делать свои собственные выводы.
Если привести в качестве примера процедуру продаж, навыки которой можно развить на многочисленных, наверное, самых многочисленных из всех, тренингов, то напрашивается аналогия – в первой беседе с потенциальным клиентом вы продаете себя (ну, в смысле, свою компетентность, разумеется!)). Что важно в продажах – установить поле доверия с потенциальным покупателем, понять его истинные потребности!
Предвижу возражения, что в огромном количестве случаев эти потребности создают искусственно, и никакие они не истинные, применяют манипуляции – и т.п. Это так, но я оставляю на ваш личный выбор – искреннее желание понять истинные проблемы вашего заказчика и решить их максимально полно, ну или – да – сманипулировать.
Но то, о чем я хочу рассказать, хотя и может показаться излишним и ненужным, тем более, если каким-то образом вкладываться в развитие новых навыков, это не пустая трата ресурсов. Это вложение в первую очередь в себя. Это собственный капитал, который чрезвычайно полезен не только в работе и в той специфике, о которой мы говорим. Этот капитал может не только улучшить результаты работы, ее итоговую эффективность, но и увеличить эффективность вашей собственной жизни!
Я говорю о развитии навыков коммуникации (общения). Есть некие правила эффективного общения с кем и с чем угодно. Потому что вся жизнь человека – это общение. А качество общения, конкретной коммуникации, зависит от ваших навыков общения и вашего состояния. Вспомните в собственной жизни случаи, когда одно и то же явление (например, дождь), или предмет (например, стакан горячего чая), или человек (например, коллега по работе) в разное время вызывали у вас диаметрально противоположную реакцию!
К навыкам общения относится, в том числе, и самый важный и хронически отсутствующий в наше сумбурное время – навык слушать и слышать! То есть, это, разумеется, два разных навыка. Но очень близких!
Какое отношение это имеет к теме данной статьи?
Если вы, например, задав вопрос, после двух-трех сказанных в ответ слов, перебиваете собеседника, потому что вам показалось, что картина его реальности вам уже полностью ясна (и какое же это заблуждение!), и утверждаете собственное вИдение ситуации, есть все шансы пойти по ложному пути. По своему, исходящему из паззлов собственного опыта. А не по реальному, который есть у собеседника. (Заметьте, я не призываю выслушивать часами жалобы потенциального клиента на то, как у него все плохо. В этом не будет пользы ни делу, ни вам, ни самому клиенту!).
Если вы, например, выслушивая вашего собеседника, смотрите по сторонам, пересчитывая мысленно углы вашего (или его) офиса, если ваше состояние напоминает состояние повидавшего виды, строгого, упёртого Родителя*), выслушивающего «жалкий лепет» непутевого Ребенка, вечно ничего не соображающего и заведомо способного испортить любое дело, то, даже если вы «отдавите» из него нужные вам ответы, вряд ли это будет означать качественное сотрудничество.
А если вы создадите со своим собеседником так называемый «раппорт», контакт, обще поле, то велика вероятность не только того, что вы получите очень нужные для вашей совместной работы детали общей картины, но и сумеете уловить в этом общем поле правильную картинку его реальности. Это будет тем более ценно, что одной из проблем коммуникации между клиентом и внедренцем является ощутимая разница в терминологии (применяемой в типовых решениях 1С и используемой для профессиональной коммуникации на фирме клиента).
Кстати, как я писала выше, этот навык прекрасно поможет в общении с членами семьи, друзьями да и вообще с любым человеком!
Продолжение следует…
_________________
*) Приведены две позиции в коммуникациях по Эрику Берну («Игры, в которые играют люди» и «Люди, которые играют в игры»).
