В двадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как проходил запуск Lamoda Sport в части автоматизации, какие специалисты работали над этой задачей и что помогло запуститься в короткие сроки.
Гость эфира: Владимир Короткий, руководитель отдела проектов 1с в Lamoda Tech
Ведущая подкаста: Мария Серёгина
О чем поговорим:
2:33 - Откуда возникла потребность в быстром запуске, как на это реагировала команда и как выбирали решение для автоматизации.
12:55 - Что представлял из себя быстрый запуск с точки зрения сроков и объемов работ.
21:24 - В каком составе команда работала над проектом.
27:38 - Как планировали работы над проектом.
29:33 - За что отвечали консультанты 1С на проекте.
32:22 - Что нужно учесть, чтобы быстрый запуск прошел успешно.
Не стоит забывать, что исход проекта во многом зависит от мнения пользователей. Когда сотрудники не готовы к изменениям, а важные вопросы не проговариваются вслух, возникает сопротивление и саботаж. Разберем, как к этому готовиться и как помогает «нулевой этап» – стратегическая сессия перед проектом.
Это откровенный разбор сложного проекта – два года работы, почти 200 000 часов трудозатрат и десятки управленческих решений, принятых на грани. Делимся практическими выводами: как формировать команду без ошибок, как минимизировать ротацию и выгорание, как работать со «звездами» и как удерживать баланс во взаимодействии с влиятельным заказчиком. В статье – реальные формулы, методы и управленческие принципы, которые помогают выдерживать давление, контролировать метрики и доводить крупные корпоративные проекты до конца.
В статье представлен практический кейс внедрения принципов бережливого производства и инструмента Kanban в отечественной ERP-системе. Пошагово раскрыт процесс проектирования и запуска инструмента в промышленную эксплуатацию, включая ключевые технические решения и подходы к реализации. Особое внимание уделено достигнутым бизнес-эффектам: повышению прозрачности процессов, росту операционной эффективности и сокращению потерь. Также рассмотрены ключевые выводы проекта и обозначены перспективы дальнейшего развития системы автоматизации.
ИТ-директора часто задаются вопросом, как заставить бизнес доверять ИТ, а не видеть в них просто статью затрат. Мой 25-летний опыт показывает: доверие рождается не из презентаций, а из умения честно говорить о деньгах, сроках и рисках. В этой статье - реальный кейс внедрения WMS, который изменил отношение к ИТ-отделу. История о том, как склад с недостачами в миллионы пришел к статистической погрешности в 3000 рублей в год и что нужно сделать, чтобы перестать быть статьей затрат и стать партнером для бизнеса.
В современных условиях вопрос перехода с устаревших информационных систем на более совершенные решения становится критически важным для многих предприятий. Данная статья представляет подход к переходу с 1С:УПП на 1С:ERP, позволяющий минимизировать риски и сократить затраты проекта. Так же поделюсь своим опытом реализации такого проекта, с какими трудностями столкнулись.
В настоящей статье речь пойдет о реализации в 1C:ERP модели планирования, предусматривающей своевременное обеспечение производства необходимыми материалами и комплектующими в условиях длительных сроков их поставок (до полугода). Данная модель находится в стадии внедрения на предприятии, выпускающем электротехническую продукцию. Представленный материал может быть полезен всем производственным предприятиям с длинным циклом закупки материалов у поставщиков. В статье отражен реальный опыт эксперта по внедрению 1С:ERP, компании "Институт типовых решений - производство".
На крупных проектах интеграции залогом успеха становится использование грамотных технических решений, инструментов и методик. Расскажем о совместном использовании «Конвертации данных 2» и 1С:Шины, подходах к интеграции НСИ, а также разделении труда в команде исполнителя.
В управлении проектами нет готовых рецептов – часто приходится опираться на чужой опыт. Расскажем о признаках, которые показывают, что проект становится кризисным, и о реальном кейсе вывода проекта 1С из кризиса.
