Контроффер - встречное предложение о работе, изменении условий труда.
Хорошо это или плохо? или где-то между?
Недавно столкнулся с мнением, что контроффер: “устаревший метод работы, который вредит компании на любом горизонте событий” (цитата одного HR).
Мол, надо строить регулярную работу, отслеживать компетенции, состояние сотрудников, строить грейды, справедливую и эффективную систему мотивации…. Да! Руками и ногами голосую “за”!
Но, положа лапу на сердце, много ли таких компаний, где вся эта красота есть, работает и эффективно? Есть?? А что, оттуда люди не увольняются? Уходят, уходят.. по самым разным причинам.
А если отвлечься от мысли, что контроффер вреден априори? Ну, оглядываясь на то, что не все компании на рынке идеальны в плане работы с сотрудниками? Можно ли его применять? Не зря же довольно много руководителей и HR сопротивляются, не хотят работать со встречными предложениями... А если можно, то когда?
Обычно, вопрос контроффера всплывает в двух случаях:
- сотрудник приносит заявление на увольнение и в ходе расспросов всплывает оффер в другой компании
- сотрудник сразу показывает оффер и интересуется:”можешь дать больше?”
Почему не надо давать оффер?
Видятся такие причины:
- другие сотрудники узнают и тоже попросят или начнут бухтеть
- он уже принял решение уходить и всё равно уйдет
- мне не дадут бюджет
- “он просто шантажист!” (нехороший человек)
А почему стоит дать?
Ведь решение надо принимать довольно быстро, хочется иметь четкие критерии.
Тут пришлось подумать, но нашел вот такие причины:
- сохранение ценных компетенций, которые невозможно, сложно или долго заменить
- сотрудник сильно влияет на проект или процесс (как личность)
- на сотрудника, как личность, замкнуты ключевые клиенты
Да, все три причины не гарантируют, что сотрудник останется навечно, что другие сотрудники не узнают и не принесут свой оффер… Но! С моей точки зрения, согласие на контроффер - это инструмент сиюминутного удержания сотрудника.
Рынок труда в нашей сфере хоть и остывает, но все еще нагрет больше обычного, ценных сотрудников (а я вынес в причины удержания ценность, ради которой бизнес может пойти на крамолу “контроффер”)стараются удерживать. И контроффер вполне себе способ, как по мне.
Удержали? не отдали конкурентам ценного сотрудника?
Начинаем плотно работать.
- Необходимо разобраться с мотивацией сотрудника. Почему он вообще завел всю эту волынку? Что мы упустили? Его ЗП не в рынке? У него какие-то обстоятельства, из-за которых “надо больше золота”? При(вы)горел? Ведь выход на рынок с поиском вакансий имеет четкую причину.
- Смотрим на финансовую сторону. ЗП должна быть в рынке +/-20%. Но 20% от 150тр - это 30тр ежемесячно. 360тр в год. Вполне себе аргумент. Думаем, сколько стоит ценность и уникальность данного конкретного сотрудника. Можно ли заменить, во что обойдется. Учитываем условную “нематериальную” мотивацию. Учитываем результаты размышлений из п.1
- Работаем над отложенными рисками. Как повлияет этот контроффер и информация о нем на команду? На проекты, клиентов? Как будем обосновывать расхождения в условиях труда разных сотрудников?
- Работаем с оффером сотрудника. Что в нем было привлекательного, кроме денег? Условия, перспективы, люди? Корпкультура, офис, “плюшки”? Вплоть до засылания казачка на разведку. Учиться надо не только у лучших, но и у худших - как не надо делать :) Знать свои сильные стороны тоже важно.
Сформировали встречное предложение?
Продолжаем работать с предложением и сотрудником. Показываем и рассказываем ему:
- Как предложение обосновано и согласовано с мотивацией сотрудника.
- Должны быть исключены возможности для “зарплатного терроризма” и мы должны четко показать сотруднику, что его исключительность - это временно. Не для того, чтобы избавиться (бывали такие кейсы в моей практике) в дальнейшем: ”а получай обраточку за предательство!”. А чтобы всё было честно и справедливо. Прозрачно и понятно для всех сторон. Можно показать план действий, как мы будем страховаться от подобного поведения, но тут вам решать. Я бы показал.
еще раз, выделю:
Контроффер не обязательно может/должен быть финансово выраженным. Изменение должности (да придумайте ему персональную!), расширение формальных прав, другой график работы или персональный кабинет 2х2, дополнительные встречи 1:1 (внезапно, да? а может человеку поговорить хочется…), программа обучения, смежные проекты, выделение времени и поддержки под пет-проекты….
Договорились? Остался?
Продолжаем работать
- Ищем дыры в работе: прояснение состояния сотрудников, системы мотивации, грейдов, зарплатные ожидания и т.п. Где-то мы проворонили сотрудника.
- Ищем способы дублирования дефицитных компетенций, расшиваем узкие места в процессах, замкнутых на сотрудника, меняем схемы работы с ключевыми клиентами
- Особо пристально отслеживаем изменения в состоянии того, кто получил контроффер. Работаем на упреждение.
Тонкости, о которых подумалось и нужно сказать.
HRы говорят, что немалое количество случаев попыток ухода связано с нематериальными благами. Да, прикрыто это часто деньгами. Но деньги нужны зачем? Чтобы покрывать какие-то потребности. Подумайте, что вы можете дать. Работайте с людьми, они не глупые и ценят, когда о них искренне заботишься. (Кто не ценит - о тех не заботьтесь. Шутка? Шутка… )
Иногда люди, принеся заявление, внутренне уже твердо решили, что уходят, уже вжились в эту мысль. И попытка удержать или не удастся, или он все-таки уйдет через 2-3-6 месяцев. Это практически невозможно изменить. Мосты сожжены. Признаки: человек не раскрывается, не говорит. Контроффер не меняет его поведение, он как будто за запертой дверью стоит. Вроде еще слышно, но он уже “там”. С такими можно договариваться на четкий срок, передать компетенцию, клиента, помочь переключить процессы, чтобы не рухнуло что-то важное. А потом отпустите его с Богом. Нет смысла держать такого. Любое ваше поручение может стать последним, последней каплей. Ставьте рамки и с благодарностью расходитесь.
Если вы не выполняете обещаний контроффера (пообещали новые задачи, повышение, условия), то очень быстро сотрудник превратится в предыдущий вариант. И уйдет. Причем, громко хлопнув дверью. Прозрачно и понятно, как я писал выше, должно быть не только в момент подготовки и обсуждения контроффера, но и потом.
Мысль в заключение
Контроффер должен быть в арсенале руководителей и HR. Четко выверенным, остро заточенным, хорошо освоенным инструментом. Который применяется после глубокого анализа ситуации и является стратегической частью постоянного цикла улучшений условий работы всех сотрудников компании. Люди - наша ценность. Незаменимых нет, но некоторых заменять очень дорого….
