Цифровая трансформация начинается не с технологий
Когда в компании впервые начинают говорить о цифровой трансформации, разговор почти всегда постепенно смещается в сторону технологий: обсуждаются новые информационные системы, интеграция данных, искусственный интеллект, аналитические панели, мобильные приложения, роботизация и цифровые двойники, и у многих незаметно формируется ощущение, что цифровая трансформация — это прежде всего вопрос выбора правильного программного обеспечения и успешного внедрения современной технологической платформы.
На первый взгляд такая логика выглядит вполне естественной, поскольку действительно кажется, что для того, чтобы стать более быстрыми, более эффективными и более конкурентоспособными, компании необходимо прежде всего приобрести новые инструменты, которые позволят автоматизировать операции, ускорить обработку информации и обеспечить руководителей более качественными данными.
Однако практика показывает, что именно в этой точке многие организации совершают одну из самых серьёзных стратегических ошибок, начиная преобразования с инструмента, тогда как отправной точкой должен стать значительно более глубокий и принципиальный вопрос: что именно компания хочет изменить в том, как она работает, как принимает решения, как взаимодействуют между собой подразделения и как формируется управленческая логика бизнеса.
Чем больше я изучаю эту тему и наблюдаю за реальными проектами, тем яснее понимаю, что цифровая трансформация представляет собой не историю о покупке новой программы и даже не историю о внедрении информационной системы, а процесс постепенного изменения самой модели управления, в рамках которого организация начинает по-новому смотреть на свои процессы, на данные, на ответственность и на роль каждого участника в создании конечного результата.
Технологии, безусловно, играют огромную роль и во многих случаях становятся мощным ускорителем развития, но сами по себе они не способны создать порядок, прозрачность и управляемость, поскольку лишь усиливают ту систему, которая уже существует внутри компании: если процессы выстроены, ответственность закреплена, данные вызывают доверие, а руководители готовы принимать решения на основе фактов, технологии становятся источником реального роста эффективности; если же внутри сохраняется хаос, показатели трактуются по-разному, сотрудники не понимают границ своей ответственности, а решения принимаются медленно и с большим количеством согласований, цифровизация не устраняет эти проблемы, а переносит их в электронную среду, делая их более заметными, более сложными и, как правило, более дорогостоящими.
Именно поэтому главный вопрос цифровой трансформации заключается не в том, какую систему следует приобрести, а в том, каким образом должен работать сам бизнес и какие изменения необходимо внести в процессы, данные и управленческие механизмы для того, чтобы технологии действительно начали приносить ощутимый результат.
Цифровая компания как адаптивная система
На мой взгляд, одно из самых точных определений цифровой компании заключается в том, что её ключевым качеством является не количество используемых технологий, а способность быстрее замечать изменения, быстрее получать информацию, быстрее понимать причины происходящего и быстрее принимать решения, которые позволяют корректировать действия до того, как проблема перерастёт в серьёзные потери.
Иными словами, цифровая компания — это прежде всего адаптивная компания, способная существенно сократить время между событием и управленческой реакцией, а именно между возникновением отклонения, получением данных, анализом ситуации, принятием решения, реализацией корректирующих мер и получением обратной связи.
В современном мире именно скорость прохождения этого цикла всё чаще становится одним из важнейших источников конкурентного преимущества, поскольку выигрывает не обязательно самый крупный игрок и не всегда тот, кто располагает наибольшими ресурсами, а тот, кто быстрее учится, быстрее осмысливает происходящее и быстрее адаптирует свои действия к новым условиям.
Почему технологии требуют зрелого управления
Чем более мощными становятся технологии, тем более зрелой должна быть система управления, потому что ни одна, даже самая современная информационная система не может заменить ответственность, лидерство, готовность принимать решения и способность организации меняться.
Технологии могут предоставить компании скорость, прозрачность и новые аналитические возможности, однако они не могут вместо руководителя определить, какие действия следует предпринять, не могут распределить ответственность между подразделениями и не могут заставить людей отказаться от привычных моделей поведения, если сама организация ещё не готова к этим изменениям.
Поэтому цифровая трансформация всегда требует определённого баланса между технологической составляющей и человеческой, организационной и управленческой зрелостью, без которой даже самые совершенные инструменты рискуют остаться дорогостоящей оболочкой, не приводящей к принципиальному улучшению качества управления.
Пример 1 из практики автора: бизнес-процесс «Управление автотранспортным хозяйством»
В настоящее время в компании, где я работаю, реализуется один из ключевых проектов по внедрению новой информационно-управляющей системы, охватывающей сразу несколько крупных бизнес-процессов, включая управление автотранспортным хозяйством, учёт и планирование энергоресурсов, управление финансами и ряд других функциональных направлений.
По каждому из этих процессов разрабатывается проектное решение, которое фактически представляет собой архитектурное описание будущей цифровой модели процесса и включает цели и границы процесса, его структуру, входы и выходы, показатели эффективности, взаимосвязь KPI, состав и структуру данных, а также требования к информационной системе.
По сути, именно на этом этапе компания отвечает на самый важный вопрос цифровой трансформации: не какую программу необходимо внедрить, а как должен работать сам бизнес и какие правила, показатели и данные должны лежать в основе управленческих решений.
Однако в ходе работы проявилась весьма характерная ситуация. Эксплуатационная служба автотранспортного подразделения, которая ежедневно занимается организацией перевозок, распределением техники и выстраиванием транспортной логистики, была искренне убеждена в том, что описание процесса и подготовку проектного решения должно выполнять ИТ-подразделение, поскольку внедряется информационная система и, следовательно, именно ИТ, по их мнению, должно определить, как будет устроен процесс.
На первый взгляд такая позиция кажется логичной, однако именно здесь особенно ярко проявляется фундаментальное непонимание сути цифровой трансформации, потому что ИТ-подразделение может помочь перевести бизнес-логику в архитектуру данных и функциональные требования к системе, но не может определить, как должна быть организована транспортная логистика, какие данные необходимы диспетчерам для управления перевозками, какие показатели действительно отражают эффективность процесса и какие правила должны быть заложены в основу работы.
Ответы на эти вопросы находятся исключительно в зоне ответственности владельца бизнес-процесса, то есть тех руководителей и специалистов, которые ежедневно управляют перевозками и несут ответственность за конечный результат, а потому именно бизнес должен сформулировать, как должен функционировать процесс в новой цифровой среде, тогда как ИТ обеспечивает технологическую реализацию этой управленческой логики.
Этот пример особенно наглядно показывает, что цифровая трансформация начинается не с внедрения технологий, а с изменения мышления, в рамках которого владельцы процессов принимают на себя ответственность за содержание и логику собственной деятельности, переставая воспринимать цифровизацию как задачу исключительно ИТ-службы.
Пример 2 из практики автора: цифровизация начинается со стандартизации данных и единых правил учёта
Ещё один очень показательный пример из моей практики связан с бизнес-процессом «Управление автотранспортным хозяйством» в крупной компании, имеющей десять филиалов, расположенных в трёх субъектах Российской Федерации.
Каждый филиал располагает собственным парком автотранспортной техники, которая используется как для обеспечения основных производственных процессов, так и для оказания автотранспортных услуг сторонним потребителям. На первый взгляд все подразделения выполняют одну и ту же функцию. Однако при более внимательном анализе выяснилось, что каждый филиал сформировал собственную методологию планирования, учёта и распределения затрат.
Себестоимость автотранспортных услуг рассчитывалась по-разному.
Затраты автотранспортных подразделений распределялись на другие места возникновения затрат по различным правилам.
Плановые калькуляции составлялись по неодинаковым принципам.
Показатели управленческого учёта трактовались по-разному.
И, что особенно важно, каждая планово-экономическая служба фактически вела управленческий учёт по собственной внутренней логике.
До определённого момента такая ситуация могла существовать относительно спокойно, поскольку каждый филиал решал свои локальные задачи, используя привычные подходы и накопленный практический опыт. Однако в тот момент, когда компания приступила к внедрению единой информационно-управляющей системы для всех филиалов, различия в методологии перестали быть локальной особенностью и превратились в серьёзное препятствие для цифровизации.
Одним из ключевых процессов, подлежащих описанию, моделированию, оптимизации и последующей автоматизации, стал бизнес-процесс «Управление автотранспортным хозяйством».
Именно тогда стало очевидно, что автоматизировать процесс, который по-разному понимается и по-разному учитывается в разных филиалах, практически невозможно.
Если в одном подразделении один и тот же вид затрат относится на себестоимость по одной логике, а в другом — по совершенно иной, если одинаковые показатели рассчитываются по разным правилам, а плановые калькуляции строятся на неодинаковых принципах, то единая информационная система не сможет обеспечить сопоставимость данных, корректную консолидацию и достоверную аналитику.
Другими словами, прежде чем переносить процесс в цифровую среду, необходимо было сначала привести к единому знаменателю саму управленческую логику этого процесса.
Именно поэтому в компании был разработан корпоративный стандарт «Планирование и учёт затрат на содержание автотранспортных подразделений», обязательный для применения всеми филиалами.
Цель этого стандарта заключалась не только в унификации отдельных расчётов. По сути, он сформировал единую методологическую основу для:
- планирования затрат на содержание автотранспортных подразделений;
- ведения управленческого учёта;
- составления плановых калькуляций автотранспортных услуг;
- распределения затрат на другие места возникновения затрат;
- анализа эффективности использования автотранспорта;
- формирования сопоставимых управленческих данных.
Только после того, как были стандартизированы правила расчёта показателей, структура данных и методология учёта, стало возможным корректно описывать бизнес-процесс и закладывать его в архитектуру единой информационной системы.
Этот пример, на мой взгляд, очень точно отражает одну из фундаментальных закономерностей цифровой трансформации.
Цифровизация начинается не с программного обеспечения.
Она начинается с создания единого языка управления.
С единых определений, единых правил расчёта, единых классификаторов и единых принципов формирования данных.
Пока каждая организационная единица использует собственную методологию, компания фактически управляет множеством локальных реальностей, которые невозможно объединить в одну цифровую модель.
И только тогда, когда бизнес договаривается о единых правилах, данные становятся сопоставимыми, процессы — прозрачными, а информационная система превращается из технического инструмента в полноценную основу для принятия управленческих решений.
Именно в этом заключается один из самых важных уроков цифровой трансформации: прежде чем автоматизировать процесс, необходимо сначала стандартизировать его экономическую и управленческую логику.
Пример 3 цифровизации в нефтегазовом секторе
Нефтегазовая отрасль особенно хорошо демонстрирует истинный смысл цифровой трансформации, поскольку в ней цена ошибки чрезвычайно высока, а возможность своевременно выявлять отклонения и действовать на опережение имеет непосредственное влияние на безопасность, надёжность и экономическую эффективность бизнеса.
Если данные о состоянии компрессорного оборудования собираются непрерывно, анализируются и сопоставляются с историей отказов, компания получает возможность заранее выявить признаки потенциальной неисправности и скорректировать график технического обслуживания ещё до того, как возникнет аварийная ситуация или внеплановый простой.
В этот момент цифровизация перестаёт быть просто технологическим решением и становится новой логикой управления, при которой организация не только фиксирует уже произошедшие события, но и получает способность предвидеть развитие ситуации и принимать решения на опережение.
Главный вывод
Чем глубже я погружаюсь в тему цифровой трансформации и чем больше наблюдаю за реальными проектами, тем яснее понимаю, что цифровизация начинается не в момент установки новой программы и не в момент подписания договора с поставщиком, а тогда, когда компания начинает по-новому смотреть на свои процессы, данные, ответственность и механизмы принятия решений.
Именно в этот момент данные становятся языком управления, процессы приобретают прозрачность, руководители начинают задавать более точные вопросы, а организация постепенно превращается в более зрелую, более связанную и более адаптивную систему, способную не только реагировать на изменения, но и действовать на шаг вперёд.
Только тогда технологии действительно начинают работать на бизнес и становятся не просто набором инструментов, а частью новой управленческой логики, которая меняет качество управления и открывает компании новые возможности для развития.
Автор: Ольга Хананова.
Эксперт-практик с более чем 20-летним опытом работы в нефтегазовом комплексе, в том числе на руководящих позициях в области планирования, бюджетирования, бизнес-процессов и цифровизации.
Автор QuickCaps Skills — метода обучения через сжатые капсулы знаний, которые помогают экономистам, аналитикам и руководителям быстро осваивать практические навыки и применять их в реальной работе.
QuickCaps Skills — учись в моменте, действуй сразу.