Мы с командой уже пять лет работаем в удаленном формате. После 2020 года удаленка перестала быть временной мерой и стала нормальной рабочей реальностью для многих ИТ-команд.
Цель моей статьи – исследовать управленческие подходы и изменения, связанные с удаленным форматом работы. Статистику мы взяли за период с 2020 по 2025 год.
Гипотезы и методология исследования
У меня с командой были гипотезы, что в связи с переходом на удаленную работу изменился не только формат, но и подход, эффективность и качество работы.
Например, мы предполагали, что у нас снизится управляемость проектов, потому что люди работают распределено, нет очной коммуникации, и из-за этого будет расти количество коммуникационных и информационных ошибок. Также мы предполагали, что увеличится время на выявление проблем и отклонений в проектах.
Эти гипотезы мы решили проверить. Создали анкету. Анкета была анонимной, и мы разослали ее нашим потенциальным респондентам. В опросе приняли участие до 100 респондентов: руководители проектов, тимлиды, архитекторы, техлиды, собственники и руководители компаний. Часть вопросов предполагала множественный выбор, поэтому сумма долей по отдельным диаграммам может превышать 100%.
Респондентов мы выбрали с большим опытом работы в управлении удаленными командами – от трех до пяти лет и более. Опрос фокусировался именно на изменениях, связанных с улучшениями и ухудшениями в удаленном формате работы.
Также в анкете мы затронули вопросы, связанные с наймом и фондом оплаты труда: изменился ли он, не изменился ли, а если изменился, то как. Мы постарались собрать и с агрегировать в анкетировании количественные и качественные данные.
Кто участвовал в исследовании. Портрет респондентов
Преимущественно это Руководители проектов: более половины наших респондентов.
И около 30% ответов мы получили от собственников. Откликнулись наши партнеры: директора, собственники предприятий. Люди, которые знают «Инфостарт» и с которыми мы работаем, тоже поделились своим мнением по поводу удаленного формата работы.
Преимущественно это люди, которые работают более пяти лет, – более 31% выборки. От трех до пяти лет – тоже около 31%. От одного до трех лет и менее года – менее 23% в общей сложности.
Видим, что выборка релевантная. С нами работают люди с опытом, и они ответили по теме нашей статьи.
Около 38% респондентов работают в удаленном формате. От трех до пяти лет они работают с распределенными командами, и все коммуникации проходят в режиме конференций.
Около 30% респондентов работают в гибридный формат, и около 30% респондентов – в офисе. Тем не менее они прошли наш опрос, заполнили анкетирование, предоставили свое видение и статистику по нашей тематике.
Блок 1. Что изменилось
Что изменилось в связи с переходом на удаленную работу?
Мы пришли к мнению, что удаленка стала нормой. К этому формату работы люди привыкли.
А подходы к управлению, как отметили респонденты, зависят от типа проекта. Нам не сказали, что стало хуже или стало лучше. Мы получили данные о том, что все зависит от типа проекта.
Я могу предположить, что это зависит от сложности проекта, количества участников и размера команды. Чем больше команда, тем, наверное, сложнее управлять удаленно. Чем меньше команда, тем, возможно, проще.
Существенного ухудшения управляемости респонденты не отметили. Удаленный формат стал привычным, а эффективность управления, по их оценкам, в большей степени зависит не от формата работы, а от типа проекта, размера команды и зрелости процессов.
Респонденты отметили изменения именно в коммуникации. Люди стали чаще общаться, более половины команд синхронизируются ежедневно.
Это daily, ретроспективы и другие форматы. Здесь мы видим, что 38% и более – это ежедневные коммуникации, то есть постоянная синхронизация, регулярные созвоны.
Следующий вопрос в нашей анкете был таким: приводит ли к ошибке отсутствие ежедневного созвона или ежедневной синхронизации?
В принципе, почти половина наших респондентов отметили, что да. Здесь мы видим диаграмму: 46%. Что будет, если мы не созваниваемся и не синхронизируемся? Будет ли ошибка? С вероятностью почти 50% – да, будет.
Какой вывод из этого следует? Есть риск столкнуться с ошибками из-за отсутствия встречи.
В связи с этим у меня возникло мнение и вывод, что в удаленном формате работы важно не только количество встреч, но и прозрачность процессов и коммуникации в удаленных командах. Нужна открытая информация, передача информации, чтобы превентивно выявлять или реагировать на потенциальные проблемы и угрозы, которые могут возникнуть.
Блок 2. Где возникают риски
Второй блок – это риски. Где они возникают на удаленке?
Наверное, история, с которой многие сталкивались: собрались на daily или на статус с командой проекта, поговорили, о чем-то договорились, но каждый понял по-своему. Я сам с этим сталкиваюсь, это довольно распространенный кейс.
Пообщались – и каждый участник команды ушел со своим видением. Вроде поговорили об одном и том же, но картинка мира у всех своя. Это такая особенность удаленной работы. Поэтому очень важны открытость информации и более качественная коммуникация, то есть детальное объяснение сути вещей.
Далее наши респонденты отметили: они видят проблему в том, когда daily проходят без камер. Из-за этого страдает коммуникация. Нет face-to-face-коммуникации или one-to-one, как мы привыкли в офлайн-формате, и не видно человека, с которым ты работаешь. С точки зрения коммуникации это может быть проблемой.
Третья проблема – заказчики любят офлайн. До сих пор есть определенный пул заказчиков, которые предпочитают встречи в офисе, на заводе. Особенно, по моему опыту, это любит топ-менеджмент: «Приезжайте к нам в офис, приезжайте в переговорку».
Здесь, конечно, удаленка становится проблемой. Необходимо собирать людей: разные города, выезд к заказчику, командировки и все вытекающие накладные расходы.
Та же проблема касается сдачи работ на территории заказчика. Все сделали, поработали – приемка на территории. Пожалуйста: организация командировки, бронь гостиниц, дорога. Аналитики, руководители проектов едут на объект и сдают работы. Это проблема? Да, если люди привыкли сидеть дома и работать на удаленке.
Последствия управленческих разрывов
К чему такие проблемы и кейсы приводят на практике?
В принципе, чуть менее половины наших респондентов, отвечавших на анкету, отметили, что серьезных последствий это не вызывает.
Около 30% отмечают типичные проблемы: рост трудозатрат и увеличение сроков. В принципе, это стандартные проблемы, с которыми мы сталкиваемся и в офлайн-формате работы.
В анкетировании у нас также были такие варианты ответа, как выгорание команды и конфликты с заказчиками. 15% наших респондентов отметили, что да, команды выгорают, конфликты бывают. Но это небольшая выборка, поэтому основное – это, конечно, рост трудозатрат, то есть дополнительные расходы.
Мы с командой выделили следующие корневые причины фейлов. Причина не в технологиях, а скорее в ответственности команд и прозрачности процессов.
Про прозрачность процессов мы уже говорили. Это, наверное, один из ключевых моментов при работе с распределенными командами. 33% респондентов отмечают, что, так оно и есть.
Люди и экономика
Что изменилось по поводу людей и экономики проектов? Расходы стали больше или меньше?
Наши респонденты отмечают, что эффект неоднозначен и может меняться от проекта к проекту.
По поводу текучки 69% респондентов отметили, что она не изменилась. 8% отметили, что текучка выросла. Еще около 8% – это прочие ответы.
То есть почти 70% респондентов отметили, что текучка не изменилась: удаленка или офлайн – разницы нет. Наверное, где она была, там она и осталась, а где ее не было, там она так и не появилась.
По поводу затрат 23% респондентов отметили, что затраты выросли. Около 30% отметили, что это сложно оценить, то есть непонятно. И что интересно, 15% респондентов отметили, что ФОТ увеличился. То есть затраты на удаленные команды возросли.
Блок 3. Ожидания и реальность
Удаленка не решает проблемы автоматически. Она скорее упрощает часть работы, но затраты сами по себе автоматически не снижаются. С этим нужно работать.
Мы задали респондентам вопрос: были ли у них какие-либо ожидания в связи с удаленным форматом работы? 36% отметили, что никаких ожиданий не было. 18% ожидали, что будут сложности в коммуникации. В принципе, мы это подтвердили: так и получается.
Около 18% отметили, что, по их мнению, в связи с удаленным форматом работы работать станет легче. Остальные, примерно по 9%, говорили про прозрачность и скорость принятия решений. Тоже были ожидания, что в каких-то вопросах будет быстрее, проще и легче.
Я выделил один из кейсов, который обнаружил в анкете. Вопрос был такой: «Какие ожидания от удаленной работы не оправдались?» Ответ от руководителя проектов: «Что будет много свободного времени, но его стало меньше».
Здесь такой мем «ожидание – реальность». По себе могу сказать: да, соглашусь. Удаленка – это не меньше работы, а где-то даже больше. Поэтому ответ релевантный.
Положительные изменения
Какие положительные изменения появились? Например, люди чего-то не ожидали, а это вдруг произошло.
27% респондентов отметили, что появилась экономия времени. Это поездки, какие-то передвижения. Работаем дома: дом, компьютер – экономия времени однозначно. Почти 30% это отметили, и это релевантно.
18% отметили нейтральные эффекты: никаких положительных изменений нет. Около 18% отметили рост продуктивности, что тоже интересно. Перешли из офиса домой – и продуктивность возросла. Хотя можно было ожидать, что она снизится, потому что домашний формат все-таки отличается.
9% респондентов отметили, что снизилась переработка.
Положительные кейсы и изменения есть, и это уже хорошо.
Где удаленный формат помогает в проектах
В чем нам помогает удаленка?
Первое – быстрый доступ к экспертизе. Когда мы работаем в офисе, мы больше замкнуты внутри своей организации, варимся сами с собой и зачастую ограничены экспертизой, которая есть внутри. То есть зависим от компетенций наших специалистов.
Теперь удаленка позволяет работать с любым городом Российской Федерации в рамках того опыта, который нам требуется. Поэтому экспертизу можно привлекать со стороны: например, у наших партнеров, брать аутстаф, брать аутсорс. И это хорошо работает.
Второй плюс – география и часовые пояса. Есть возможность работать с клиентами и командами, которые находятся в разных регионах. ВКС вместо офиса, созвон – пожалуйста, рабочая схема. Хорошо работает.
Что еще стало хорошо – это дисциплина процессов. Удаленка говорит нам о том, что нужно вести календари, четко планировать свое время и качественно отрабатывать именно процессные вещи: планирование встреч, предоставление обратной связи и так далее.
Стали дисциплинированнее. По себе могу сказать: да, это дисциплинирует. Расписание времени, календари, подробные статусы – это здорово.
Выводы
Исходные гипотезы подтвердились частично. Удаленный формат действительно усиливает коммуникационные риски, но сам по себе не приводит к критическому снижению управляемости. Основной фактор – не формат работы, а зрелость процессов, прозрачность договоренностей и распределение ответственности внутри команды.
При этом удаленка усиливает то, что уже есть в компании. Если процессы непрозрачны, ответственность размыта, а договоренности не фиксируются, в распределенной команде эти проблемы проявятся быстрее и болезненнее. Если же роли понятны, коммуникации регулярны, а решения фиксируются письменно, удаленный формат не становится критическим ограничением.
Основные риски удаленки связаны не с технологиями, а с коммуникацией и ответственностью: разные трактовки договоренностей, недостаточная прозрачность процессов, слабая фиксация решений, сложности во взаимодействии с заказчиками, которые по-прежнему предпочитают офлайн.
Поэтому управлять удаленной командой – это не значит просто перенести офисные практики в видеосвязь. Нужно осознанно выстраивать ритм коммуникаций, фиксировать договоренности, поддерживать прозрачность процессов и заранее учитывать ситуации, где без офлайн-встреч все еще не обойтись.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.