Компания провела общую встречу о корпоративных ценностях. Сотрудникам рассказали об ответственности, открытости, качестве и ориентации на клиента. Руководитель отдела не стал повторять этот материал внутри группы. Люди уже видели презентацию, а ещё один пересказ вряд ли изменил бы их работу.
Через несколько дней разработчик сообщил, что основной сценарий перед выпуском готов, но редкий вариант проверен не полностью. Дополнительная работа могла повлиять на согласованную дату. Точных последствий риска пока никто не знал.
Что в этом случае нужно было понимать под ответственностью? Ответственный специалист должен сначала разобраться сам и принести готовое решение? Или обязан сообщить о существенном риске, даже если доказательств пока недостаточно? Ответственный руководитель должен защитить обещанную дату? Или назвать принимаемый риск и выделить время на проверку?
Под словом "Ответственность" каждый сотрудник может понимать своё.
Корпоративная культура - это ответы на повторяющиеся ситуации
Корпоративную культуру часто представляют как набор ценностей, традиций, символов и внутренних мероприятий. Всё это действительно может быть её частью. В работе культуру можно обнаружить в других местах.
Как здесь сообщают плохие новости? Можно ли признать ошибочной прежнюю оценку? Что происходит при конфликте срока и качества? Кто вправе принять риск? Можно ли спорить с руководителем? Как относятся к просьбе о помощи? Что прощают сильному специалисту и что считают недопустимым для остальных?
Корпоративная культура - это накопленные в организации ответы на такие повторяющиеся ситуации.
Эдгар Шейн связывал культуру с представлениями, которые группа усвоила при решении задач внешней адаптации и внутреннего взаимодействия. Как это может выглядеть в работе: некоторые способы поведения однажды помогли организации справиться с задачей, затем стали привычными и начали передаваться новым участникам.
Регламенты и должностные обязанности создают каркас. Они определяют полномочия, сроки согласования, обязательные проверки и формальную ответственность. Но даже подробный документ редко сообщает, насколько рано нужно приносить сомнение, можно ли оспорить оценку руководителя и что произойдёт после ошибки, которую сотрудник признал сам.
Культура заполняет именно такие промежутки. Она помогает действовать там, где регламент оставил несколько допустимых вариантов или вообще не описал ситуацию.
Культура возникает и без отдельной программы
У компании может не быть сформулированных ценностей, отдельного курса и презентации. Это не означает, что сотрудники работают без культурных правил. Они всё равно наблюдают за повторяющимися решениями и делают выводы.
Если руководитель несколько раз раздражённо встречает плохую новость, сотрудники учатся сначала устранять проблему и только потом сообщать. Если срочная просьба начальника каждый раз отменяет согласованный план, она становится фактическим приоритетом независимо от написанного регламента. Если сильному эксперту разрешено то, за что остальных критикуют, окружающие тоже это запоминают.
Поэтому проблема обычно состоит не в отсутствии культуры.
Иногда руководители просто не замечают, каким правилам уже научили людей. Если смотреть формально, то риски нужно поднимать заранее, но фактически от сотрудника ждут готового доказательства и способа исправления.
Иногда разные подразделения живут по разным нормам. Один руководитель считает раннее сообщение ответственным поведением, другой воспринимает его как несамостоятельность. Сотруднику приходится изучать не правила компании, а особенности конкретного начальника.
Бывает и прямое противоречие. Компания говорит о качестве, но каждое спорное решение принимается ради даты. Говорит об инициативности, но наказывает за самостоятельное действие. Просит открыто сообщать о сложностях, но сотрудник получает негативную реакцию за вопрос.
Неформальная норма сама по себе не вредна. Она может ускорять работу, компенсировать неполный регламент и сохранять практический опыт. Плохо, когда правило известно только старожилам, отличается у соседних руководителей или приводит к последствиям, которых организация сознательно не выбирала.
Что культура даёт в повседневной работе
Прежде всего культура сокращает неопределённость. Сотрудникам не приходится каждый раз заново выяснять, когда обращаться к руководителю, насколько самостоятельно принимать решение и какие последствия нельзя оставлять без внимания.
Общая норма не устраняет все сомнения, а лишь уменьшает число вопросов, которые приходится обсуждать с нуля.
Культура делает реакции окружающих более предсказуемыми. Человек примерно понимает, его выслушают или потребуют полного доказательства, после ошибки последует разбор или публичный поиск виновного, просьба о помощи будет принята или повредит профессиональной репутации.
Она облегчает координацию. Когда сотрудники одинаково понимают допустимые границы, меньше решений приходится передавать наверх. Проще распределять ответственность, подключать нужного специалиста и обсуждать типовые ситуации. Руководителю не нужно вручную сопровождать каждый шаг.
Новым сотрудникам культура помогает быстрее понять реальную работу организации. Новичок смотрит не только в инструкции. Он замечает, какие вопросы задаёт руководитель, о чём молчат опытные коллеги, кого и за что благодарят, какие ошибки обсуждают открыто и какие официальные правила допускают исключения.
Когда правила понятны, руководителю реже приходится разбирать типовые ситуации. Сотрудники могут принимать часть решений сами и лучше понимают, когда вопрос всё-таки нужно поднять выше. Для организации выигрыш возникает именно из таких небольших сокращений неопределённости, а не из знания списка ценностей.
Если сотрудники хорошо понимают и соблюдают полезные нормы, это обычно заметно по трём вещам:
- информация о рисках и отклонениях поступает в ожидаемый момент;
- похожие ситуации реже получают противоположные решения;
- руководитель может делегировать без контроля каждого действия.
Тут важно, помогают ли эти слова выбрать действие там, где регламент не даёт готового ответа.
Хорошо усвоенная норма может и навредить. Если правило устарело или приводит к плохому результату, его точное знание и последовательное соблюдение лишь ускорят воспроизводство проблемы.
Это видно и по исследованиям. Чад Хартнелл, Эми Оу и Анджело Киницки объединили результаты 84 исследований и 94 независимых выборок. Авторы сравнили три культурных ориентира. Первый делал упор на сотрудничество и участие сотрудников, второй - на гибкость и эксперименты, третий - на конкуренцию и достижение измеримых целей. Затем они посмотрели, как эти культуры связаны с отношением сотрудников, инновациями, качеством и финансовыми показателями.
Модель предполагала соответствие: культура сотрудничества должна особенно хорошо отражаться на отношении сотрудников, культура эксперимента - на инновациях, а культура результата - на финансовых показателях. Но реальные связи пересекались: один тип культуры мог быть связан сразу с несколькими результатами, а предполагаемый "лучший" тип не всегда оказывался первым.
Для руководителя отсюда следует не необходимость выбрать один "лучший" тип культуры. Важнее понимать, какое поведение поддерживают сложившиеся нормы и помогает ли оно тем задачам, которые организация решает сейчас.
Почему сильная культура не всегда лучше
Если большинство сотрудников одинаково понимают принятые правила и действительно следуют им, организация быстрее принимает знакомые решения. Люди меньше спорят о базовых приоритетах, легче координируются и чаще действуют без постоянного согласования. Такую культуру обычно называют сильной.
У согласованности есть обратная сторона. Правило, которое хорошо помогало раньше, может продолжать воспроизводиться после изменения условий. Фраза "у нас так не делают" экономит время, пока привычный способ действительно подходит ситуации. Затем она начинает мешать увидеть новый риск или другой вариант работы.
Йеспер Сёренсен изучил крупные публичные компании и сравнил силу их культуры с изменением финансовых показателей. Под сильной культурой здесь понимался устойчивый и узнаваемый способ работы, которого придерживались руководители компании. Результат оценивался не только по его уровню, но и по тому, насколько сильно год от года менялись рентабельность вложенного капитала и операционный денежный поток.
В относительно стабильных отраслях показатели компаний с сильной культурой колебались меньше. Их результаты были не обязательно выше, но оказывались более предсказуемыми. В нестабильных отраслях этой разницы уже не наблюдалось. При этом исследование не показало, что сильная культура обязательно снижала среднюю результативность.
Для руководителя вывод состоит в том, что общие нормы хорошо поддерживают повторяющуюся работу. Людям проще принимать знакомые решения, когда они одинаково понимают приоритеты. Но после изменения условий прежнее правило может уже не подходить. Поэтому сотрудникам важно знать не только обычный порядок, но и ситуации, в которых его следует пересмотреть.
Заявленные ценности и реальные правила
Заявленная ценность сообщает, какое поведение компания считает желательным. Например ответственность, качество, открытость, инициативность и ориентация на клиента. Но эти слова слишком широки, чтобы сами по себе определить действие.
"Качество" может означать обязательную проверку сценариев, способных привести к потере данных. А может превратиться в требование устранять любое отклонение независимо от его влияния и стоимости.
"Инициативность" может разрешать сотруднику предложить новый способ работы, но не менять согласованный план без обсуждения. "Ориентация на клиента" может означать доступное объяснение вариантов и ограничений, а не выполнение любого пожелания.
Луиджи Гуизо, Паола Сапиенца и Луиджи Зингалес сначала изучили ценности, которые компании из S&P 500 публиковали на своих сайтах. Затем проверили, были ли такие формулировки связаны с рентабельностью продаж и рыночной оценкой компаний. Заметной связи не обнаружили: само упоминание честности, качества, сотрудничества или других ценностей ещё ничего не говорило о результатах организации.
В другой части исследования использовались опросы сотрудников. Они оценивали, соответствуют ли действия руководства его словам и считают ли они руководство честным и этичным. Там связь была заметнее: компании получали более высокую рыночную оценку, если сотрудники лучше оценивали последовательность и этичность руководства. Связь с рентабельностью была менее устойчивой.
Исследование не доказывает, что последовательное поведение руководителя само по себе улучшило финансовые показатели. Возможна и обратная зависимость: сотрудники успешных компаний могут в целом лучше относиться к руководству. Но для статьи важен более узкий вывод. Опубликованная ценность ещё не показывает, какое правило действует в компании. Гораздо содержательнее то, видят ли сотрудники соответствие между словами руководства и его решениями.
Нужно ли руководителю ещё раз говорить о ценностях
Пересказывать сотрудникам корпоративную презентацию только ради повторения обычно нет смысла. Компания уже дала общий язык. Задача непосредственного руководителя - показать его рабочее содержание там, где возможны разные разумные толкования.
Такой разговор нужен, когда одно и то же слово уже привело людей к разным выводам.
Вернуться к ценности стоит при появлении нового сотрудника, изменении структуры группы, столкновении двух обоснованных целей или отступлении от обычного порядка. Особенно важны решения, способные создать новую норму.
Вместо фразы "не забывайте об ответственности" руководитель может сказать:
В нашей работе ответственность означает сообщить о существенном риске вовремя, назвать возможное последствие и не оставить вопрос без следующего действия. Она не означает, что обнаруживший обязан в одиночку решить всю проблему.
Вместо "мы ориентированы на клиента":
Ориентация на клиента не означает обещать любой объём к любой дате. Мы должны показать варианты, ограничения и последствия каждого решения.
Но такие объяснения сотрудники всё равно будут сравнивать с дальнейшими действиями руководителя.
Тони Саймонс, Ханнес Лерой, Вероник Коллеварт и Стейн Масхелейн объединили исследования того, замечают ли сотрудники соответствие между словами и действиями руководителя. Например, говорит ли он о необходимости сообщать о рисках заранее и действительно ли поддерживает сотрудника, который приносит ещё не до конца проверенное сомнение.
Чем последовательнее сотрудники воспринимали руководителя, тем больше ему доверяли, лучше выполняли непосредственные обязанности и чаще помогали общей работе сверх формальных требований. Исследования показывают связь, но сами по себе не доказывают, что совпадение слов и действий стало единственной причиной такого поведения.
Авторы предположили, что значение имеет не только доверие. Последовательные реакции помогают сотрудникам понять, чего от них действительно ждут. Когда руководитель говорит одно, а поощряет другое, людям приходится угадывать настоящее правило.
Одна реакция может изменить следующее решение сотрудника
Вернёмся к разработчику, который сообщил о непроверенном риске. Допустим, руководитель отвечает: "Почему ты пришёл с проблемой, а не с решением?" Возможно, он всего лишь устал от неопределённости перед выпуском. Но для сотрудников имеет значение наблюдаемое последствие: ранний сигнал встретили раздражением.
В следующий раз специалист сначала попробует доказать риск самостоятельно. Информация поступит позже. Когда проблема подтвердится, исправление уже затронет срок. Руководитель увидит запоздалое сообщение и сделает вывод, что сотрудники недостаточно открыты.
Никто отдельно не вводил правило "приноси проблему только с готовым решением". Оно возникло из нескольких реакций на рабочие события.
Другой вариант не требует автоматически переносить выпуск. Руководитель может уточнить, что уже известно, каким может быть последствие, сколько займёт минимальная проверка и кто вправе принять риск. После обсуждения дата может остаться прежней.
Но сотрудники увидят другое правило: сомнение можно поднять раньше, а от сообщившего требуется назвать наблюдение, возможное последствие и следующий шаг. Ответственность перестаёт означать одиночное спасение всей ситуации.
Культуру можно увидеть в момент выбора
Корпоративная культура нужна не для того, чтобы сотрудники одинаково говорили о компании. Она снижает неопределённость, упрощает координацию и передаёт новым людям способы работы. Руководителю она позволяет меньше управлять каждым шагом вручную, сотрудникам - реже угадывать ожидаемое поведение.
Эта польза появляется, когда нормы известны, понятны и подтверждаются практикой. Но хорошо усвоенная вредная норма тоже будет выполняться последовательно. Поэтому сама по себе сила культуры ещё ничего не говорит о её пользе.
Руководителю из начальной сцены не обязательно ещё раз показывать слайд об ответственности. Сотрудники это уже слышали.
Гораздо важнее другое. Реакция на неполный риск покажет, можно ли здесь сообщать о сомнении раньше, что требуется от обнаружившего проблему и кто вправе принять последствия.
Через несколько таких решений сотрудники будут знать культуру компании точнее, чем после любой презентации.