INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION

Второй тур голосования за доклады.
Окончание 5 сентября.

Золотарева Екатерина | Руководитель разработки систем учета | Едадил

«Практические аспекты формирования команды»

Команда vs Штатное расписание * Почему важно формирование команды * Когда необходимо выделение роли "Переговорщик" * Ценности команды vs Ценности компании * Возможные показатели успешной команды * Команда в команде, или взаимоотношение ИТ подразделения с другими подразделениями компании * Смена "рулевого" и последствия * Взаимовыгодное сотрудничество Работодателя и Соискателя (Что вы готовы предложить?)

Почему менеджеры не изменяют?

Управление - Бизнес-процессы

26
Почему менеджеры не занимаются изменениями? А если занимаются, то ничего не получается?

Ключевая проблема

Ключевой проблемой любой организации являются изменения, во всех вариациях.

Где-то изменений слишком много, где-то слишком мало, где-то нет идей, где-то нет реализации, где-то реализация начинается, но никогда не заканчивается, где-то планируются одни изменения, а получаются другие, где-то не замечается сама потребность в изменениях. Если все эти проблемы объединить под одним словом, то словом этим будет «изменения».

Тут вроде ничего доказывать не надо, оно все на поверхности лежит, но на всякий случай пару тезисов приведу, потому что материал читают не только руководители и собственники, но и более далекие от проблем бизнеса люди – нам всем будет полезно, если эти люди начнут мыслить шире.

Если у вас проблемы с продажами, вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или продукты не те, или их слишком мало, или слишком много, или сроки срываются, или качество низкое, или менеджеры хамят клиентам – неважно, всегда есть причины. Чтобы эти причины перестали оказывать влияние на систему продаж, нужны изменения.

Если у вас проблемы со снабжением, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или поставщиков других надо найти, или заказы формировать почаще, или, возможно, пореже, или партии уменьшить, или логистику улучшить, или перестать наемным транспортом пользоваться, или начать наемным транспортом пользоваться. Не так важно, что именно надо изменить, но что-то надо изменить.

Если у вас проблемы с автоматизацией, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или платформу сменить, или программный продукт сменить, или программистов нанять, или программистов разогнать, или порядочного аутсорсера найти (ха-ха), или перестать пользоваться колхозным франчем и нанять федерального, или послать федералов и найти в своей деревне увлеченного фаната, или пересмотреть управление ИТ-отделом, или изменить мотивацию программистов. Не важно, что именно, но что-то надо менять.

Вот замыленную очевидность же пишу? Ведь фраза, или мысль «надо что-то менять» настолько очевидна, так часто возникает в голове или на совещаниях, что и смысла ее повторять нет? Увы, смысл есть, потому что дальше фразы «надо что-то менять» обычно дело не идет. Почему?

Потому что непонятно, что именно надо менять, на что менять, почему надо менять, а почему не вон то поменять, а почему у нас менять, а не у них вон, а не станет ли хуже, а у нас опыта нет, да и хрень это все, да не может быть, чтобы это помогло и т.д.

Обычный сценарий

 

Такая ситуация очень часто повторяется после очередного «взбрыка» руководителя или собственника. Он в гневе утверждает «надо что-то менять», раздает поручения, требует мероприятий, новой стратегии, проектов изменений, сокращения затрат (в качестве первого проекта), сокращения персонала (в качестве второго проекта), привлечения консультантов (ну а что делать, если свои - бездари).

Дальше бюрократическая машина этот порыв демпфирует. Самый простой способ – подождать, пока начальник успокоится и займется оперативкой, и про изменения забудет. Второй способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по объективным причинам, вроде покупки дорогостоящего оборудования, или информационной системы, или привлечения квалифицированных специалистов. Третий способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по субъективным причинам, вроде «поменять в корне систему», «решить наболевшие проблемы», «начать с понедельника новую жизнь» и т.д. Четвертый способ – «залечить» суррогатом, вроде внедрения CRM в ответ на плохие продажи, внедрения 5S в ответ на плохое производство, покупки ERP в ответ на плохое планирование, разработки системы премирования в ответ на низкую дисциплину и т.д.

Погасить запал изменений такими методами легко, а раз легко, то почему бы и нет – оттого методы гашения столь популярны. Но проблема остается на месте – изменений нет. И вся, прошу прощения, шобла живет спокойно до следующего кризиса, когда у руководителя снова «вожжа под хвост попадет».

Часто еще, после таких пертурбаций, появляется парадоксальный вывод: у нас все хорошо, менять ничего не надо, надо просто лучше работать. Хотя, даже банальная логика говорит, что «лучше работать» - это изменение. Ну да ладно.

Почему так происходит? Если вы читали один из предыдущих материалов (про плохих менеджеров), то ответ для вас уже очевиден – банальная, скучная, элементарная некомпетентность.

И опять менеджеры

 

Руководитель ведь с кем про изменения разговаривает, от кого требует, кому ставит задачу «мероприятия придумать»? Менеджерам. А они, в большинстве своем, изменений делать не умеют. Ну то есть вообще не умеют. Не то чтобы они предпочитают их не делать, или не любят их делать, или возиться неохота. Просто не умеют, и все.

Не знают, что надо изменить, на что надо изменить, как надо изменить. Да что там, даже не понимают, что что-то вообще надо изменить (пока их не натыкают носом). У них просто нет такой компетенции. Если в терминах предыдущего материала, то заставлять такого менеджера что-то менять – то же самое, что заставлять бухгалтера программировать. Конечно, порывшись в интернете, пролив ведро слез на свою судьбу, и затерроризировав всех знакомых программистов, что-то бухгалтер да сделает, если не уволится раньше, но кому оно надо, такое программирование?

Многие менеджеры, кстати, поступают схожим образом (в смысле увольняются), если давление со стороны вышестоящих на тему изменений усиливается, и демпфирование не срабатывает, т.е. не удается поглотить возмущение или отвести его в сторону от себя. Вы наверняка с таким сталкивались. Уж точно, наверняка.

Ведь за что увольняют менеджера? Если отбросить немногочисленные случаи пьянства, коррупции, выхода на пенсию и откровенных провалов в текущей деятельности, то остается что? Отсутствие изменений.

Начальник отдела продаж не выполняет план, и его за это уволили? За что? За невыполнение плана? Нет, за то, что не изменил работу отдела продаж, чтобы тот мог выполнять план.

Начальник ОТК постоянно пропускает брак, и жалобы клиентов заставили его уволить? За что его уволили? За пропуск брака? Нет, за то, что не изменил работу ОТК так, чтобы брак не проходил.

Начальник ИТ-отдела уже два года не может завершить переход на новую систему, и его за это уволили? За то, что не завершил переход? Нет, за то, что не изменил работу ИТ-отдела так, чтобы переход завершился.

Ответ очевиден, если взглянуть чуть глубже, не так ли? Причем, всего на один уровень глубже.

Бизнес, как система

 

Любой отдел, команда, подразделение, департамент, бизнес-единица, бизнес в целом – это система. Система производит продукт – неважно, какой. Чтобы не заморачиваться со структурой продукта, определим так: это система, производящая определенное количество качественного продукта в единицу времени.

Отдел продаж производит продажи на определенную сумму в месяц. Или генерирует доход на определенную сумму в месяц, как вам больше нравится. Или генерирует определенную сумму поступлений на счет организации в месяц, тут уж вам решать, что считать продуктом системы.

У этой системы есть пропускная способность – она не может генерировать продукта больше своего предела. Вариативность везде разная, зависит от системы и продукта. Например, отдела продаж может иногда натолкнуться на золотую жилу, в виде лояльного клиента, или продать раз в год дорогостоящий продукт. Мы такие импульсные результаты рассматривать не будем, в средней цифре они размажутся.

Обычный, т.е. плохой менеджер, ставит себя руководителем этой системы. Делает вид, что система без него не может функционировать, завязывает на себе ключевые информационные потоки, становится самым важным звеном этой системы. Если убрать все лишние слова, то он встает в систему, становится ее элементом.

И вот у нас система, частью которой является менеджер, и она производит продукт.

Возникает тот самый взбрык – руководитель предъявляет претензии, говорит «надо что-то менять». В чем суть претензии на системном уровне? Руководителя не устраивает производительность системы. Тут, конечно, точнее подойдет «эффективность системы», которая учитывает еще и затраты на производительность, но сути это не меняет: система, именно система, плоха. Систему нужно менять, чтобы изменилась ее производительность.

Как может изменить систему этот самый плохой менеджер? Не в смысле «ну-ка, сейчас разберемся, что и как он должен поменять», а в смысле «как это вообще возможно?». Он ведь этого не умеет, вообще. Он и системы-то никакой не видит. Он видит людей, столы, компьютеры, станки, стены, туалет и т.д. Элементы видит, системы – нет.

Взаимосвязи ему не понятны, части системы – тоже, о законах систем он никогда не слышал, понятия о рычагах не имеет, даже про пошлые «низко висящие фрукты эффективности» видео не смотрел.

Он – чистой воды пользователь системы. Он пользуется бизнес-системой так же, как он пользуется холодильником, микроволновкой, автомобилем, телефоном, социальными сетями, электронной почтой и т.д. Как сейчас модно говорить, он – дитя эпохи потребления, и бизнес-систему он потребляет точно так же, как и посудомоечную машину.

Должность менеджера для него – просто удачное стечение обстоятельств. В большинстве случаев он – просто бывший сотрудник отдела, которым теперь руководит. Он чуть чаще попадался на глаза директору, чуть громче смеялся его шуткам на корпоративе, чуть активнее вел себя на субботнике, ну или просто лучше всех работал – продавцом, снабженцем, программистом, конструктором.

Он был и, возможно, снова станет лучшим элементом этой системы, но самой системы, как и ее наличия вообще, он даже не заметит.

Что же он будет делать, если сразу не сбежит? Тут вроде тоже все очевидно.

Бессмысленные изменения

 

Что делает пользователь, например, системы 1С, когда не может добиться нужного результата и не у кого спросить? Правильно, он начинает «тыкаться» и «пробовать». Менять доступные настройки, перезаполнять документы, переподводить, распроводить, менять значения реквизитов и таблиц документа и т.д.

Аналогично ведет себя пользователь компьютера – тычется во все подряд. Вот попробуйте, ради интереса, человеку, не обладающему большими познаниями в компьютере, поставить задачу повысить производительность, чтобы компьютер не тормозил. Что он сделает? Игры удалит. Фильмы удалит. Вообще удалит все, что он туда поставил для своих нерабочих целей. Очистку жесткого диска запустит (если найдет). Может даже операционную систему переустановит. Закачку и раздачу торрентов выключит. Ну и т.д.

Ровно так же ведет себя менеджер. Первым делом рыкнет на своих подчиненных – «работайте, бл*, ё*че». Возьмется все лично контролировать. Заставит всех отчитываться ежедневно о проделанной работе. Организует ревизию проектов. Устроит встречу, где будет с большими усилиями выдавливать из себя мотивационные речи. Или попытается изобразить плохого парня. У него начнется обычная управленческая истерика, суть которой – потыкать все доступные рычажки системы, в надежде, что какой-то из них приведет к изменениям. Понимаете? «В надежде», а не «с целью».

Если он немного поадекватнее, то полезет в интернет (так же поступит и адекватный пользователь компьютера, например). Поищет «как повысить продажи», «ускорение разработки ПО», «методы снижения затрат на закуп», «оптимизация бизнес-процессов». Что он найдет?

В отличие от запроса «повышение производительности windows 10» он не найдет четкой инструкции, или даже внятного описания причин низкой производительности своей бизнес-системы. Он найдет книги, курсы, программные продукты, консультантов и консалтинговые компании, и success story о том, как кто-то применил такой-то метод и у него все стало хорошо.

Что сделает менеджер дальше? Хотелось бы, конечно, чтобы он прочитал книги, переосмыслил и проанализировал свою систему, и задал более правильные вопросы, но этого не произойдет. Он просто выберет то, что проще, и сделает.

Например, запишется на курсы и семинары. Иногда этого достаточно, чтобы начальник отстал, надо лишь грамотно преподнести. «Я осознал, что отделу продаж нужны кардинальные изменения, на системном уровне, которые нельзя провести без серьезной подготовки, и решил начать с себя – с сентября я начинаю обучение на MBA». Если удастся пройти MBA за счет компании, то кайф двойной. Но главное – будет отсрочка от изменений в 2 года.

Путь внедрения какого-нибудь нового программного продукта тоже часто встречается. Как минимум – новый виток внутренней автоматизации, с постановкой задачи ИТ-отделу вроде «сделайте мне серьезную систему сбалансированных показателей». Директору, прошу прощения, втюхиваются лозунги из рекламных проспектов этого продукта, вроде «снизятся затраты», «появится реальный контроль над проектами» и т.д.

Если система будет слишком дорогой, и директор откажется – еще лучше. Тогда в течение длительного времени, в ответ на очередной наезд можно будет отвечать «ну вы же мне не дали внедрить программу, она решила бы наши проблемы». А если директор согласится, то, опять же, есть временной лаг – пока идет внедрение, ни у кого нет морального права требовать результатов изменений. В итоге появляется очередной суррогатный продукт.

Иногда менеджер обращается к консультантам. Тут ситуация еще хуже, по крайней мере в России. Универсальных консультантов, понимающих всю бизнес-систему, или нет, или очень мало, и за очень большие деньги (например, бюджет в 20 млн. рублей за «определение проблем и путей их решения» - вполне нормально). Обычные же консультанты не обладают главной компетенцией – понять, в чем, собственно, проблема.

Например, консультант специализируется на теории ограничений (ТОС). Прекрасная, замечательная и очень мощная методика. Но она не универсальна (как и любая другая). А ничего другого консультант не знает и не умеет. Он проводит большую предварительную работу, которая всегда выглядит примерно одинаково – собрать сотрудников, со всеми поговорить, устроить мозговой штурм, записать проблемы, нарисовать карту/грозовые тучи/квалиграмму/плавательные дорожки и т.д. – не важно, как это называется в конкретной методике. Ну и выдать итог – вам нужно внедрить ТОС.

Если консультант специализируется на разработке систем мотивации, то он скажет, что надо поменять систему мотивации. Если его хлеб – внедрение ISO, то решением будет внедрение ISO. Если он работает с ITIL, то готовьтесь внедрять ITIL. И т.д.

Если консультант владеет группой схожих методик, то появится хоть какой-то выбор. Например, более-менее толковые консультанты по управлению качеством могут посоветовать и ISO, и Lean, и 5S, и 6 сигм, потому что эти методики относятся к одной области знания и базируются на одном источнике (из которого все выросли).

В результате компания будет внедрять методику, которую знает консультант. Поможет она, не поможет – никто не знает, да это и не важно (особенно консультанту). Потому что, в результате внедрения, у консультанта есть стандартная отговорка – вы сами дураки.

Так же заканчиваются, например, почти все внедрения 1С силами франчайзи. Вы ведь не думаете, что при первых встречах с менеджерами, и при последующем обследовании предприятия (за ваши деньги) сотрудники франча ищут ответы на вопросы «В чем проблемы компании? Как их можно решить? Действительно ли они решатся внедрением 1С? Или в другом проблема? А может, тут не 1С больше подойдет?». Все, что их интересует – записать побольше функциональных требований, чтобы тех.задание на доработку было поувесистее, а бюджет – помасштабнее.

Ну и самый простой, наименее затратный по деньгам и последствиям способ – «сделать, как тот парень». Начитавшись success story, менеджер решает применить тот же метод. Такой подход чем-то напоминает самолечение народными средствами. Без понимания причин, взаимосвязей, последствий, вреда – просто «приложить левую пятку к правому уху в день зимнего солнцестояния, лежа на балконе соседской квартиры в ожерелье из какашек гиббона». А вдруг поможет?

Так появляются ежедневные оперативки, перестановка столов, закупка моноблоков, дресскод для сотрудников, белые и пробковые доски на стене, цветы на подоконниках, планы и чек-листы на день, спонтанные группы в вацапе и вайбере и т.д.

Резюме

 

Вы наверняка не согласны с тем, что я написал. Или с тем, зачем я это написал. Или с тем, кому я это написал, или как написал, или почему написал.

Вы наверняка считаете, что я не прав, а менеджеры – это замечательные профессионалы своего дела, способные решить любую системную проблему в компании, устранить конфликты, выйти на новые рынки, ускорить разработку продуктов, снизить запасы, избавиться от дефицитов, повысить лояльность клиентов, улучшить качество продукции и т.д.

Спорить и убеждать не буду, это – ваши менеджеры, ваш бизнес, ваша ответственность. Задам только проверочный вопрос: если они способны все это делать, почему не делают?

Проверить, прав я или нет относительно ваших менеджеров, можно с помощью нехитрых вопросов:

1. Там, где руководит менеджер, есть проблемы, которые вас беспокоят?

2. Эти проблемы беспокоят вас давно?

3. Менеджер что-то сделал, чтобы их решить?

4. То, что он сделал, решило проблему?

 

При ответах важны не домыслы, а факты – отвечаете вы не мне, а себе.

Я лишь хочу, чтобы вы поразмыслили, тем ли людям вы доверяете изменения

 

По материалам https://business-programming.ru

26

См. также

Комментарии
Сортировка: Древо
1. Art1387 3 10.05.18 09:26 Сейчас в теме
Почему менеджеры не изменяют?

Изменяют, еще как, но все это
Бессмысленные изменения

Собственно комдир, которая запросила кучу доработок и внесла кучу изменений в КПЭ (что послужило причиной почти полного обновления отдела продаж, снабжения, логистики), в итоге уволилась и открыла свою фирму в той же сфере, попутно уведя самых "вкусных" клиентов. Прибыль фирмы в результате изменений в отделах упала процентов на 30.

Так появляются ежедневные оперативки, перестановка столов, закупка моноблоков, дресскод для сотрудников, белые и пробковые доски на стене, цветы на подоконниках, планы и чек-листы на день, спонтанные группы в вацапе и вайбере и т.д.

Львиную долю времени на этих оперативках занимает поиск виновных в проблемах, переводе стрелок, переводе мелкой частной проблемы в общее и т.д. Как правило заканчивается десятком задач в отдел ИТ, более половины которых защита от дурака и различные системы контроля состояний документов.
Перестановка столов та еще песня, сисадмины уже метко обозвали этот процесс "миграцией оленей".
kadild; Kochergov; JohnyDeath; +3 Ответить
6. t.v.s. 79 10.05.18 11:22 Сейчас в теме
(1)
Перестановка столов та еще песня, сисадмины уже метко обозвали этот процесс "миграцией оленей"

б**дей надо менять, а не кровати двигать!
torbeev; sergathome; +2 Ответить
9. Art1387 3 10.05.18 12:55 Сейчас в теме
(6)в нашем случае следовало изначально поменять одну бл*дь - комдира.
torbeev; sergathome; +2 Ответить
12. sergathome 10.05.18 14:27 Сейчас в теме
(9) неоднократно замечал, что если изменения запрашивает руководитель-женщина, то её увольнение лишь вопрос времени и величины нанесённого убытка. наверное я сексист...
20. acanta 44 10.05.18 17:31 Сейчас в теме
(12) А зачем ждать? Надо сразу как только женщина захочет что-нибудь изменить, так и приказ на увольнение строчить.
23. sergathome 11.05.18 09:00 Сейчас в теме
(20) Неа. На самом деле ключевое слово тут - обосновать. Соотношение хочу/обосную в случае женского руководство стремится к бесконечности. Лучшее, что я слышал, это "сделайте хорошо"...
2. Hans 95 10.05.18 09:56 Сейчас в теме
Это все кто то еще читает?
DeD MustDie; TMV; boln; dnkon; kadild; dabu-dabu; acanta; dunpil; корум; Dementor; rpgshnik; Dmitri93; CSiER; Red_Devil; Dzenn; Leits; Max27; rutony; spezc; Alien_job; salbey; +21 Ответить
28. 1c-intelligence 4771 16.05.18 20:43 Сейчас в теме
(2) скорее не "еще", а "уже". Аудитория существенно расширилась, на других площадках.
3. dmt 30 10.05.18 10:36 Сейчас в теме
Все правильно. Компаний много, и гениев или хотя бы профессионалов на всех не хватит.
Гораздо удивительнее, что при этих всех проблемах компании не падают как карточные домики, а вполне себе живут.
8. kudlach 20 10.05.18 12:48 Сейчас в теме
(3) Недавно же в Екатеритбурге застрелся владелец ОЛМИ Олег Ёлкин (предварительно застрелив нарулившего консалтера Пашу Неверова). Так что, нет-нет, да упадет домик.
А по милионным долгам в итоге расплачиваться будут их семьи.
4. pm74 125 10.05.18 10:56 Сейчас в теме
явно не для ИС написано
5. ildary 10.05.18 11:00 Сейчас в теме
(4) неважно для кого написано, главное что на ИС эти статьи работают как психоаналитик для одинэсников - "дело не в вас, а в менеджерах, которые толком задачи не ставят".
7. Sapiens_bru 10.05.18 12:16 Сейчас в теме
(5) Не, у Ивана другая цель - показать что управленцы компаний в среднем менее компетентны в вопросах управленя, чем рядовые программисты 1С и оказались на своих местах не благодаря высокому интеллекту и аналитическим навыком, а по знакомству и случайно. Он взывает к 1Сникам пойти брать бразды правления(ответственности) в свои руки.
laisa2; dabu-dabu; torbeev; +3 Ответить
11. Артано 606 10.05.18 13:21 Сейчас в теме
(7) Ах, Боже мой, он карбонарий!
26. boln 978 13.05.18 02:56 Сейчас в теме
(11)
Ах, Боже мой, он карбонарий!
Надо было © поставить, а то школьный курс литературы многие забыли уже :)
17. ildary 10.05.18 15:41 Сейчас в теме
(7) Ну я примерно это и имел в виду. Но хотя я согласен с установкой "трудно найти нормального постановщика задач", я не согласен с "программист должен взять все в свои руки" - это не работа программиста, да и зачастую не его призвание.
30. 1c-intelligence 4771 16.05.18 20:47 Сейчас в теме
(7) не в вопросах управления, а в вопросах построения систем, в том числе управления.

"Управление" - это "пользование". Вот главбух проводит расчет себестоимости - он "управляет" системой. А программист эту систему создает, улучшает, сопровождает.

Создавать, дорабатывать, улучшать систему управления, включающую, например, процессы, не сложнее, чем 1С программировать. Только менеджер этого не умеет. Потому и не делает.
29. 1c-intelligence 4771 16.05.18 20:45 Сейчас в теме
(4) сколько можно писать "для ИС" или "для программистов 1С". Полно людей кругом.
10. acanta 44 10.05.18 13:18 Сейчас в теме
Те кто уже начал обратный отсчет до выхода на пенсию не самая лучшая команда для внедрения новой системы.
13. sergathome 10.05.18 14:30 Сейчас в теме
(10) слабО озвучить конкретные параметры начала отсчёта ? ж))
14. Dzenn 238 10.05.18 15:14 Сейчас в теме
"Угадай автора по заголовку"
boln; kadild; Alias; rpgshnik; Dmitri93; +5 1 Ответить
15. acanta 44 10.05.18 15:21 Сейчас в теме
У 1С ников много свободного оплаченного рабочего времени, которое они с удовольствием тратят на самообразование в смежных областях (вместо продвижения новинок 1С), чем чрезвычайно достают менеджеров, у которых такого времени нет.
16. t.v.s. 79 10.05.18 15:26 Сейчас в теме
(15) А давайте я тоже чужое время оценю, это ведь так просто со стороны-то:
У бухов много свободного оплаченного рабочего времени, которое они с удовольствием тратят на сплетни и чаепития (вместо изучения новинок 1С и законодательной базы), чем чрезвычайно достают 1Сников, у которых такого времени нет.
RuslanZ; sasha515; jONES1979; Art1387; baton_pk; sergathome; +6 Ответить
19. sergathome 10.05.18 17:09 Сейчас в теме
(16) ещё уточню, пожалуй:
много оплаченного рабочего времени 1Сников бездарно тратится на самообразование в смежных областях (вместо продвижения новинок 1С), что чрезвычайно их достаёт, поскольку те, у кого это входит в должностные обязанности, обязанностей тех не исполняют...
21. Art1387 3 11.05.18 07:03 Сейчас в теме
(15)Зато у менеджеров много времени для придумывания всяких галочек, оформлений, контролей, отчетов и прочей показухи насчет полета мысли и инициативности. Ну и еще менеджеры частенько забывают собственные запросы и заказывают их повторно или наоборот отменяют. Про пользователей тоже отдельно замечу: при большой текучке или большом количестве доработок встает вопрос обучения, инструкции пользователи читать не хотят, поэтому звонят в отдел ИТ и приседают на уши (первой линии поддержки естественно нет, экономия же: два сисадмина и три программиста на 250+ пользователей). Так что освоении новинок или обучение в смежных областях - в нерабочее время, или, если повезет, по ходу разработок.
18. whitedi 14 10.05.18 16:33 Сейчас в теме
статья складно написана, но выводы я не нашел. Или это в следующей статье будет?
Что делать-то: тренировать компетенции или увольнять или забивать? 95% людей ведь такие.
22. genayo 11.05.18 07:26 Сейчас в теме
(18) Как что делать? Обратиться к Автору, конечно. Он знает очень много и решит проблемы.
24. ВикторП 114 11.05.18 14:13 Сейчас в теме
(18) по моему , это относится ко многим (все не читал) статьям автора
31. 1c-intelligence 4771 16.05.18 20:49 Сейчас в теме
(18) Читайте и пробуйте.
Например, жизненный цикл задачи (https://infostart.ru/public/830605/), если мозги не конопатить, в течение месяца эффективность вдвое повысит.
25. whitedi 14 11.05.18 16:23 Сейчас в теме
Перешел вчера на сайт, указанный в профиле автора, пробежался по статьям, все именно в таком стиле)
В целом понравилось, хороший слог и понимание "боли жизни").
jONES1979; +1 Ответить
27. gendal 1 14.05.18 22:58 Сейчас в теме
В статье описан некомпетентный руководитель, случайно попавший на это место. Ключевая компетенция руководителя - умение общаться с подчиненными-специалистами, понимать мотивы их действий.
32. 1c-intelligence 4771 06.07.18 09:35 Сейчас в теме
Друзья, прошу прощения за спам - поучаствуйте в голосовании.
Оставьте свое сообщение