Игры на проектном поле (подготовлено к выступлению на INFOSTART EVENT 2012)

Вступление

Любое внедрение ПП (программного продукта) — командная работа. И для достижения положительного результата важно, какая система взаимоотношений сложится в команде. Причем и в случае инсорсинга, и в случае аутсорсинга, она (система взаимоотношений) будет складываться в течение проекта.

Программисты, финансисты, производственники и бухгалтеры — люди, безусловно, в чем-то талантливые. Но работая с талантливыми людьми нужно четко понимать, что тот, кто талантлив в одном, может в других отношениях быть полным профаном. В напряженных кризисных ситуациях, которыми изобилует проект по «внедрению», т.е. «проникновению в сопротивляющуюся среду», проявляется неформальная сторона работы менеджеров разного уровня — построение отношений, импровизация в общении, то, что называют эмоциональным и социальным интеллектом. По этим компетенциям нет вузовских дипломов, они приобретаются с жизненным и профессиональным опытом. И женщинам-менеджерам они часто инстинктивно понятнее и ближе, чем многим их коллегам-мужчинам. Мы, женщины, привыкли маневрировать, искать и находить общий язык с разными людьми и поколениями, которые составляют наши семьи. У меня, женщины-психолога и бизнес-аналитика, при работе на внедрении ПП появились некоторые наблюдения, которыми я готова поделиться сейчас.

Проблемы формулирования целей

На проекте крайне важно правильно сформулировать цели. Как обычно формулируются цели? У Антона Павловича Чехова есть рассказ-наблюдение из его врачебной практики. На прием к нему пришел мужик-работяга с жалобой на рану на пальце руки. Обрабатывая эту рану, доктор случайно увидел запекшуюся кровь на голове пациента. Там могла находиться рана куда более серьезная. Оказалось, что накануне, в пьяной драке с соседом, мужик получил и рану пальца руки, и рану головы. Но беспокоила его только рана руки:

— Я ей работаю, — пояснил работяга расстановку своих приоритетов.

Так и на проекте: описывая свои требования, люди чаще вспоминают мелочи. И катастрофой для проекта может стать выдвижение нового требования, которое перечеркнет сделанную ранее работу. Поэтому к процессу формулирования требований и задач каждым пользователем, особенно ключевым, я стараюсь вернуться несколько раз. И чаще всего эти требования не совпадают между собой. Впору говорить: «На предыдущем допросе вы показали…» и заняться изучением методов ведения допросов.

Несмотря на то, что большинство предприятий имеет организационную структуру (соподчинение подразделений и должностей), в процессе внедрения начинает выявляться противоречивость интересов разных служб. Поэтому важно определить того «высшего судью», который сможет утвердить компромиссный вариант или в приказном порядке заставить менеджера учитывать командные интересы. Наиболее распространенный пример таких противоречий — это интересы бухгалтерской и экономической служб. В идеале эти проблемы решаются, если обе службы подчинены финансовому директору. В моей практике был случай, когда главного экономиста и главного бухгалтера финансовый директор запер в своем кабинете в день юбилея главного бухгалтера. Причиной было отсутствие компромиссного решения по важному для проекта вопросу.

— Пока не найдете общую позицию, поздравлений не будет! — пояснил финдир свой поступок. Через пару часов компромиссное решение было найдено.

К этой же группе проблем относятся ситуации «пинг-понга» полномочий. Даже в случае четкой регламентированности должностных обязанностей (а такое бывает редко) проект всегда связан с изменениями. Задачи, которые наиболее часто озвучиваются или подразумеваются при внедрении нового ПП:

• снижение издержек;
• повышение прозрачности и комфортности ведения бизнеса.

Решение этих задач может существенно менять функционал подразделений. Поэтому на проекте часто приходится озвучивать сравнение нового ПП с партитурой для оркестра: каждый должен получить «партию для своего инструмента» и играть ее в интересах команды. Так бухгалтер должен вносить данные, необходимые для другой службы.

Как следствие, при решении проблем формулирования целей могут возникнуть «демарши» со стороны исполнителей и менеджеров разного уровня. Чаще всего эмоции первой реакции сводятся к желанию «уйти с гордо поднятой головой». К такой реакции лучше быть готовым заранее и на начальном этапе проекта обозначить людей, интересы которых можно затрагивать только с особой осторожностью. Это может быть уникальный технолог или теща друга собственника. (ПРИМЕР с заведующей столовыми).

В роли своеобразного «джокера» на проекте может выступить и сам собственник, если его руки «сами тянутся» к рычагам управления. Акционер может внезапно изменить свою позицию, правила игры и ее цели даже по согласованной ранее информации. Что же: акционеры — тоже люди, к тому же инстинкт самосохранения у них развит больше, чем у обычных людей. Мы все работаем на успех собственника, какие бы цели не озвучивались на проекте. Сквозь эту призму изначально должны оцениваться все клиентские пожелания по проекту, которые будут сформулированы представителями разных служб. (ПРИМЕР с предприятием, которое послужило основой для статей «Хроники малобюджетного внедрения»).

Итак, проект (по сути) является попыткой создать адаптированную под конкретный бизнес аранжировку ПП с группой солистов вместо оркестра, с элементами настольного тенниса и карточной игры.

Чтобы не «поплыть» вслед за расплывчатыми требованиями, типа «»

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ:

нужно запросить от каждого участника проекта те формы отчетов, которые он либо использует в своей работе, либо предоставляет вышестоящим структурам, либо собирается это делать. Еще нужны формы первичных документов, которые должны участвовать в системе. И формы отчетов, и формы документов должны содержать расшифровку алгоритмов расчетов, используемых в них. Кроме того, нужны демо-примеры с реальными цифрами. А далее с полученной информацией нужно провести ряд анализов:

• на соответствие заявленным целям;
• на непротиворечивость;
• на полноту сведений (в документы должны вводиться все сведения, в разрезе которых или на базе которых будут строиться отчеты);
• на соответствие требований клиента возможностям типовой конфигурации, принятой за базовую.

Система управления

В управлении проектом, как и в управлении предприятием, государством или семьей, всегда борются две тенденции:

• авторитарность — желание руководства сформировать послушную, управляемую, малограмотную массу
• демократизация — формирование образованных, уважающих себя и свое особое мнение инициативных личностей

По сути это две крайности одной шкалы, где на одном конце 100% авторитаризма, а на другом — 100% демократии. Кстати, 100% демократии — это анархия.

Эти запросы менеджеров существуют, но никогда не будут формализованы и записаны на бумаге. Даже попытка выяснить их позицию не даст верного ответа. Как говорит американский антрополог Маргарет Мид: «Что люди говорят, что они делают и что они говорят, что делают — три совершенно разные вещи».

Авторитарные системы управления и взаимоотношений более распространены. Демократическую систему выстроить сложнее, но самое главное, она возможна не для каждого человека. Чтобы понять это обратимся к трем внутренним состояниям личности, которые проявляются в процессе общения. Эту классификацию предложил американский психолог Эрик Берн, который написал книгу: «Игры, в которые играют люди» (Eric Berne. Games People Play.1964).

• Ребенок — эта роль появляется в каждом человеке вместе с рождением. Ей присущи желания и слова: «Хочу, не хочу», смех, интуиция, парадоксальное мышление. «Дефектному» ребенку могут быть свойственны капризы, истерики, мазохизм.
• Родитель — эта роль начинает формироваться вместе с первыми наставлениями родителей и опытом (своим и чужим). Слова: «Надо, нельзя» вместе с нравоучительным и раздражительным тоном, указательный палец руки, назидательно качающийся под носом у собеседника, сурово нахмуренные брови, мысли: «Как бы чего не вышло». «Дефектному» родителю может быть свойственен садизм. Он легко переходит на громкий голос. Родитель никогда не признает своих ошибок.
• Взрослый (Вз) — эту роль человек осваивает вместе с рассуждениями, поиском компромиссов, созданием юмора, осознанием и принятием ответственности.

Согласно Э. Берну, все три состояния личности формируются в процессе общения, и человек приобретает их независимо от своего желания. Самый простейший процесс общения — это обмен одной транзакцией, он происходит по подобной схеме: «Стимул» собеседника № 1 вызывает «реакцию» собеседника № 2, который, в свою очередь, направляет «стимул» собеседнику № 1, то есть почти всегда «стимул» одного становится толчком для «реакции» второго собеседника. Дальнейшее развитие разговора зависит от текущего состояния личности, используемого в трансакциях, а также их комбинациях.

Позднее эти реакции могут переходить на внутренний диалог.

Чаще всего люди осваивают две первых роли, не удостаивая вниманием третью. Хотя уже в раннем возрасте малыш может демонстрировать и состояние родителя, и, что более важно, состояние взрослого. К примеру, у моих знакомых, молодых родителей, бурная светская жизнь. Их пятилетняя дочь часто остается с бабушкой в их собственном доме. Однажды, вернувшись с какого-то мероприятия поздним вечером, молодые родители застали свою дочь на крыльце.

— Что же я все время одна и одна, жениться мне, что ли?— грустно сказала девочка.

Но какие системы взаимоотношений могут складываться на проекте? Любой проект начинается с чьего-то: «Я хочу».

(ДЕМОНСТРАЦИЯ СОСТОЯНИЙ ПРИ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ и пояснения)

В координатах системы управления если начальник вступает в общение в роли «Родителя», значит, он ждет от подчиненного общения из роли «Ребенка». Следовательно, начальник является приверженцем авторитарной системы управления.

Если начальник вступает в общение в роли «Ребенка», значит, он хочет найти человека, который взял бы на себя всю ответственность вместо него, оставив лишь приятные стороны жизни начальника: хорошее кресло, хорошую зарплату и кучу свободного времени. В таком коллективе может царить анархия, если не найдется свой «серый кардинал», который будет править от имени начальника.

И только если начальник вступает в общение в роли «Взрослый», можно говорить о наличии демократических форм управления в коллективе. Только в таком коллективе можно говорить об обоснованном распределении полномочий и ответственности.

Если два участника проекта при обсуждении проблемы оба будут выступать в роли «Родителя», то конфликт обеспечен.

Если один из участников будет занимать роль «Родителя», а второй, чтобы избежать конфликта займет роль «Ребенка», то проект может зайти в тупик, так как требования к проекту не будут проходить необходимый контроль.

Только при совместной работе, взаимном контроле и анализе, обоюдной ответственности за судьбу проекта может произойти успешное внедрение программного продукта. И это может произойти только тогда, когда все участники проекта будут участвовать в формировании системы сдержек и противовесов.

(ПРОЕКТ «КУРОЧКА РЯБА»)

Спасибо за внимание! 

*********************

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.