Риск - благородное дело!.. Часть первая

18.06.19

Управление проектом - Инструменты управления проектом

Несколько рекомендаций по управлению рисками в ИТ-проектах.

Кто не рискует, тот не катается в акье*.

Народная мудрость альпинистского лагеря «Безенги

(*Акья - спасательные сани, предназначенные для транспортировки пострадавших и погибших в условиях пересеченной местности)

 


Энное время назад, когда я внедряла проектное управление в конторе, работавшей с гос.заказом, к нам очень усиленно докапывались наши заказчики, выясняя, а как у нас выстроено управление рисками??? Настойчивость их (как я понимаю, проявлявшаяся по отношению ко всем их подрядчикам), очень соблазняла ответить какими-то отписками, но я воспользовалась этими вопросами как поводом для того, чтобы собрать совещание с руководством и еще раз объяснить важность управления рисками в целом. Поскольку в теории все говорят про риски, а на практике чего с ними делать - понимают не очень. А ведь, как это ни банально звучит, но в литературе по управлению проектами совершенно правильно указано, что эффективность проектного управления повышается, когда мы планируя какие-то общие вещи (расписание, бюджет, загрузку сотрудников и т. п.) принимаем во внимание результаты процессов управления рисками. Чем мои разговоры с руководством о внедрении риск-менеджмента кончились на практике? Увы, открывая этим тему про косяки и ошибки, которую я обещала поднять в предыдущей статье, не могу похвастаться головокружительными успехами в этой сфере. Руководство пожало плечами и ответило, что не видит смысла выявлять риски и учитывать их в планах, если действительность такова, что принятые и утвержденные на высшем уровне планы очевидно невыполнимы уже в момент их принятия и утверждения, и заявлять об этом категорически бессмысленно - ибо отказаться от проекта невозможно по политическим мотивам, и привести планы в соответствие с реальностью - тоже. Давно известен ответ на вопрос, что получится, если изо всех сил пнуть слона?... Получишь исключительно синяк на ноге. Примерно такой же эффект будет, если пытаться с налету развернуть бюрократизированную систему. Так что в той организации мы, сочинив бравый ответ заказчику, увы, продолжили управлять рисками по принципу "пока гром не грянет, мужик не перекрестится", то есть реализую подход, противоположный управлению рисками - стресс-менеджмент. В чем между ними разница? Стресс-менеджмент - когда мы решаем проблемы по мере возникновения. Управление рисками - когда мы задумываемся о возможных проблемах ДО того, как они возникли, и предпринимаем меры, уменьшающие вероятность и/или последствия, если эти проблемы все-таки возникнут. Подход, честно скажем, не всегда привычный, но чаще всего окупающий себя при здравом применении.

Впрочем, вода камень точит, и давайте мы с вами не будем чересчур категоричны. Управление рисками, осуществляемое здраво, разумно, уместно и не для галочки, полезно для любого проекта.

Какие базовые рекомендации по управлению рисками я могу здесь дать?

 

Совет №1. Избегайте ситуаций, когда отказаться нельзя

 

Ты сильный, ты справишься! – Нет, я умный, я даже не возьмусь!..

 

Я вообще всегда настороженно воспринимаю ситуации, когда РП мне с полной уверенностью заявляет что «отмена проекта в принципе невозможна – проект должен быть реализован во что бы то ни стало!». Мы такую ситуацию разбирали на вебинаре, посвященному управлению рисками на примере провала проекта автоматизации 5-ого терминала аэропорта Хитроу. Там как раз явно была ситуация из серии «не все тесты пройдены, в работе не всех систем мы уверены – но на торжественное открытие приглашена сама королева, перенос сроков внедрения категорически невозможен»… В результате - сбой пропускной системы и системы автоматической сортировки багажа - отмены множества рейсов, тысячи единиц потерянного багажа...   Если вспоминать более безобидные истории – то мне в моей практике возникали ситуации, когда принималось решение по переходу на новую систему до конца года «любой ценой» - что на практике выливалось в то, что на систему, конечно, переходили, но бухгалтерия со страшным воем отчетность еще целый квартал чуть ли не на счетах сводила, потому что все работало ужасно криво… Но избежать такой ситуации, отложив переход в условиях "всё не готово" было по каким-либо причинам невозможно.

Еще один источник, который говорит про похожие вещи – это, как это ни странно звучит, Кодекс строителей коммунизма, ой, то есть, прошу прощения Кодекс этики института проектного управления PMI. Здесь прежде чем я перейду к делу, будет небольшое лирическое отступление. Я регулярно готовлю руководителей проектов к сертификации Project Management Professional - она является довольно широко признанной в России – скажем, даже 1С позволяют использовать ее для сертификации 1С:Руководитель проекта не сдавая их собственный экзамен по управлению проектами. (Кстати, спойлер - осенью буду такой онлайн-курс проводить на Инфостарте, присоединяйтесь, кому актуально!). Если вы задумали подавать документы на эту сертификацию, вам, в частности, предлагается знать и применять тот самый вышеупомянутый Кодекс этики руководителя проектов. Надо сказать, что кодекс американский, и наряду с здравыми и не вызывающими вопросов тезисами, там есть немало мыслей, вызывающих оторопь у российских менеджеров. Ну, например, как вы думаете, должен поступить уважающий себя РП, если он узнает, что его коллега, имеющий статус PMP, дает взятки, и не внимает вашим увещеванием, что это не хорошо? Вы думаете, правильный ответ – его пожурить, и объяснить, что он не прав? Вовсе нет, выше же уже указано, что это не помогает – правильный ответ – вы обязаны сообщить об этом в институт PMI, чтобы его с позором изгнали из рядов Профессионалов в проектном управлении и лишили статуса PMP! Не буду никак обсуждать эти мысли в кодексе, оставлю их на совести авторов и исполнители, а упомянуть хочу другой пункт. Где говорится про то, что я, как профессионал, не возьмусь за работу, для которой у меня недостаточно компетенций, а честно предупрежу об этом заказчика и работодателя. Этот пункт тоже зачастую вызывает удивление. Вот, представьте себе, хотят нанять вашу фирму на проект внедрения – и какой дурак на этом месте будет говорить «ой, мы, честно говоря, пока таких проектов никогда не делали, поэтому не уверены, что мы возьмемся»… Конечно же, все скажут «Да не вопрос, значит, экзамен по-китайскому уже сегодня? Методичка есть – пошли сдавать (С)».

Так вот, коллеги, я здесь понимаю обе позиции. Я понимаю тех, кто берется за все задачи, которые на него сваливают заказчики или руководство – потому что не хочется отказываться от вкусного заказа или страшно разочаровывать начальство. Но с большим уважением, и с большим доверием, как заказчик, я отношусь все-таки к тем, кто честно берется за те проекты, которые готов сделать – и отказывается от остальных. То есть выбирая между подрядчиками, которые «готовы на всё» и теми, кто честно говорит «это мы сделаем, а вот это – нет», я стараюсь выбирать последних. Потому что выше шансы, что то, за что они возьмутся – они правда умеют и сделают на совесть.

Если смотреть на ситуацию глазами подрядчика – то да, честно скажем, что решение отказаться от того, в чем сильно не уверен (или хотя бы признаться честно с оговоркой, что проектов таких масштабов пока не делали, но готовы рискнуть, если заказчик не против) – не всегда самое выгодное. И это логично, потому что этичное решение – не всегда самое выгодное, на то оно и этичное. Но на длительной дистанции, для длительного сотрудничества такое решение – правильное.

 

Совет №2. Предсказывайте риски до того, как пациент умрет, а не после

 

Есть такая штука, называется туннельное зрение. Применительно к проектному управлению – это когда зрение работает в формате «вижу цель, не замечаю препятствий». Особенно такое виденье свойственно собственникам бизнеса – так как для успеха в любом бизнесе нужен изрядный градус упорства, органичным дополнением к нему оказывается и некоторый градус упрямства (кстати, а где проходит граница между упорством и упрямством? Я бы определила так: упорство – когда ты настаиваешь на своем в ситуации, когда это осмысленно, а упрямство – это когда ты продолжаешь и после того, как в этом уже нет никакого смысла. В теории всё просто и логично, а на практике границу часто расставляют пост-фактум под лозунгом «победителей не судят»). В результате вера в светлое будущее заставляет не видеть совершенно очевидных (разумеется, задним числом) возможных проблем, которые позволят всему проекту накрыться медным тазом. Как можно с этим бороться? Для этого придумана совершенно шикарная техника PreMortem, что можно перевести с латыни как «До того, как умрет». Эту технику рекомендуют применять в противовес применяемой нами чаще всего на практике технике PostMortem, то есть «После того, как умрет». Да-да, и вы тоже, наверняка применяете технику PostMortem, даже если об этом и не подозреваете.

 

 

 

Как она выглядит? Вот у нас идет проект. Сначала с ним всё хорошо и радостно, он плавно движется обещая нам успех, счастливых пользователей и хорошие премиальные. Но в какой-то момент что-то идет не так, и весь проект катится в тартарары. Бюджет кончается на середине внедрения, пользователи саботируют новую систему, выбранное прикладное решение категорически не решает поставленные бизнесом проблемы… Список можно продолжать бесконечно. Итог, увы, печален – мы вынуждены констатировать, что проект с треском провалился. Можем ли мы объяснить, почему это произошло? Скорее всего, да. Потому что задним числом нам наглядно видны те проблемы и сложности, которые мы краем сознания замечали, но закрывали на них глаза благодаря тому самому туннельному зрению, чтобы скорее двигаться к успеху – отсутствие поддержки высшего руководства, плохо организованный сбор требований, незаинтересованная в переходе бухгалтерия, отсутствие изначального понимание целей автоматизации и т.д. и т. п. – на самом деле, универсальные причины встречаются нечасто, чаще всего каждая ситуация индивидуальна. После того, как мы проанализируем ошибки провального проекта внедрения, мы возьмемся за следующий. Будет ли он успешным? Неизвестно. Но шансы на успех, с учетом горького прошлого опыта – уже будут заметно выше.

Так вот, техника PreMortem – это как раз попытка избежать вот этого этого «первого провала», а переход сразу к фазе «следующего проекта». (Одна моя знакомая многодетная мать любит говорить, что рожать лучше сразу пятого ребенка – вот я примерно об этом же говорю). Каким образом это работает?

Представьте себе, что сегодня – 18 июня 2021 года. (см. дату написания статьи). И вы знаете, что тот проект, который вы в реальной жизни начинаете вот прямо сейчас и полны энтузиазма и радужных ожиданий в его адрес – увы и ах, с треском провалился. Представьте себе в красках эту ситуацию (нет, заявление об уходе писать не надо, и петлю намыливать тоже – не настолько в красках). Как вы думаете, почему это могло произойти?

 

 

 

Попытка осознанно выйти из вот этого состояния «вижу цель, не замечаю препятствий»  (которое, на самом деле, полезно для движения к цели – потому что помогает нам к нему двигаться) может позволить увидеть те самые проблемы, на которые мы в обычном состоянии закрываем глаза. И подумать, что же мы с этой ситуацией можем сделать?..

 

Совет №3. За одного битого двух небитых дают 

 

Только дураки совершают одни и те же ошибки. А умные люди каждый раз придумывают новые!

 

Проблемы прошлых проектов – это входные данные в процессы управления рисками проектов будущих. Фиксируйте извлеченные уроки, привлекайте сторонних экспертов, в том числе экспертов по управлению (чтобы они видели не только технические риски, но и организационные), желательно уже имеющих опыт подобных проектов.

Напоследок я скажу еще простую вещь, честно скажу, довольно-таки очевидную.

В момент, когда мы заканчиваем проект нам кажется, что мы никогда не забудем все сложности, нюансы, детали нашей работы. И теперь-то мы знаем, как в следующий раз грамотнее собирать требования, выстраивать общение с бизнес-заказчиком, делать прототипы и так далее. Но проходят недели, месяцы и годы, частично меняется команда – и мы с неудовольствием обнаруживаем, что на новом проекте вновь наступили на те же грабли, которые были нами благополучно забыты за прошедшее с прошлого проекта время… А еще обиднее смотреть на наших коллег, которые наступают на наши излюбленные грабли, потому что им не пришло в голову спросить, что у нас получилось не так. К чему я это? К тому, что надо, во-первых, фиксировать свой опыт и свои наработки. Шаблоны, опросники, просто орг.выводы и наблюдения. А во-вторых, чем более вдумчиво мы подойдем к выявлению и анализу рисков в начале проектов, тем больше шансы у нас избежать хотя бы знакомых и любимых граблей – и здесь особенно важно, кого мы привлекаем, и с кем мы консультируемся при запуске новых проектов. Потому что наивное предположение, что всё будет складываться идеальным образом (и составленные исходя из этого предположения расписание и бюджет - поделитесь, у кого в практике такое было? - в моем окружении, увы, нередко), конечно, выглядит, привлекательным, но чудеса, увы, бывают довольно редко.

Так что удачи нам в нашем непростом деле!... И поделитесь - у кого как организовано управление рисками, и насколько оно помогает избежать любимых граблей?

(Продолжение следует)

Подробнее об управлении ИТ-проектами вы можете узнать на моих онлайн-курсах

 

См. также

Инструменты управления проектом Руководитель проекта Бесплатно (free)

Мы собрали здесь самые распространенные ошибки в проектном управлении, которые обходятся очень дорого... Если вы не уверены, что сможете завалить проект самостоятельно, то ниже мы собрали несколько советов, как гарантированно добиться результата.

01.04.2024    2603    0    MariaTemchina    6    

21

Инструменты управления проектом Россия Бесплатно (free)

Для эффективного управления проектными и личными задачами важно выстраивать проектные коммуникации, исходя из своей текущей позиции внутри задачи. А определить правильный алгоритм обработки задачи поможет метафора цвета. Статья представляет собой наглядное описание инженерной/управленческой методики, которая была разработана автором и подтверждена его личной практикой. Выступление планировалось на осенней конференции 2023, но поскольку прочитать его вживую не получилось, доклад был записан и теперь публикуется.

07.11.2023    1698    0    WildHare    2    

16

Компетенции и навыки РП Обучение и наставничество Инструменты управления проектом Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Что интересного писали про управление проектами за прошедшую неделю? Мы прочитали все публикации vc, Хабра, Инфостарта (и не только) и выбрали самые крутые и полезные.

09.10.2023    1083    0    Birby    0    

2

Инструменты управления проектом Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Давайте поиграем в метафоры в лучших традициях экстремального программирования. А заодно проведем новогодний конкурс - на лучшую метафору для автоматизированного продукта

27.12.2022    2953    0    MariaTemchina    28    

24

Инструменты управления проектом Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

По итогам нашего выступления на семинаре партнеров 1С в октябре 2022-го подготовили эту статью. Риски и советы по их снижению взяты из нашей непосредственной практики взаимодействия с крупными корпоративными заказчиками, в том числе из госсектора. И опыта этого, за более чем 15 лет, накоплено немало. Мы понимаем, что описанные в статье советы не являются панацеей и 100% гарантией решить сразу все полюбовно с заказчиком. Но при этом надеемся, что информация поможет лучше подготовиться как к встрече с самими рисками, так и выбрать «пути для маневра» с целью избегания рисков или, как минимум, их минимизации.

10.10.2022    1535    0    it-expertise    4    

9

Инструменты управления проектом Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Честно скажу, я всегда с некоторой настороженностью открываю разные "чересчур умные" книжки. Особенно их переиздания (в данном случае аж 7-ая версия). Ибо очень часто разрыв между высокими концепциями и реальностью оказывается чересчур огромным (особенно в этом плане меня позабавил катастрофический непонятный вебинар на тему понимания).

07.09.2021    10402    0    MariaTemchina    0    

20

Инструменты управления проектом Бесплатно (free)

Некоторое время назад один из моих читателей в своем письме предположил, что есть настоящий заговор у тех, кто пропагандирует изучение PMBoK®.

30.07.2021    10483    0    MariaTemchina    13    

23

Инструменты управления проектом Бесплатно (free)

При работе над проектом в распределенной команде важно использовать коллективные обсуждения на любом этапе – для создания иерархической структуры работ, понимания рисков и обсуждения текущих планов. Чем сложнее задача, тем полезнее могут оказаться точки зрения всех членов команды. О том, как использовать общие доски для структурирования требований и анализа рисков рассказала директор по проектам компании Инфостарт Мария Темчина.

28.06.2021    5288    0    MariaTemchina    3    

10
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. RustIG 1720 19.06.19 01:32 Сейчас в теме
(0)
Вовсе нет, выше же уже указано, что это не помогает – правильный ответ – вы обязаны сообщить об этом в институт PMI, чтобы его с позором изгнали из рядов Профессионалов в проектном управлении и лишили статуса PMP!

Такая система зарекомендовала себя например в США в среде адвокатов, частных психологов и т.д. Репутация, лицензия на работу - все это можно потерять из-за профессиональной ошибки или некорректного поведения с клиентом (обман, например).
Я "за" насаждение такого рода институтов - качество оказания услуг вырастет.
8. Yashazz 4762 23.06.19 19:03 Сейчас в теме
(1) Появление таких институтов "на нашей почве" немедленно станет инструментом подковёрного сведения счётов, борьбы и грязного шантажа. Мы получим ещё один вентилятор для известной субстанции, а качество нифига не вырастет. Ну и не забывайте - всё продаётся, вопрос лишь в цене)
2. RustIG 1720 19.06.19 01:57 Сейчас в теме
...Управление рисками - это как "игра в шахматы" - надо заранее продумать всевозможные ходы...
Заказчик говорит "надо внедрить вот это", ему не интересны риски, потому что это риски Исполнителя.
Исполнитель должен сделать ход, но такой, чтобы "взбодрить" Заказчика.
Например, сказать: "Предоставьте требования и определите ответственных" и так ход за ходом.

...Как управлять рисками в тендерах - вот это не известно...или когда Заказчик играет "в закрытую" - мало дает информации, мало реагирует на запросы, мало проявляет интерес...

...Бывают проекты убыточные в финансовом плане, но богатые жизненным и профессиональным опытом... Главное, "не сгореть" на полпути и дойти до логического конца...
LynxX; MariaTemchina; A_Max; +3 Ответить
4. MariaTemchina 1620 19.06.19 14:47 Сейчас в теме
(2)
...Как управлять рисками в тендерах - вот это не известно...или когда Заказчик играет "в закрытую" - мало дает информации, мало реагирует на запросы, мало проявляет интерес...

Ну, здесь мы думаем, что можем сделать. Даже 44 ФЗ не запрещает заказчику при объявлении тендера общаться с претендентами и обсуждать свои запросы более подробно - иногда можно уговорить заказчика на взаимодействие заранее.
Ну а если "темная лошадка" - как раз важно прикинуть, чем мы рискуем в худшем случае.
3. bolefirenko 96 19.06.19 13:20 Сейчас в теме
На практике, хорошо, если бесценный опыт ошибок трудных, самые страшные сбывшиеся риски отражаются в договорах. Это то, что пишется кровью.
Реже и хуже отражается в проектной документации, в том же Уставе.
А уж по ходу проекта по прежнему наблюдается исключительная склонность решать все вопросы по принципу "Упремся - разберемся!"
Даже бывалые в боях могут относится к вроде известным и нужным процедурам как к казуистике, а мы то люди умные и творческие! )))
MariaTemchina; +1 Ответить
5. o.nikolaev 214 21.06.19 12:07 Сейчас в теме
Хорошая статья, но как-то кратенько. Совет 2 расширить бы примерами и деталями.
6. MariaTemchina 1620 21.06.19 12:08 Сейчас в теме
(5) Продолжение следует...
7. Yashazz 4762 23.06.19 18:42 Сейчас в теме
Я про гос.заказы могу сказать только одно, из своей практики: если заказ "свеженький", начальство автоматизаторов хапнет бабла и исчезнет в тумане; если на заказе до вас уже потоптались, то на начальство запросто возбудят дело, а то и посадят; программист в любом случае обречён на кучу нервов при минимуме денег. "Задержка финансирования" это любимейшая игра гос.заказчиков.
Оставьте свое сообщение