Как кропотливая работа оказалась эффективнее энергичной атаки

Как компетентный консалтинг и кропотливая работа оказались эффективнее энергичной атаки

Богатство создается не большими доходами, а разумными расходами.

Это история о том, как компетентный консалтинг, внимание к деталям, методичная и кропотливая работа дополнили разумный предпринимательский риск и позволили добиться прорывного результата.

Описываемые события начались несколько лет назад, когда у одной компании появилась возможно очень выгодно приобрести небольшой завод. Компания занималась проектированием и монтажом специальных металлоконструкций, в основном, для крупных заказчиков. И в незначительных объемах продавала свои конструкции на свободном рынке. Длительное время компания не имела собственного производства и заказывала продукцию на стороне.

Важно отметить, что мощности приобретённого завода кратно превышали объемы продаж компании так, как до этого завод принадлежал более крупному игроку рынка. Предыдущий владелец обанкротился из-за серьезных финансовых просчетов. Взвесив все обстоятельства, руководство компании решилось на приобретение завода, понимая, что это приведет к серьезным изменениям в их бизнесе.

У руководства не было серьёзного опыта управления собственным производством и ему предстояло решить ряд важнейших вопросов. Компании требовалось включить завод в основной процесс, поменять свою бизнес-модель, внести существенные поправки в стратегию, изменить систему управления и многое другое.

Для помощи в решении указанной задачи в качестве внешнего консультанта была приглашена наша компания.

1.   Вводные задачи на развитие компании

Решение о приобретении было принято в достаточно короткие сроки, актив предлагался на «особых» условиях. Руководство компании сумело согласовать с прежними владельцами условия покупки, позволившие не использовать для финансирования сделки средства текущего оборотного капитала. Предполагалось, что вместе с заводом компания от прежнего владельца получит в наследство отдел продаж, а с ним и клиентскую базу, компания имела опыт работы с заводом и имела некоторое представление о его состоянии. На этой оптимистичной ноте руководство компании решило, что сможет существенно нарастить свои объемы продаж и быстро войти в более высокую весовую категорию. Была произведена оценка роста, исходя из следующих предположений:

1.        Управление приоритетами производства – сокращение рисков срыва сроков поставки;

2.        Автоматическое расширение клиентской базы за счет части прежних клиентов завода и привлечения новых;

3.        Производственные возможности завода позволят расширить ассортимент предлагаемой продукции;

4.        Открылась возможность входа в новый премиальный сектор рынка;

5.        Прогнозировался ежегодный рост рынка примерно на 10% в ближайшие 3 года;

В этой связи владельцы компании поставили основные финансовые цели на следующие 3 года:

1.        Увеличить финансовый объем реализации продукции не менее чем в 4 раза.

2.        Обеспечить рентабельность капитала после выплаты налогов не менее 20 %.

2.   Наши предложения по стратегии

Разработка стратегии не входила в наше задание. Однако, мы по собственной инициативе провели обследование, подготовили наш анализ и видение ситуации.

1)      Цепочка создания ценностей бизнеса компании помимо продаж включает в себя проектирование конструкций, их доставку и монтаж. При существенном росте работ инженеры и рабочие в прежнем составе не справились бы с кратным ростом работ. Привлечение стороннего персонала, не прошедшего требуемую подготовку, на начальном этапе неизбежно привело бы к сокращению качества работ и срыву сроков, потребовало бы замены привычного стиля управления.

2)      Общий анализ будущих финансовых потоков высветил существенные проблемы в случае быстрого роста продаж с учетом задач обеспечения собственного производства.

3)      Новое состояние компании требовало иного, более зрелого, уровня управления. Особенно во вновь приобретённом производственном подразделении, где зрелый менеджмент просто отсутствовал.

4)      Текущая автоматизированная система 1С УПП требовала существенных доработок для управления производством, включая планирование и диспетчирование работ. Дальнейшее сопровождение из-за снижения уровня поддержки разработчиком требовало дополнительных постоянных вложений.

5)      С учетом сложившегося комплекса обстоятельств возникло «окно возможностей» для перехода на более перспективную платформу 1С ERP с одновременной перестройкой всей системы управления.

Мы предложили сосредоточиться на создании новой надежной управленческой и финансовой базы, отложив взрывной рост, с перспективой «вернуть» клиентов позже на новом «качестве» работ и контрактных условиях. Рассмотреть возможность использования производственных мощностей на других потребительских секторах, нуждающихся в нашем ценностном предложении. Ко всему прочему надежная компания с устойчивым менеджментом станет более ценным активом в случае её перепродажи на волне будущей рыночной конъюнктуры.

Для этого в первые два года работы необходимо было бы выполнить следующие ключевые задачи:

1.        Создать эффективную систему управления и настроить процесс постоянного улучшения системы управления;

2.        Разработать систему и механизмы регулярного планирования;

3.        Разработать стратегический и оперативные планы продаж;

4.        Создать полноценную финансовую службу - разработать стратегический и оперативные финансовые планы;

5.        Наладить производство под планируемые объемы и ассортимент продаж;

6.        Наладить бесперебойное снабжение материалами и оснасткой производственные потребности;

7.        Создать механизмы обеспечения компании квалифицированным персоналом;

8.        Создать механизм постоянного развития службы продаж;

9.        Автоматизировать основные процесс на предприятии.

Руководство компании согласилось с нашими выводами и предложениями, но с учетом определенных оговорок.

3.   Консалтинг
3.1 Разработка эффективной системы управления под новую стратегию предприятия

Прежде всего необходимо было перевести компанию с «ручного» стиля управления на регламентный. Руководители компании – это талантливые и энергичные предприниматели, готовые «свернуть горы» и способные брать на себя ответственность по любому вопросу. Рано или поздно наступит предел возможностей, а значит будет нарастать вал нерешенных задач – соответственно будет падать эффективность бизнеса. И самое главное - у руководства просто не останется времени на решения ключевых стратегических вопросов. Даже на начало проекта руководители уже испытывали серьёзную нехватку времени для решения всего вала стоящих перед ними задач.

Мы разработали методику, позволяющую выстраивать систему управления на предприятии. Методика основана на приведении всех элементов управления к соответствию стратегическим целям компании. Данное соответствие строится на основании системы сбалансированных показателей. Методика включает в себя следующие последовательные шаги:

В течение двух лет компания перешла к регулярному менеджменту. Существенно возросла производительность труда, сократились простои и пустые «разборы полетов». Постепенно компания наполнилась восполнила возникший дефицит персонала новыми профессиональными кадрами. Общая обстановка стала более деловой и целеустремленной.

Производственные службы прочно «вросли» в процессы компании, постепенно наладились взаимодействия сотрудников, сократился брак и простои из-за неритмичной поставки материалов.

3.2 Разработка механизмов регулярного планирования

Перед нами стояла задача создания и запуска в работу регулярной и продуктивной системы планирования. Фактически регулярное планирование в компании отсутствовало, выполнялось прогнозирование будущих продаж. Тем самым в компании как бы консервировался достигнутый уровень результатов, на плановые периоды не задавался новый, более высокий уровень целей. Системное планирование осуществлялось только на оперативном уровне в рамках клиентских проектов.

Без качественного планирования управлять любым, а тем более производственным предприятием было бы просто нереально. Для этого мы предложили ввести в компании следующие уровни планирования. Каждый уровень планирования решает определенный класс задач.

1)      Стратегический прогноз на три года;

2)      Бюджет предприятия на один год в разрезе по месяцам;

3)      Оперативные планы на год и месяц.

Внедрение процесса регулярного планирования осуществлялось последовательно с постепенным развитием культуры управления в компании. Изначально менеджеры и исполнители просто не понимали необходимость в этом и сопротивлялись нововведению. Приходилось создавать компактные инструкции и проводить разъяснительную работу.

Вначале внедрения мы с руководством компании разработали стратегический прогноз на три года. На основании прогноза были сделаны оперативные планы на будущий год с разбивкой по месяцам:

·         Продажи;

·         Закупки;

·         Производство;

·         Общепроизводственные расходы;

·         Общехозяйственные расходы;

·         Инвестиции.

На основании этих планов и бизнес-модели с нашей помощью был сформирован подробный и качественный плановый баланс и план движения денежных средств. Это позволило сразу же вскрыть все просчеты и будущие проблемы с финансами. На основании анализа были внесены коррективы в стратегию и финансовую политику компании.

Через год работы к началу следующего года компания самостоятельно смогла сформировать плановый баланс и план движения денежных средств. С этого момента процесс финансового планирования стал регулярным.

После этого мы смогли перейти к внедрению системы бюджетирования. Мы определились, что Бюджет компании является обязательным для исполнения, в составе Бюджета формируются плановые показатели эффективности компании, на основании которых разрабатываются КПЭ для мотивации персонала.

В результате мы разработали следующие достаточно компактные и эффективные документы, определяющие процессы планирования:

·         Положение о стратегическом и оперативном планировании;

·         Положение о бюджетировании;

·         Регламент планирования;

·         Регламент бюджетирования;

·         Положение о мотивации персонала;

На основании этих документов (методологии) в компании успешно заработали процесс бюджетирования и система мотивации персонала.

3.3 Наладка производства и снабжения производства материалами

Прежде всего производство должно было обеспечивать потребности компании в исполнении её текущих заказов и перспективной программы развития на основании стратегического плана продаж. Для этого необходимо было интегрировать производственные процессы в существующий основной процесс предприятия, соответственно производственные службы должны были встраиваться в этот процесс.

Для наладки производства и его снабжения были выделены следующие виды задач:

1.      Быстрота и качество планирования заказов на производство;

2.      Оптимизация сроков производства;

3.      Оптимизация материальных производственных издержек;

4.      Оптимизация издержек на хранение запасов с учетом необходимого резерва;

5.      Сокращение сроков поставки и обеспечения производства материалами;

6.      Оптимизация трудозатрат производства;

Ключевая идея процесса интеграции производства была основана на постановке схемы сквозного операционного управления по методу вытягивания. Эта схема обеспечивала минимальное отвлечение ресурсов на создание и поддержание излишних запасов материалов, незавершённого производства и готовой продукции, тем самым обеспечивая максимально экономичный режим производства.

При реорганизации работы производственного подразделения мы использовали методы концепции бережливого производства.

Основные элементы системы операционного управления производством мы начали менять сразу, подстраивая под требования новой стратегии. Но некоторые особенности данного конкретного производства, влияющие на важные конкурентные параметры стратегии, выявлялись уже в процессе работы:

1.      Завод состоит из пяти основных цехов:

·         Цех резки заготовок;

·         Цех горячей штамповки;

·         Цех механической обработки заготовок;

·         Цех сварки и монтажа конструкций;

·         Цех покраски.

2.      При перестройке производства осуществлён переход от одноуровневого жёсткого планирования графика производства к согласованному управлению на двух уровнях: межцеховом и внутрицеховом. Что позволило предоставить начальникам цехов гибкость в принятии решений, необходимую для более быстрого выполнения заданий при повышении качества продукции. А на межцеховом уровне переход к управлению по этапам производства создал возможность гибкого перераспределения стандартных полуфабрикатов между заказами на производство готовой продукции.

3.      Изменён состав и расположение рабочих центров. Рабочие центры объединены в участки и расположены не по функциональному принципу, а по направлению технологического процесса. Что избавило производство от значительной части излишних перемещений полуфабрикатов и готовой продукции между рабочими центрами, упростило процесс планирования графика производства.

4.      Клиенты размещают заказы с разным сроком исполнения. В зависимости от срочности заказа и важности клиента меняется приоритетность заказов клиентов и заказов на производство. Добиться сокращения производственного цикла для наиболее срочных заказов удалось благодаря переходу от запуска полуфабрикатов в рамках жёсткого сквозного графика исполнения заказов к запуску стандартных полуфабрикатов ещё до момента определения окончательной очерёдности выполнения заказов на производство. Такой подход позволил часть ранее произведённых полуфабрикатов использовать для этих более срочных заказов. Благодаря такому изменению операционного управления производством предприятию удалось сократить минимальный срок исполнения заказов на 21% и получить важное конкурентное преимущество.

5.      В процессе знакомства с предприятием главный инженер показал нам группу станков металлообработки, снятых с оснований и стоявших под замком отгороженными в углу цеха. Как оказалось, это было старое оборудование, несколько лет назад заменённое современными более производительными станками с ЧПУ. Себестоимость операций на старых станках получалась в несколько раза выше, чем на новом оборудовании. Уже в первый год работы в начале весеннего сезонного роста спроса, вызванного активным благоустройством загородных участков и придомовых территорий в городах, узким местом на заводе оказались участки металлообработки профиля. Для расшивки узкого места мы предложили задействовать старые, менее производительные станки. Мы показали менеджменту завода финансовые выкладки, доказывающие преимущество варианта производства продукции в разгар сезона с себестоимостью выше нормативной на 10%, но с более коротким сроком исполнения графика производства. Преимущество данной схемы возникало за счёт роста выпуска, роста продаж и оборачиваемости оборотных средств.

Принятие решения об использовании менее производительного оборудования и более дорогих материалов-аналогов потребовало изменить систему операционного управления производством, поскольку диспетчер больше не мог придерживаться схемы планирования графика производства с использованием одних и тех же рабочих центров. Для повышения гибкости планирования использован механизм оптимизация графика производства на основании двух критериев: плановой себестоимости и сроков выполнения производственной программы, позволявший, при необходимости, задействовать менее производительное оборудование. Продолжительность среднего производственного цикла в сезон сокращена в среднем на 12%.

6.      Ещё одной трудностью в управлении производством стало, так называемое, плавающее узкое место. В течение высокого сезона структура заказов менялась. Если весной клиенты больше заказывают изделия для обустройства загородных и придомовых участков, производство которых в большей степени связано с обработкой профиля, в конце лета и осенью растут закупки для строительных работ и растёт доля операций, связанных с обработкой листового металла. С изменением структуры заказов клиентов меняется и узкое место на производстве. А значит, график производства нужно выстраивать с учётом формирования буферов и страховых запасов по меняющейся схеме. Причём, помимо общей тенденции изменения нагрузки рабочих центров, случайные флуктуации иногда приводят к смене узких мест раз в неделю или даже каждый день. В связи с чем внедрена гибкая система планирования графика производства сначала с ежедневным, а потом и с почасовым пересчётом плана в соответствии с меняющейся ситуацией. Что позволило повысить оперативность реакции производства на изменение структуры спроса и на случайные события, сократить продолжительность производственного цикла в сезон в среднем ещё на 8%.

7.      Ещё одной головной болью оказалось использование в производстве печей для горячей штамповки. Использование печей для обработки одного вида деталей за один цикл работы было бы неэффективно из-за низкого уровня загрузки оборудования, роста расхода энергии и рабочего времени персонала. Но поскольку ранее планирование графика производства никак не учитывало необходимость формирования партий для обработки в печах из разных деталей, как диспетчер ни старался, обеспечить более или менее равномерную загрузку печей ему не удавалось. Из-за чего они то работали с загрузкой в 0,5 или даже в 0,3 от нормативной, то оказывались перегружены и становились узким местом. Для решения проблемы нами предложена и внедрена система планирования графика производства с учётом формирования партий для обработки в печах, состоящих из разных полуфабрикатов, предназначенных для разных видов изделий и разных заказов. Благодаря данному решению период производственного цикла в среднем сокращён на 4%, себестоимость готовой продукции - в среднем на 5%.

В результате указанных мер нам удалось за два года работы с предприятием сократить среднюю продолжительность производственного цикла в самые напряжённые периоды высокого сезонного спроса на 45% при росте себестоимости в среднем на 4% и при росте выпуска на 160%. Что для предприятия означало рост продаж в 2,7 раза за два года.

Помимо указанных основных задач производства также были внедрены следующие изменения, необходимые для включения производства в состав основных процессов предприятия.

1.      Позаказный учет в разрезе проектов.

Необходимое условие вытягивающей схемы организации процессов, ориентированной на индивидуальное исполнение гарантированных заказов.

2.      Разработка спецификации изделия для производства, упаковки и транспортировки, монтажа.

Каждый заказа клиента имеет свои особенности. В результате для каждого заказа требуется создание отдельной ресурсной спецификации.

3.      Разработка производственного процесса, включая упаковку и монтаж на объекте заказчика.

Важной особенностью организации бизнеса компании и потока создания ценности является выполнение завершающей производственной операции – сборки и установки ограждения, непосредственно у заказчика.

4.      Управление дискретным мелкосерийным производством (до 20-40% от общего объема производства и продаж).

В схеме вытягивания и позаказного обособления производство осуществляется небольшими партиями строго в объёме, необходимом для обеспечения заказов покупателей и поддержания запаса на складе для обеспечения примерно 20% продаж. Применяемая схема планирования графика производства позволяет объединять небольшие позаказные партии при обработке стандартных полуфабрикатов.

5.      Введение методов обеспечения с помощью собственного и стороннего производства.

До приобретения завода обеспечение с помощью собственного производства отсутствовало.

6.      Расширение номенклатуры и объёма закупок материалов.

Обусловлено расширением производимой номенклатуры готовой продукции и полуфабрикатов, а также – ростом объёмов продаж.

7.      Разработка технологических процессов с использованием аналогов материалов с детализацией на уровне переделов и на уровне операций.

Использование аналогов основных материалов позволило повысить гибкость управления производством, сократить запасы материалов и сократить простои по причине отсутствия необходимых материалов.

8.      Стороннее производство для технологических переделов, не освоенных в рамках собственного процесса.

Изменился подход к управлению сторонним производством. Для бесперебойного обеспечения стороннего производства передача материалов стала осуществляться не в строгом соответствии с заказами клиентов, а по схеме поддержания требуемого уровня запасов у стороннего производителя.

9.      Использование оборудования и инструментов.

Потребовалось введение контроля доступности рабочих центров и инструментов для управления производством с учётом регламентных простоев и затрат времени на переналадку оборудования.

10. Нормирование брака и процесс списания брака.

Потребовалась новая организация процесса, позволяющая минимизировать расходы на брак.

11. Организация монтажных работ силами собственной компании на объекте.

Операция встроена в общий процесс производства по заказу покупателя.

12. Расчет плановой и фактической себестоимости.

Теперь выполняется с учётом производственных операций.

13. Контроль эффективности заказов с использованием калькуляции фактической себестоимости.

Теперь выполняется с учётом производственных операций.

14. Организация работы инструментальных складов.

Сводит к минимуму простои, вызванные отсутствием годного инструмента.

15. Организация работы материальных складов.

Сводит к минимуму задержку производственных операций, вызванных отсутствием необходимых материалов.

16. Организация работы цеховых кладовых.

Выполняют функцию накопления полуфабрикатов и материалов, необходимых для эффективной транспортировки и минимизации простоев рабочих центров в узких местах производства.

17. Организация документооборота производства.

Обеспечивает надёжный материальный контроль и адекватность учётных данных для планирования производства, минимизирует потери, связанные с ошибками персонала и хищениями.

18. Профилактика и ремонт оборудования.

Минимизирует простои производства, связанные с внезапными поломками и ремонтами оборудования.

19. Работа с рекламациями покупателей, организация гарантийного и постгарантийного ремонта установленных ограждений.

Позволяет поддерживать на высоком уровне лояльность клиентов и обеспечивает информацией, указывающей на недостатки производственных операций, требующих устранения.

4.   УПП или ERP

На момент начала проекта предприятие много лет использовало решение на платформе 1С УПП. Понимая особенности разных конфигураций 1С, мы с руководством компании провели обсуждение и анализ двух альтернативных вариантов развития автоматизации.

1.    Модернизация с использованием существовавшей конфигурации 1С УПП.

2.    Переход на конфигурацию 1С ERP.

Смысл данной альтернативы состоял в том, что конфигурация 1С ERP ориентирована на процессное управление и имеет более гибкий и удобный функционал. Это было именно то, что требовалось компании для поддержки нового стиля управления.

Данное предложение требовало от клиента определенного принятия и переосмысления. Он уже привык к конфигурации 1С УУПП и не видел причин от неё отказываться. Для выработки понимания необходимости такого перехода нам пришлось провести совместное моделирование работы в 1С ERP. Только после наглядного обозрения возможностей новой платформы руководство компании стало серьезно рассматривать предложенную альтернативу. К этому варианту также добавился аргумент, связанный с анализом стоимости внедрения и долгосрочного владения информационной системой.

Стоимость реализации проекта в случае перехода на 1С ERP, естественно, была выше: около 5 млн. руб. против около 3 млн. руб. на доработки в случае сохранения 1С УПП. Но данные затраты окупались в течение первых лет владения за счёт более низких расходов на сопровождение эксплуатации и использования потенциала развития конфигурации 1С ERP. При этом мы также обратили внимание на руководства на долгосрочную монетизацию управленческих преимуществ при использовании 1С ERP.

В год затраты на поддержание и развитие данной конфигурации по расчётам составляли примерно 2 млн. руб. В то время как затраты на поддержание 1С УПП составили бы примерно 3 млн. руб. При этом формировалась устойчивая тенденция на увеличение расходов только на текущее поддержание работы 1С УПП (для формирования регламентированной отчётности). Суммы расходов для каждой из конфигураций мы рассчитывали, исходя из особенностей и потребностей развития бизнеса компании.

С учетом всех аргументов компания выбрала вариант перехода на решение 1С ERP. И не пожалела об этом.

5.   Автоматизация производства – переход с 1С УПП на 1С ERP

Для автоматизации изменений в основных и в управленческих процессах были выделены 26 основных изменений и дополнений, которые необходимо было реализовать в информационной системе [ИС]. Сопоставление вариантов сохранения 1С УПП и перехода на 1С ERP осуществлялось на основе анализа сложности, сроков и стоимости реализации данных изменений, а также – на основании сравнения стоимости и возможности развития информационной системы по завершении нашего проекта.

6.   Результат проекта

В результате проведенной за 3 года работы были решены все основные задачи, поставленные руководством.

Объём продаж компании в течение трех лет увеличился в 2,8 раза вместо 4-кратного планируемого роста. Но при этом повышение качества управления в компании привело к росту рентабельности капитала с 14% до 28% вместо 20% планируемых. При этом чистая прибыль компании даже с меньшим оборотом превысила прогноз.

Наше предположение, основанное на качественной трансформации компании вместо простого расширенного роста на прежних принципах, оправдалось в полной мере. И самое главное, что при этом у руководства компании возник еще больший интерес к предпринимательству, они увидели свои возросшие возможности и по их выражению они стали действовать на уровне «высшей лиги»…