Внедрение 1С: Комплексной автоматизации 2 на небольшом машиностроительном заводе – первая очередь

17.11.20

Бизнес-анализ

В статье ведется речь о небольшом машиностроительном заводе, в чем-то даже типичном для многих предприятий России, «дотянувших» до наших времен с эпохи Советского Союза. Завод расположен в центральном регионе России, он производит небольшие, но достаточно важные агрегаты для двигателей внутреннего сгорания. Предприятие осуществляет поставки продукции нескольким традиционным заказчикам-производителям, а также дилерам торговых сетей, снабжающих ремонтные службы запасными частями. Первая очередь проекта предполагала модернизацию и автоматизацию операционной системы управления.

По сравнению с советскими временами объем выпуска завода сократился в разы (загрузка производственных мощностей составляет не более 15-20 % от номинальной), но завод выжил и пытается работать в новых условиях. В прежнем большое предприятие свернулось до четырех небольших производственных цехов. Основная часть помещений завода сдается в аренду коммерческим фирмам, причем именно аренда позволяет заводу выживать на протяжении последних двух с лишним десятилетий.

При нашей первой встрече руководство предприятия высказало свои ожидания о необходимости перемен, но при этом подчеркнуло, что не готово инвестировать значимые средства в развитие завода, включая его автоматизацию. Дальнейший анализ предприятия показал, что его текущая рыночная позиция действительно не позволяет сделать этого. Рынок конечных покупателей в связи с кризом постепенно сжимался, основные заказчики сокращали свои производства или переходили на новые виды продукции. Конечные покупатели постепенно переходят на новые виды техники и схемы работ, исключающие ремонты.

В такой ситуации ни о каком – либо серьезном росте не может идти речи. Заводу для дальнейшего выживания требовались серьезные усилия, направленные на поиск новых технологических и рыночных возможностей. Для таких преобразований заводу необходимы значительные свободные финансовые ресурсы. Мы предложили предприятию получить такие ресурсы из операционной деятельности за счет повышения ликвидности использования финансовых средств и сокращения неэффективных объемов производственных запасов.

Наша оценка показала, что предприятие сможет получить достаточную экономию оборотных средств, которая позволила бы заводу провести ряд мероприятий по его модернизации. В частности, результаты нашей работы позволили бы заводу найти средства на проработку новой линейки продукции и проведение опытно-конструкторских работ. А при стечении благоприятных обстоятельств смогло бы частично покрыть расходы на перевооружение производственных мощностей.

В результате переговоров была выбрана консервативная стратегия последовательных шагов, направленная на постепенное улучшение состояния завода. Первая очередь проекта предполагала модернизацию и автоматизацию операционной системы управления, которая как раз описывается в данной статье.

 

1. Система управления заводом до начала внедрения

 

Общая схема взаимоотношений и технологических процессов сохранилась еще с советских времен. И это неудивительно. В те времена на советских промышленных предприятиях технологический уровень управления был достаточно высоким: существовала единая система подготовки кадров, проектирования и внедрения рабочих процессов. Такой задел позволил многим по инерции дожить до настоящего времени, сохранить производство, квалифицированный персонал и культуру работы. Из того, что сохранилось с прежних пор и прошло «доводку» в последние годы мы увидели следующие особенности в системе управления заводом, а именно:

  1. Операционный уровень управления находился в достаточно работоспособном состоянии. Внутренние процессы служб и цехов предприятия были налажены и в целом позволяли осуществлять их основные функции. Координация действий на межцеховом уровне осуществлялась частично в ручном режиме, но тоже была неплохо налажена. Для каждого производственного этапа существовала достаточно полная и проработанная технологическая документация, организационные инструкции не использовались. Но данная ситуация существовала только в рамках процессов, отлаженных за десятилетия. Попытка запуска нового процесса оборачивалась значительными проблемами и сбоями в работе, что приводило к большим потерям или «откату» к прежнему режиму. Отсутствие единой автоматизированной системы существенно снижало оперативность и сказывалось на качестве принятия решений.
  2. Функциональный уровень управления на заводе практически отсутствовал. Руководство не осознавало потребности в создании системного механизма совершенствования организационных процессов и структуры предприятия. Вся работа по данному направлению выполнялась в текущем порядке (на рабочих совещаниях) по мере возникновения острых проблем или насущных потребностей.
  3. Управление на стратегическом уровне сводилось к экстенсивному поиску новых заказов, к оптимизации расходов и управлению денежным потоком.

 

2. Информационная система завода до начала внедрения

 

Для ведения регламентированного учета на заводе использовалась «1С Бухгалтерия предприятия» версии 3 (БП), для расчета заработной платы использовалась «1С Зарплата и управление персоналом» версии 2.5 (ЗУП).

Задачи оперативного управления продажами и закупками решались в БП. Естественно, никаких электронных заказов и размещений никто не делал, фиксировался только момент отгрузки и поступления.

Движения ТМЦ регистрировались в файлах Excel каждого подразделения в отдельности. Эта информация совместно с бумажными документами еженедельно передавалась в бухгалтерию, где руками вносилась в БП.

Оперативные данные по запасам и движениям материальных ценностей формировались в подразделениях в отдельных файлах Excel. Эти данные озвучивались на ежедневных планерках в виде докладов руководителей этих подразделений. Планирование производства и закупок материалов осуществлялось на основании прогнозных округленных оценок без использования каких-либо методик. Отсутствие нормальной технологии оперативного контроля и планирования ресурсов приводило к тому, что предприятие было вынуждено закупать и хранить избыточный запас материальных ценностей.

 

Данная организация операционных процессов приводила к следующим отрицательным управленческим эффектам, «высасывающим» из предприятия большой объём материальных ресурсов.

  1. Ручная обработка информации требовал от исполнителей значительных затрат времени. В силу этого стандартный цикл операционного контроля и планирования на межцеховом уровне оказывался сильно растянутым.
  2. Ручная обработка информации связана со значительным объёмом ошибок и потерь информации. Данная ситуация вызывает не только технические ошибки, но приводит к преднамеренному искажению информации сотрудниками завода, пытающимися таким образом сгладить собственные просчёты в работе. В результате планирование часто проводилось на основании недостоверной информации.

 

Для компенсации оперативности и ошибок в цехах и на складах службы материально-технического снабжения приходилось держать запасы, кратно завышенные по отношению к реально необходимому уровню. Всё это приводило предприятие к снижению общей прибыльности и рентабельности его активов. Мы предположили, что в данной ситуации сокращение производственных запасов могло стать важным резервом будущей экономии. На извлечение данного ресурса мы и нацелились в рамках первой очереди проекта автоматизации.

Важно отметить, что завод не располагал необходимым количеством специалистов, способных в достаточной степени освоить работу в сложной ERP системе. Эту особенность нужно было учитывать при проектировании нашего решения. Завод был ограничен в свободных денежных средствах и от нас требовалось решение, позволяющее найти вариант постепенного привлечения финансов, но при этом мы понимали, что заказчик ожидал от внедрения существенной отдачи уже от первой очереди проекта.

 

3. Краткое содержание предложения

 

Мы считаем, что необходимо учитывать возможности заказчика «переварить» и «освоить» результат нашей работы, дать возможность получать полезный эффект от каждого шага проекта. Поэтому мы обычно не спешим предлагать делать всё и сразу, а пытаемся аккуратно продумать оптимальное пошаговое решение. Мы обязательно учитываем приоритеты и целесообразность, проводим свой анализ на основании матрицы «срочность – важность». При таком подходе заказчик порой открывает для себя неожиданные и парадоксальные результаты, позволяющие ему по-новому взглянуть на свою задачу.

В данном примере мы предложили заказчику начать работу по созданию «квалифицированных центров роста». Для этого нужно выделить следующие пять подразделений в качестве этих точек роста, которые будут работать в программе в оперативном режиме:

  • Отдел продаж
  • Отдел закупок
  • Планово-диспетчерский отдел
  • Центральный склад материалов
  • Склад готовой продукции

 

Эти подразделения смогут полностью «замкнуть контур управления» товарно-материальными потоками завода и совместно с бухгалтерией и финансовой службой сформируют полноценный учет на предприятии. Все остальные подразделения будут работать в «обычном режиме», но немного скорректированном под новые функции «точек роста». Нам предстояло несколько перераспределить задачи и роли подразделений, немного скорректировать потоки информации по составу и направлению.

Но прежде всего нам предстояло определиться с конфигурацией, которая на длительное время смогла бы полностью перекрыть текущие потребности заказчика. При этом мы учитывали стоимость каждого продукта и стоимость его внедрения, возможности постепенной модернизации и дальнейшего апгрейда. Пропуская длительные рассуждения по анализу различных альтернатив, скажем просто - было выбрано решение «1С:Предприятие 8» «Комплексная автоматизация 2» (КА).

 

4. Общая концепция решения

 

Как был описано ранее все функции управления товарно-материальными потоками завода в КА были сосредоточены в пяти ключевых подразделениях. Краткое описание производственных процессов, внедренных в подразделениях описано в таблице и схемах ниже.

Естественно данное описание является достаточно поверхностным и в полной мере не описывает все тонкости внедрения, особенно в части настройки и организации процедур по работе с НСИ.

 

Подразделения

Задачи, выполняемые в КА

1

Отдел продаж

- Ведение НСИ, связанной с продажами

- Цены продаж

- Коммерческие предложения

- Планирование продаж

- Заказы клиентов

- Счета на оплату

- Реализация товаров и услуг

- Счета фактуры выданные

- Возвраты товаров от покупателей

2

Отдел закупок

- Ведение НСИ, связанной с закупками

- Цены поставщиков

- Планирование закупок

- Заказы поставщикам

- Поступление товаров и услуг

- Возвраты товаров поставщикам

3

Планово-диспетчерский отдел (ПДО)

- Ведение НСИ, связанной с производством

- Ресурсные спецификации

- Планы производства

- Заказы материалов в производство

- Передача материалов в производство

- Перемещение материалов в производстве

- Выпуск продукции

- Возврат материалов из производства

4

Центральный склад материалов

- Приходный ордер на товары

- Расходный ордер на товары

- Перемещение между складами

- Передача материалов в производство

- Инвентаризация (списание, оприходование)

5

Склад готовой продукции

- Приходный ордер на товары

- Расходный ордер на товары

- Комплектация заказов покупателям

- Заказ автотранспорта

- Инвентаризация (списание, оприходование)

 

Отдел продаж был автоматизирован в полном составе по всем задачам, которые требовались для его полноценной работы. Внедрение КА позволило отделу продаж наладить нормальный процесс планирования, а также ввести позаказный учет операций. Документ «Заказ клиента» в КА позволил в автоматическом режиме вести сквозной контроль расчетов по сделкам с корпоративными покупателями, отслеживать цепочки многочисленных отгрузок и оплат, что существенно упростило работу менеджеров.

 

Рисунок 1

Отдел закупок получил удобный инструмент, позволяющий оперативном режиме отслеживать текущие и долгосрочные потребности завода и ритмичнее формировать заказы поставщикам. Отдел был автоматизирован в полном составе по всем задачам, которые требовались для его полноценной работы. Документ «Заказ поставщику» мог формироваться как на основании плановых данных, так и на основании прямой потребности. Отдел закупок получил возможность сценарного планирования закупок, что позволило заводу расширить аналитические возможности по оптимизации расхода денежных средств.

 

Рисунок 2

Для хранения материалов использовалось несколько специализированных распределенных складов, каждый из которых имел свое ответственное лицо. Все поступления закупленных материалов осуществлялись на Центральный склад, далее материалы распределялись по специализированным хранилищам.

Данные о перемещениях материалов на складах формировались на бланках бумажных документов и Excel файлах. Все бумажные документы в ежедневном режиме визировались на центральном складе, а данные вносились в КА специальным диспетчером.

 

Рисунок 3

 

Хранение и отгрузка готовой продукции осуществлялись в одном месте, что существенно упрощало процесс и снижала расходы на автоматизацию. В этом случае все операции склада готовой продукции были перенесены на электронный формат, а все необходимые для подписи бумажные документы распечатывались из программы.

 

Рисунок 4

 

В новом процессе ПДО выполнял функции, связанные с контролем перемещений ресурсов между цехами и выпуском продукции. Диспетчеры цехов вели оперативный учет движений ресурсов в Excel файлах, оформляли на бланках необходимые бумажные документы. Диспетчер ПДО переносил эти данные в КА, а также формировал заказы материалов в производство в конце рабочего дня.

 

Рисунок 5

 

5. Краткая методика внедрения

 

Общая схема работ на проекте выполнялась по классической водопадной схеме, но этапы проектирования и моделирования процессов в КА выполнялись по гибкой методике Agile.

Проект включал в себя следующие стадии работ:

 

  1. Адаптация операционного контура управления под требования автоматизации:
    • модернизация рабочих процессов, ролей, потоков информации;
    • модернизация организационной структуры под новые процессы;
  2. Моделирование процессов в КА:
    • детальная проработка документооборота;
    • тестирование возможностей типового функционала под задачи заказчика;
    • разработка ТЗ на доработку конфигурации;
  3. Доработка конфигурации под требования процесса (обошлись минимальными точечными изменениями):
    • доработки конфигурации;
    • внешние обработки, облегчающие загрузку и ввод данных;
  4. Настройка автоматизированной системы:
    • справочных данных;
    • начальных остатков;
    • правил работы;
    • ролей пользователей;
  5. Подготовка персонала к работе:
    • подготовка инструкций;
    • обучение;
    • персональная настройка прав и интерфейсов;
  6. Сопровождение опытной эксплуатации – подготовка системы к промышленной эксплуатации;
  7. Анализ результатов внедрения;

 

6. Короткие выводы

 

В результате проекта завод действительно «задышал», получил возможность в течение года высвободить значительную часть оборотных средств. Достигнутый результат по объективным оценкам можно считать успешным. Мы надеемся, что следующий шаг завода может быть направлен в сторону стратегических преобразований и инвестирования в развитие бизнеса.

Машиностроительный завод операционное управление бизнес-процессы Комплексная автоматизация

См. также

Кейсы проектов Работа с заинтересованными сторонами Бесплатно (free)

Бывают ситуации, когда обновление изрядно измененной 1С с большой базой не составляет особых трудностей — до определенного момента. Таким моментом становится, например, переход на новую подредакцию. После чего приходит понимание, что обновлять, как раньше — уже не получается и нужно что-то менять.

12.07.2024    370    0    1c-izh    1    

3

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Большинство бухгалтеров привыкли вести учет в конфигурации 1С:Бухгалтерия. Но что бывает, если такого бухгалтера перевести с 1С:Бухгалтерии на ERP? Об основных ошибках бухгалтера после перехода и роли аналитика в том, чтобы помочь бухгалтеру преодолеть трудности и изменить привычные паттерны, пойдет речь в статье.

15.05.2024    4260    0    TanyaRi    69    

26

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Эта статья о том, как за годы практики мы в компании выстроили систему проектных подходов по корпоративным внедрениям 1C, и зачем она вообще нужна. Выделю основные проблемы этого процесса, подскажу решения и раскрою внутреннюю кухню нашего подразделения.

15.05.2024    5581    0    cesar    15    

49

Проектирование Анализ предметной области Бесплатно (free)

В девятнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как и для чего применяют DDD, и почему аналитиком важно знать об этом подходе.

13.05.2024    432    0    Radio_Analyst    0    

3

Анализ предметной области Бесплатно (free)

В этой части статьи обсуждается идея о том, что бухгалтерская реальность (AR) строится как научная (математическая) модель хозяйственной реальности (ER), а также рассмотрены общие принципы построения научных моделей.

03.05.2024    866    0    Polav62    9    

4

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Статья об основных зонах внимания и часто допускаемых ошибках при внедрении современных ERP-систем – «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:ERP.Управление холдингом».

27.04.2024    2150    0    user893825    0    

17

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    577    0    Radio_Analyst    0    

5

Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

Расскажем о Customer Development (CustDev) в заказной разработке, методиках исследования и проверке гипотез при создании MVP. Восстановим справедливость в отношении CustDev: рассмотрим, что это такое, и поделимся практикой применения.

18.04.2024    698    0    tachenkov    0    

4
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. user1454496 17.11.20 14:30 Сейчас в теме
Здравствуйте. У нас аналогичная проблема.
Но мы так и не смогли реализовать ресурсные спецификации в КА. У нас с ними проблема в том, что металлургия всегда строилась на типовых спецификациях. То есть одна спецификация сразу для целой группы номенклатуры (мы называем такие группы - подгруппами).Эти группы-подгруппы мы сделали в 1С Аналитиками номенклатуры. Себестоимость фактическую по ним можно считать, но нельзя сделать одну спецификацию сразу для всей номеклатуры, с соотвествующей аналитикой.
И еще у нас проблема по причине того, что производство очень старое. Цех реально постройки начала века. И чтобы вести полноценный попередельный учет, нужно установить ПК на участках, а это проблематично (прокладка сети, перегрузки напряжения из-за работающего оборудования, банальное отсутствие места для их установки).
Кроме этого, из-за того, что производственный учет в КА сильно урезан, из Заказа клиента нельзя создать Заказ в производство. И пока это самая главная проблема, потому что менеджерам трудно анализировать исполнение заказов в производство. Вы как это решили?
nafisa; user712504; +2 Ответить
4. Soliton 301 17.11.20 15:28 Сейчас в теме
(1)
Кроме этого, из-за того, что производственный учет в КА сильно урезан, из Заказа клиента нельзя создать Заказ в производство. И пока это самая главная проблема, потому что менеджерам трудно анализировать исполнение заказов в производство. Вы как это решили?


Здравствуйте. К сожалению документа "Заказ в производство" в конфигурации 1С КА отсутствует. Вы видимо имели в виду документ "Заказ материалов в производство"? Данный документ можно делать на основании "Заказа клиента".

У нас немного другая схема работы, что и описано в статье.
7. user1454496 17.11.20 16:23 Сейчас в теме
(4) Я не ошиблась. Заказ матриалов в производство предназначен для регистрации потребностей в материалах со стороны производства. То есть, как мы понимаем, это те материалы, которые требуются производству, чтобы изготовить то, что клиент хочет получить. Но реальная ситуация не совсем такая.
Мы металлурги. Допустим Клиент хочет трубу круглого сечения с определенной толщиной стенки и определенной длины. Менеджер создает Заказ клиента. Если бы мы были торговым предприятием, то мы бы создали Заказ поставщику и приобрели ее. А мы производители. Нам нужно, чтобы производственный отдел цеха увидел потребность в этой трубе и сделал заказ литейному цеху на отливку слитков. Литейный цех увидел потребность в слитках и сделал заказ на шихтовые материалы для их закупки.
А этого всего просто нет. Потому что в КА1.1. был Заказ на производство (или на выпуск - я не помню). А в КА2 этого ничего нет. Производство не видит потребности в изготовлении. Нельзя составить план производства. Только из-за этого думаем не уйти ли нам на ERP
8. Soliton 301 17.11.20 16:47 Сейчас в теме
(7)
Прошу прощения.
Я, к сожалению, ничего не могу сказать про 1-ю версию КА. Уже давно не работаем с ней.
Да КА 2.4 имеет слишком упрощенный функционал блока производства.

Иногда дешевле и проще перейти на 1С ЕРП, чем дописывать производство в КА.

Сейчас готовим концепт другому заказчику на внедрение ЕРП. Так он вообще пытался делать производство на УТ. Затратил много средств и времени, но результата так и не добился.
9. user1454496 17.11.20 17:02 Сейчас в теме
(8) Понятно. Видимо все таки нам придется тоже уйти на ERP.
10. Soliton 301 17.11.20 17:13 Сейчас в теме
(9) Татьяна.
Я тут с нашими спецами пообщался, они говорят, что 1-я версия КА имела "скрытый" функционал УПП. Там действительно, можно было "развернуть" блок производства за счет возможностей УПП. Сейчас КА сделали иначе и "воспользоваться" объектами ЕРП уже не получится.

Кстати, мы делаем переход с УПП на ЕРП. Если будет потребность - обращайтесь.
13. Lukich66 82 20.11.20 18:40 Сейчас в теме
(9)В прошлом году попытка простого перехода с КА1 на КА2 закончилась неудачей именно из-за "куцего" производства, результат-ЕРП , но для среднего бизнеса- это примерно как Hummer для курьера доставки вместо Ladы. Кстати вопрос по зарплатному решению видимо так и остался в 2.5?
30. Soliton 301 27.11.20 11:33 Сейчас в теме
(13)
перехода с КА1 на КА2 закончилась неудачей именно из-за "куцего" производства, результат-ЕРП , но для среднего бизнеса- это примерно как Hummer для курьера доставки вместо Ladы. Кстати вопрос по зарплатному решению видимо так и остался в 2.5?


Владимир, здравствуйте.

А как у вас внедрение ЕРП прошло?
Всё получилось?
Что используете?
Что планируете?

По поводу ЗУП - да, пока у них версия 2.5.
17. RustIG 1719 21.11.20 17:16 Сейчас в теме
(8) вы не в курсе при переходе из КА 2.4 в ЕРП есть апгрейд лицензий? стоимость КА 2.4 будет учтена при покупке ЕРП?
12. Климов Сергей 20.11.20 15:10 Сейчас в теме
(7) Я делал заполнение планов производства на основании принятых заказов (тот, что идёт в поставке - никуда не годный). На основании плана производства формируется потребность в материалах. И далее схема обеспечения потребностей работает.
14. antonivan 169 20.11.20 20:20 Сейчас в теме
(1) Был аналогичный опыт с общими спецификациями в металлургической отрасли, только на УПП. Делали так, на каждый вид продукции создавали служебную номенклатуру, для нее создавали все нужные спецификации (шихтовые, вспомогательные и т. д.) На основании этих спецификаций внешней обработкой заполняли спецификации для отдельных позиций.
2. DBTransformer 17.11.20 14:58 Сейчас в теме
Судя по описанию, для выхода из перманентных трудностей заводу требуются глубокие изменения, затрагивающие стратегию и деловую модель. В рамках рассматриваемого проекта повышена эффективность операционного менеджмента. Что может рассматриваться как важный первый шаг. Известны ли Вам дальнейшие планы руководства предприятия? Обычно успешная реализация подобных проектов рождает у клиентов доверие к команде консультантов. У Вас есть решения, которые Вы могли бы предложить заводу на следующем этапе развития?
5. Soliton 301 17.11.20 15:46 Сейчас в теме
(2)

Да. У нас такое решение есть. Это:
- доработка автоматизации операционных процессов. В основном это касается анализа продаж и закупок.
- постановка и автоматизация процесса бюджетирования. Новые возможности, связанные с наведением порядка в операционном управлении, позволяют заводу идти дальше - формировать показатели эффективности и планировать финансы. В принципе для простого бюджетирования у них уже есть всё, что нужно. Но для разработки эффективной экономической модели требуется некоторое время на "дозревание".
DBTransformer; +1 Ответить
3. Михаил_65 17.11.20 15:07 Сейчас в теме
Хороший проект, судя по описанию. Как вам удалось реорганизовать работу персонала с новой системой? Как вы проводили обучение? Сколько это заняло времени? Спасибо.
6. Soliton 301 17.11.20 15:54 Сейчас в теме
(3)
Здравствуйте. Спасибо.
В статье я указал, что мы изначально ориентировались на наиболее подготовленных и мотивированных сотрудников - проект был локализован в тех службах, которые смогли осилить эту задачу. Что-то где-то пришлось поправлять. Эту работу провели совместно с заводом. Без их руководства сделать что-либо было бы невозможно.
Обучение в три этапа:
- краткое обучение с примерами в тестовой базе.
- изучение инструкций.
- сидели рядом и подсказывали.
11. pisarevEV 8 19.11.20 08:10 Сейчас в теме
можете обозначить порядок бюджет? только на все... железо, сети, ПО, обучение...
15. RustIG 1719 21.11.20 17:02 Сейчас в теме
(0)
Завод был ограничен в свободных денежных средствах и от нас требовалось решение, позволяющее найти вариант постепенного привлечения финансов

что-что вы хотели сказать?..
20. Soliton 301 24.11.20 13:20 Сейчас в теме
(15)
Здравствуйте.
Подход следующий: Нужно было предложить улучшения по шагам. При этом каждый шаг должен давать экономический эффект - высвобождать ресурсы из оборота и направлять их на развитие.
Мы сделали анализ куда в первую очередь стоит направлять ресурсы: значимые задачи по шкале "важно - срочно", а эффективность по шкале "вложение - эффект".
Примерно так...
16. RustIG 1719 21.11.20 17:11 Сейчас в теме
(0) в целом круто! очень круто!
18. user1454496 23.11.20 08:36 Сейчас в теме
(10)Спасибо, но мы если будем переходить, то с КА2.4 на ERP.
21. Soliton 301 24.11.20 13:21 Сейчас в теме
(18)
Пожалуйста.

Моё предложение Вам было именно по переходу на 1С ЕРП.
19. Andgman 5 23.11.20 23:06 Сейчас в теме
Здравствуйте! Почему в данной ситуации выбор пал именно на КА, а не УНФ?
22. Soliton 301 24.11.20 13:25 Сейчас в теме
(19)
Здравствуйте!

Если кратко:
1.Функциональные возможности;
2. Перспектива перехода на ЕРП;
23. Andgman 5 24.11.20 20:06 Сейчас в теме
(22) Вот я хотел уточнить какой функциональности не хватило, учитывая, что регламентированный учет уже был настроен (если отбросить надежды на перспективы в таких компаниях)?
24. Soliton 301 24.11.20 22:51 Сейчас в теме
(23)
При подробном анализе этих систем сразу же становится понятным уровень проработки функционала в сравниваемых решениях, разница очевидная.
УНФ изначально проектировалось как комплексное решение для небольших предприятий, имеющих достаточно простые бизнес процессы и, соответственно, содержащее более простой функционал.
А КА - это "обрезанное" решение для корпоративного заказчика, имеющего более серьезные потребности в учете и управлении.
К примеру, проанализируйте, возможности только подсистем продаж и ценообразования в каждом из этих решений. И такие различия будут во всех блоках. Можно даже и не сравнивать уровень функционала регламентированного учета в КА и в УНФ...
user1464234; +1 Ответить
25. muskul 26.11.20 10:46 Сейчас в теме
потребности настраивали через родной фуккционал где для каждой номенклатуры и каждого склада нужна настройка или через дополнительные отчеты?
26. Soliton 301 26.11.20 16:57 Сейчас в теме
(25)
потребности настраивали через родной фуккционал где для каждой номенклатуры и каждого склада нужна настройка или через дополнительные отчеты?


Здравствуйте.
Типовыми методами - обеспечение потребностей.
27. Soliton 301 26.11.20 16:59 Сейчас в теме
(25)
потребности настраивали через родной фуккционал где для каждой номенклатуры и каждого склада нужна настройка или через дополнительные отчеты?


Если это не сложно, расскажите, как через дополнительные отчеты это можно сделать?
28. muskul 27.11.20 02:36 Сейчас в теме
(27) Я больше по торговле и я не понимаю настройки типового функционала. для каждой номенклатуры, нужно внести настройку потребности, для каждого склада. Оно как бы понятно, на одном складе может быть, мин макс, на другом статистика, на третьем по норме. Но за этим зоопарком потом не уследить, при появлении новой позиции ее так же нужно везде прописать, но кому до этого будет дело?
а про отчеты по потребностям там все просто, вот остатки, вот расходы со складами в днях продажах, без дней продаж. крути и делай как хочешь, ничего дополнительно вносить не надо.
29. Soliton 301 27.11.20 11:20 Сейчас в теме
(28)

Дмитрий. Спасибо.

Понятно. В принципе, как я понимаю, для типового функционала можно доработать удобный рабочий стол с "напомналками", сводной информацией и групповыми подстановками.
31. Светлый ум 407 01.12.20 15:21 Сейчас в теме
32. cnx6110 27.09.22 12:58 Сейчас в теме
Добрый день как с Вами связаться?
Оставьте свое сообщение