Team Lead без Hard Skills. Фантастика или реальность

Меня зовут Мария Роткова, представляю группу компаний «Константа», Нижний Новгород.

В «Константе» я работаю не так давно, с 2018-го года. До этого около 15 лет трудилась на управляющих должностях в сфере, не имеющей отношения к 1С: руководила сервисным центром по передаче налоговой отчетности через интернет. Там я собирала и растила продающие и сервисные команды.

В какой-то момент я поняла, что «потолок» близко, и нужно куда-то двигаться. Встал вопрос – куда? Скажу честно, на ИТ-компании я тогда сильно не смотрела – было четкое понимание, что без технического образования и релевантного опыта работы я никому в ИТ не интересна.

Но случайно на сайте Head Hunter в одной из вакансий «Константы» прочитала следующую фразу:

«Если Вы считаете, что не по всем параметрам подходите, но хотите заниматься внедрением ИТ-проектов 1С, присылайте свое резюме. Может быть, именно Вы – тот человек, которого мы ищем».

Я подумала пару минут, все взвесила и отправила свое резюме. И вот уже три года работаю – ни разу не пожалела.

Почему же компания пришла к решению взять руководителя, у которого нет Hard Skills и предметных навыков? Думаю, что ни для кого не секрет, что поиск людей в ИТ-компанию – это сложный процесс.

Что касается аналитиков и программистов, то мы закрываем этот вопрос, благодаря «Школе Константы» – мы берем студентов практически со студенческой скамьи и растим их до специалистов нужного нам уровня.

С руководителями так просто, к сожалению, не получается. Чтобы найти человека на должность руководителя, у нас в компании использовали как классический вариант – мы брали своих специалистов, которые выросли до определенного уровня, так и искали людей извне. Где-то эти варианты срабатывали, где-то не срабатывали.

В какой-то момент в компании решили отработать следующую схему – взять в пару к руководителю с сильными Hard Skills (руководителю департамента, методологу, эксперту) дублирующего руководителя с сильными Soft Skills, но без глубокого предметного погружения и собрать этих людей в единое целое. В тот самый момент я и попала на собеседование.

В компании сразу понимали риск приема в команду человека без предметных знаний, но определённые мои навыки (социальные, коммуникативные) сыграли свое дело.

Мы решили рискнуть и договорились, что на первое время мой уровень заработной платы будет ниже, чем хотелось бы, но он повысится после адаптационного периода.

Вот так я попала в компанию.

Вскоре после моего прихода руководителей в компании поделили на две большие части:

• Тимлиды (в классическом понимании);

• Руководители проектов или, как их у нас называли на тот момент, Аккаунтеры – люди, которые стоят между командой и клиентами.

Но, поскольку в существование аккаунтеров, не имеющих знаний в предметной области, верили больше, чем в существование тимлидов без ИТ-шного опыта, мой вариант был отправиться в аккаунтеры.

Наверное, мне нужно было радоваться, что я закрепилась в ИТ-компании, но по своему характеру я всегда была командообразователем. Мне всегда нравилось и до сих пор очень нравится собирать людей в единое целое, смотреть, как команда растет. Мне это доставляет удовольствие и драйв. Поэтому я немного расстроилась.

Тем не менее в той команде, в которую я пришла изначально, тимлида на тот момент не было, поэтому я стала за ними немного присматривать.

Время шло. Команда работала, проекты делались, приходили новые люди, но тимлида в команду не находили. И в какой-то момент я стала вести переговоры о том, что хочу остаться в команде тимлидом. Благо, у нас в компании такие переговоры приветствуются.

И руководитель, видя, что схема работает, согласился: «Хорошо, оставайся». И с того момента по сей день я работаю в должности тимлида.

Получается, что изначально, согласно гипотезе, хотели взять человека со стороны в пару к другому руководителю, а в итоге получилось так, что руководитель с сильными Soft Skills, но без Hard Skills может оказаться самостоятельной единицей.

Причем, данная схема существует не только на словах, но и подкреплена реальными фактами. За это время наша команда успешно реализовала несколько проектов, еще несколько – сейчас в работе. Есть отзывы клиентов о работе нашей команды в целом и о моей работе в частности.

Многие удивляются, как у меня получилось стать тимлидом в ИТ-компании, и я сейчас попробую рассказать о том, какие факторы в схеме «команда + тимлид без Hard Skills» действительно помогают нам хорошо работать.

Что получила я и что получила команда

Прежде чем перейти к этой схеме, немного расскажу о том, что получила компания, когда наняла себе руководителя без Hard-скилов.

Здесь я выделила два момента:

1. Оперативное закрытие вакансии. Понятно, что найти в команду управленца не так просто. Но если компания расширяет свой круг поиска и ищет руководителей не только из ИТ-сферы, к ней приходит больше кандидатов, и вакансию можно закрыть быстрее. Плюс, руководителя не нужно учить работать руками – он, конечно, должен в целом понимать, что делается, как делается и для чего. На это можно потратить 5-6 месяцев и, если мозг есть, этого времени хватит, чтобы сориентироваться.

2. Стабильность команды. Если человек сам руками не работает, он все свое внимание и силы тратит на команду – на то, чтобы ее развивать, смотреть, какие внутри команды настроения, что происходит. Поэтому команда получается однозначно более стабильной и лояльной.

Теперь несколько слов о том, что получила я, когда пришла работать в ИТ-компанию.

1. Рост дохода. Понятно, что мы можем говорить, что работаем не за деньги. Но доход всегда мотивирует, и доход в ИТ-компаниях выше, чем в каких-то других сферах.

2. Высокий уровень сотрудников. Не хочется выглядеть снобом, но я думаю, что всем известно, что люди в ИТ-компаниях – это особые люди, и работать с ними интересно.

3. Возможности роста. Как я уже говорила, на предыдущем месте работы «потолок» уже был достигнут, и было непонятно, куда двигаться дальше. В ИТ-компании мне до потолка еще очень далеко, есть куда стремиться.

4. Синдром самозванца. Понятно, что это скорее минус, чем плюс, но я не могу о нем не рассказать. Ко мне этот синдром приходит гораздо чаще, чем к другим людям, потому что руками я делать работу своих подчиненных не умею. Все время боюсь, что кто-нибудь придет и скажет: «Да как такое вообще возможно? Что она здесь вообще делает? Как сюда попала?». Да, такой момент есть, но я знаю, как с ним бороться. Помогают встречи с руководителем тет-а-тет, когда садишься и разбираешь свои плюсы и минусы и смотришь, куда тебе еще нужно расти и куда стремиться. А если не с кем пообщаться, то можно самой себе выписать какие-то моменты, которых достигла, прочитать и успокоиться. Плюс, синдром самозванца помогает расти, потому что когда ты знаешь, что есть огромный пласт неизвестного тебе, хочется двигаться куда-то вперед.

Условия работоспособности схемы

А теперь расскажу, какие условия работоспособности такой схемы я выделила – как мы их видим в команде.

1. Требования к команде. Здесь, наверное, будет очевидным тот факт, что если мы соберем команду из вчерашних студентов и к ним поставим тимлида, который тоже руками работать не умеет, то такая команда будет обречена на провал. В моей ситуации в моей команде всегда есть ведущие, на которых я могу опираться. Необходимый минимум – это один ведущий аналитик и один ведущий программист. Это та база, которая должна быть. Ведущие специалисты в моей команде предметно асы, но тимлидами они не могли быть по умолчанию и не хотели. Предметно они меня прикрывают.

2. Экспертиза вне команды. Команде доверяй, но проверяй. В моем случае у меня есть руководитель департамента и есть межкомандный кружок программистов – это те люди, к которым я всегда могу обратиться в ряде случаев. Например, если мне нужно проверить какие-то оценки, если есть какие-то сложные ситуации и если я просто интуитивно чувствую, что что-то не то. Я иду, задаю вопросы и проверяю наше решение. К этим же людям могут обратиться и мои ведущие, если они понимают, что вопрос сложный, и что нужно эскалировать ситуацию наверх.

3. Сильный управленческий скил. Представьте себе, что приходит в компанию человек на позицию тимлида, который не разбирается в предмете, и у него не прокачен управленческий скил. Получится так, что ему нужно будет подкачивать и предметную часть и управленческую. В такой ситуации его просто разорвет. Поэтому в такой ситуации нужно приходить с уже сильными управленческими навыками, чтобы многие вещи изначально делать на интуитивном уровне. В пять-шесть месяцев нужно дотянуть предметные знания, а управленческие функции выполняешь на автоматическом уровне, так как они наработаны годами. А потом, когда предметный навык подтянулся, можно уже подтягивать и остальные.

Немного расскажу о том, какие ритуалы я внедрила:

• Ритуалы планирования. В целом в компании такие ритуалы были, но как-то не приживались в команде, поэтому я их достаточно легко ввела в ранг обязательных.

• Фидбеки, встречи 1+1, причем иногда с попыткой какого-то коучинга.

• Объединение людей в микрокоманды. За счет определенного своего чутья людей и понимания психотипов мне достаточно легко объединять людей в «двойки», «тройки», чтобы при необходимости работа была эффективнее, потому что от этого многое зависит.

• Правильное делегирование. Делегировать не просто задачу, но и ответственность за нее.

4. Признание команды. Оно обязательно должно быть. Хоть этот пункт и стоит четвертым в списке, но его можно было бы поставить и на первое место. Расскажу, что мне помогло получить признание команды:

• Удачное время входа в команду. Я пришла в команду в удачное время. Мы как раз начинали крупный проект со сложным корпоративным заказчиком, и в этом проекте было много политики, ритуалов, отчетности – таких вещей, которые команда не очень любила делать, а порой и не могла. Поскольку эти вещи не требуют глубокого предметного погружения, то навыки, которые были нужны, у меня на тот момент были, и все эти нелюбимые командой вещи я перехватила. Команда это почувствовала, что и помогло мне впоследствии получить их признание;

• Команда понимает пользу. Команда в принципе должна понимать пользу тимлида, и зачем ей такой тимлид нужен. И команда должна понимать, что конкретно он делает. В этой ситуации мне всегда помогает сверка показателей с командой, то есть условно нужно сесть рядом и послушать, что они от меня ждут, и как я себя вижу. И если эти вещи расходятся, то обсудить и, может быть, какие-то задачи у них забрать. То есть всегда нужно разговаривать.

Кто я для команды

Сразу предупрежу, что следующую часть моего доклада писала не я – мы писали ее вместе с командой. Мы устроили брейншторм и выделили те роли, в которых команда меня видит. Поэтому названия ролей зачастую написаны не мной, а командой. Они характеризуют то, как члены команды меня видят.

Итак, первая роль – наводитель порядка, причем порядка в голове, работе, да и где угодно.

Как это видит моя команда. Работать и творить зачастую приятно в хаосе. Но хаос не всегда приводит к результату, а чаще как раз не приводит.

Что я понимаю под наведением порядка:

1. Донести цель до команды, то есть поставить цель на проект, на квартал и проч.

2. Обозначить шаги, которые ведут к этой цели. Чтобы цель не просто была, а были прописаны четкие шаги, которые нас к этой цели приведут.

3. Обозначить каждому его роль в команде. Показать каждому за что конкретно он отвечает.

4. Обозначить прозрачность, кто что делает. Когда все понимают, кто чем занимается, легче обеспечить взаимодействие.

Наведение порядка мы достигаем ритуалами, о которых я уже говорила ранее. Это могут быть:

• Ежеквартальные тактические планы. Мы садимся с командой, смотрим, какая у нас цель на квартал и в зависимости от хода проекта нарезаем эту цель на шаги. За каждым сотрудником назначаем персональную ответственность за ту или иную задачу, и все это фиксируем, чтобы каждому было видно, чем он занимается.

• Еженедельные планы. Здесь я иду немного другим путем. Я сначала не вмешиваюсь и своим ведущим даю возможность самим нарезать задачи на неделю. Потом мы с командой садимся и смотрим, правильно ли расставлены приоритеты, насколько равномерно загружена каждая из команд и, если что-то нужно, корректируем.

• Ежедневные планы. Здесь есть разные варианты. Когда-то мы проводим общие планерки, но сейчас, как правило, идем другим путем: ребята просто пишут в планер свои задачи, а я команду не собираю, а просто проверяю, насколько их ежедневные задачи соответствуют текущим еженедельным планам, а если что-то не так, направлю в нужное русло тех, кто отклоняется.

Вторая роль – это роль приоритизатора.

Я всегда нахожусь немного над работой и над ситуацией, потому что я не работаю руками. Поэтому мне гораздо четче видно, как нужно расставить приоритеты, и какие задачи важны именно сейчас и сегодня.

Часто бывают такие ситуации, когда есть две задачи:

• одна срочная и горящая, но абсолютно нелюбимая;

• а вторая задача – приятная и комфортная. Ее можно сделать и через месяц, сотрудники более охотно готовы за нее взяться.

Своим ребятам я такой возможности как правило не даю, потому что вижу и говорю: «Стоп! А что у нас в приоритете?» и тут же их переключаю. Как бы ни хотелось забыть о неприятном, все равно это приходится делать.

При необходимости я могу поменять план работ: если из общего плана вижу, что какие-то задачи горят, а какие-то можно подвинуть, значит, садимся, обсуждаем и двигаем.

Следующая роль мне близка – это роль координатора.

Координировать можно в разных ситуациях. Можно делать это в стабильных ситуациях и когда есть какие-то авралы.

Наверное, у каждой команды бывают авралы – я еще не видела команд, у которой авралов бы не было. Бывает просто аврал, бывает сильный аврал, а бывает «пожар».

Что сделает в случае аврала тимлид-предметник, который умеет работать руками? Он засучит рукава и бросится спасать мир. Я в своей ситуации так сделать не могу, и вот как я поступаю в таких ситуациях, и чем я могу быть полезна команде:

• Могу договариваться со своими людьми о внеурочной работе;

• Если своих рук совсем не хватает, я могу находить свободные руки в других командах, стараюсь договориться, чтобы другие люди тоже подключились и помогли.

• Могу при необходимости запрашивать экспертную информацию извне. Иногда это тоже занимает много времени.

• При необходимости могу менять план работ. Могу созвониться с заказчиком, договориться о том, чтобы поменять какие-то работы местами, потому что это сейчас важно.

• Могу успокаивать клиента. Это очень важный момент, так как зачастую клиенты в случае, если произошло что-то неприятное, будут звонить, выпускать пар, истерить и делать все что угодно. И если клиент в таком состоянии позвонит ведущему аналитику и выпустит пар на него, аналитику тоже может передаться негативное настроение. В таком случае гораздо полезнее забрать этот звонок на себя, клиента успокоить, чтобы команда не отвлекалась, а работала.

• И если бывает совсем плохо и тяжело, то могу работать психотерапевтом, успокоить своих сотрудников, что-то обсудить с ними. И работа после этого движется в нужном русле.

Следующая роль – это отладчик рабочих процессов. Это когда человек может:

• Анализировать и отлаживать как рабочие процессы внутри команды, так и процессы работы с клиентами. Расскажу на примере. Когда я пришла, на самом первом нашем проекте мне рассказали, что есть технология сдачи доработок. Она заключается в том, что мы едем к клиенту, садимся с ним на два дня, показываем все доработки, собираем замечания. Потом едем домой, правим, потом снова едем, снова показываем и т.д. Мне это показалось неправильным, я предложила удаленно сдавать по частям по несколько доработок, править и делать все в таком процессе. Сначала со мной не соглашались, но потом решили попробовать. И сейчас все следующие проекты делаем по такой технологии. Некоторые даже удивляются, почему до этого не додумались раньше. Получается, что на ситуацию просто нужно было посмотреть извне. И таких моментов много. Когда ты видишь ситуацию сверху и предлагаешь варианты, как ее можно поменять.

• Координировать взаимодействие между опытными сотрудниками и новичками. Характерный пример: когда приходит новичок в команду, его ставят в пару с ведущим, но ведущий не всегда умеет и хочет заниматься новым сотрудником, либо ему тяжело делегировать. В такой ситуации тоже нужна координация. Нужно собрать сотрудников вместе, нарезать им план работы, поставить ключевые точки и смотреть, чтобы ведущий работал с новичком, и чтобы новичок быстрее встраивался в команду.

• Отслеживание загрузки сотрудников – тоже интересный момент. У нас в проектах бывают моменты, связанные с регламентацией, когда ведущие аналитики заняты и полностью погружены в рабочий процесс, а у программистов задач меньше. Если бы у нас была ситуация, что тимлид был бы аналитиком, то боюсь, что программисты бы жили сами по себе, и ничем не занимались. Но в моей ситуации, так как у меня руки свободны, я могу найти программистам работу в других командах, могу предложить им какие-нибудь развивающие вещи. Моя загрузка делится более равномерно, поэтому внимание уделяется всегда и всем членам команды.

Следующая роль – адвокат.

Адвокатом можно быть перед клиентом, можно им быть и перед руководством компании.

Здесь для меня главное то, что всегда нужно быть к команде лицом и слушать ее. Но это не значит, что нужно транслировать любые их хотелки в мир. Если перебарщивают, нужно сесть вместе и проанализировать, найти разумный вариант.

Следующая роль, которую я очень люблю, это роль громогасителя.

• Иногда в проектах возникают сложности: клиент начинает нервничать, выставлять требования, с ним не сразу удается договориться. Предметно я, конечно, данный вопрос не разрулю. Но если я вижу, что ситуация вышла из-под контроля, то я стараюсь ее отфасилитировать и вернуть в нормальное русло.

• Причем гораздо чаще приходится успокаивать не клиента, а своих: начинают нервничать, приходится тормозить и возвращать на путь истинный. И они потом, как правило, говорят спасибо.

• Плюс иногда бывают какие-то конфликтные ситуации внутри команды, которые тоже нужно уметь разрешать за счет знания типов людей.

Еще одна моя роль – это роль совести в ориентации на клиента.

Не всегда есть желание доделывать проект до конца. Делается основная работа, а всякую мелочь – инструкции дописать, чтобы они были понятны клиенту или еще что-то – делать не хочется.

Здесь я встаю на сторону клиента и смотрю на все его глазами. Могу прочитать ту же инструкцию и сказать, что ее нельзя давать клиенту, и что ее нужно сделать более понятной.

И здесь же рядом роль переводчика.

Наши коллеги часто общаются с клиентами, но они не всегда умеют с ними” разговаривать на человеческом языке”.

Когда я только пришла в команду, то сотрудникам и со мной хотелось говорить на «птичьем». Но я сказала, что я не понимаю, и попросила “общаться на русском”.

Сейчас, если общение с клиентом идет трудно, я уже сама пытаюсь переводить клиенту с «птичьего» на человеческий. Но с человеческого на «птичий» пока не научилась.

Роль мотиватора.

Тоже, думаю, понятная и важная роль.

Всем нам хочется расти и всем нам хочется двигаться, но не всегда есть понимание, как это делать, да и человеческая лень тоже иногда мешает.

Здесь есть такие понятные для меня процедуры:

• как ИПР (индивидуальный план развития) – мы смотрим, как человеку двигаться по принятым в компании показателям;

• и встреча 1+1 – мы рассуждаем, что человеку хочется, иногда пусть и в не совсем реальном на данный момент ключе.

А потом стараюсь результаты встречи 1+1 совместить с ИПР, чтобы люди развивались не просто так, как компания хочет, а чтобы учитывать пожелания людей.

И последняя роль – даритель счастья.

• Любому человеку хочется внимания и комфортных условий работы. Поэтому в этой роли я могу сделать так, чтобы каждый был увиден и услышан.

• Зачастую же бывает так, что на совещаниях говорят ведущие, а молодежь никто не слышит, а они тоже могут подавать важные идеи.

• Если у кого-то что-то не ладится, то могу подойти и поговорить, поддержать командный дух и пр.

Вот такие 10 ролей назвала моя команда. Они сказали, что могут назвать и больше, но ограничились этим списком.

Еще немного приемов и наблюдений

Еще буквально несколько слов насчет того, что сама вижу и хочу отметить.

Во-первых, всегда нужно быть прозрачным в своей работе для команды. Команда должна понимать, что ты делаешь.

Для этого я пишу свои задачи в ежедневный планер – туда же, куда пишет и команда. В принципе, я могу этого не делать, но делаю, чтобы они видели задачи на день. На следующий день ставлю плюсы и минусы: что сделала и что не успела. И указываю причину.

Затем идет ответственность. Всегда нужно брать ответственность за работу вместе с командой. Никогда нельзя говорить, что я этого не понимаю, поэтому у нас и не получилось. Один раз так проколешься, уважение потеряешь навсегда.

И размер команды. То есть если тимлид не работает руками, если он закрывает именно управленческую роль, то понятно, что в команде должен быть не один проект, иначе а) тимлиду будет скучно и б) тимлид будет экономически невыгоден.

У меня сейчас два проекта одновременно с моей командой, и я как аккаунтер еще работаю с другими командами.

А в целом, если просто быть тимлидом в своей команде, то должно быть минимум 2-3 проекта для того, чтобы такая схема была действительно оправдана.

Командные роли «по Белбину»

И последнее.

Есть такая классическая теория ролей Мередита Белбина, про которую, думаю, вы знаете.

Про сами роли в команде я не буду рассказывать, если кому-то это надо, то можно почитать книгу этого автора.

Здесь я хочу посмотреть, какие роли могут быть руководителями и проверить, как моя схема укладывается в модель Белбина.

По этой модели руководителем могут быть две роли:

1. Шейпер. Классический руководитель лидерского типа. Он генерирует идею и ведет команду за собой и своей идеей. При этом он может быть достаточно конфликтным. Если его идея правильная, команда очень быстро доходит до счастливого финала. Если неправильная, то все наоборот.

Я шейпером быть не могу, так как вряд ли смогу сгенерировать какую-то рабочую идею.

2. Координатор. Тоже может быть успешным руководителем. Это тот руководитель, который сам не генерирует идеи, он слушает идеи других ролей в команде, затем выбирает какую-то одну в дискуссии вместе с командой, намечает план, ведет команду по этому плану и берет на себя ответственность.

Вот как раз роль координатора, как мне кажется, я закрываю очень хорошо.

Посмотрим, что еще делает координатор:

• Старается растить других людей, проявить сильные качества членов команды. В этом плане мне легко, потому что у меня нет чувства соперничества. Я понимаю, что я никогда не перегоню программистов и аналитиков, и это мне помогает.

• Компенсирует слабые стороны людей. Это тоже я стараюсь отработать. Предметные вещи решаются за счет обсуждения на фидбеках, с помощью бесед с ведущими, мидлами и джунами. А что касается моментов, связанных с психотипами людей, то это я сама знаю и стараюсь учитывать в работе.

• Делает так, чтобы конфликты не решали работе. Это я тоже стараюсь отработать.

Плюс, частично такую роль может играть душа компании (командный игрок) – это тот человек, который:

• сглаживает конфликты;

• налаживает комфорт;

• и поддерживает всех в команде.

Мне кажется, что эту роль я тоже закрываю.

Другие роли в моей команде закрыты другими людьми – моими ведущими и другими ребятами.

Поэтому у нас получилась такая модель. Модель успешная. И надеюсь, что дальше все будет двигаться так же.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere.