Teamlead'а в мешке не утаишь. Эволюционные потоки 1С-ника

Меня зовут Григорий Шатров, я из города Новосибирска, работаю во франчайзинговой сети ИнфоСофт. В 2013 году я пришел в компанию стажером-разработчиком, в 2018 году стал тимлидом и продолжаю работать там до сих пор.

Мне повезло оказаться в ИнфоСофте на стыке двух эпох – когда компания переходила в процессах от единоличников и подхода «Я сам» к командам, когда за результат отвечает вся команда. За это время мы столкнулись с кучей шероховатостей и подводных камней, попробовали много правильных и неправильных инструментов. Этот опыт привел нас к действующим на данный момент пяти командам в отделе и более 15 команд в компании.

Исходя из всего этого, я считаю, что достаточно хорошо разбираюсь в командах, тимлидах и в процессах командообразования.

И сейчас мы поговорим про тимлидство – я расскажу, откуда берутся тимлиды. Они же не с неба падают, и мы их не выращиваем на ферме тимлидов как в Варкрафте.

В своем рассказе я пойду от предпосылок:

• Расскажу, что приводит к тимлидам – это может быть характер человека или какая-то потребность компании.

• И как человек преобразуется при переходе на должность тимлида – какой фокус внимания у команды он будет выделять, и какие базовые настройки будет делать.

Нашего претендента на тимлида 1С-ников мы назовем простым русским именем Иван – тем более, что Иван любит, когда меняет профессию.

Восемь видов тимлидов. Откуда берутся и чем отличается фокус внимания команды для каждого из них

Самый распространенный вариант становления человека тимлидом – это когда сотрудник вначале был стажером, потом мидлом, потом сеньором. За время своей карьеры он успел поработать со всеми механизмами 1С, выполнил все лестницы развития, прошел все этапы – уже не знает, чем заняться. И ему компания, конечно же, предлагает еще один этап роста – стать тимлидом. Он соглашается и идет дальше. Во что он может превратиться?

Тимлида этого вида я назвал «Железный человек».

• Конечно, это миллиардер, филантроп и так далее.

• А если говорить про работу – это эксперт, человек, который круто разбирается в хард-скиллах. Его первым фокусом внимания у команды будут самые интересные и классные задачи, которые он будет брать на себя и на команду. Для него главным будет новая классная задача.

• Он как рок-звезда – ему все по силам. Наверное, и в команде он будет самым эффективным – будет больше всего делать сам.

• И претензий к нему в команде не будет – какие могут быть претензии, если он делает все лучше всех в команде?

Но все не вечно. Тимлид может и уйти по разным причинам – таких причин очень много. И это – вторая предпосылка, чтобы стать тимлидом другому Ивану.

Такой Иван может превратиться в вид тимлида, которого я назвал «Яблочник».

«Яблочники» – это те, кто любят понтоваться, говорят: «Мой телефон самый лучший» и тому подобное.

Такой тимлид всегда говорит про команду и про себя: «Мы самые лучшие по сравнению с другими», «Наши результаты самые классные по сравнению с другими» – таким образом эти тимлиды любят показывать результаты.

Кажется, что это минус тимлида, но он по-настоящему умеет показывать результаты команды и себя. Умеет продавать результаты команды своим клиентам.

Еще один вид тимлида может возникнуть в компании, которая решила перейти от личной выработки (почасовки) к команде. Потому что все понимают, что в команде – больше синергии и больше эффективности.

В этом случае на команду нужно ставить тимлида – вот наш Иван и станет тимлидом. Ему скажут: «Береги команду». И в кого он может вырасти?

Этот Иван может вырасти в тимлида, которого я назвал «Нянька». Он будет максимально контролировать действия каждого члена команды – возможно, даже не будет давать участникам взаимодействовать с внешними факторами.

К примеру, если один из членов команды неправильно ввел пароль и у него заблокировалась учетка, такой вид тимлида первым побежит сам решать эту проблему – будет писать админам, а участник даже не успеет ничего сделать.

Фокус внимания такого тимлида нацелен на гиперопеку всей команды, а в участниках выращивается несамостоятельность к принятию решений.

Но, конечно же, у такого тимлида есть и плюсы: скорее всего, у такого тимлида в команде никогда не будет ни увольнений, ни каких-либо сложных ситуаций – он будет сам все сглаживать и решать все эти моменты.

Есть еще один вариант становления тимлидом – например, нашему Ивану стало просто интересно. Он походил на конференции, послушал истории успеха команд и говорит руководству: «Я хочу стать тимлидом». А руководство и не против – почему бы и нет? Хороший кадр, есть энергия – надо выращивать.

В кого может вырасти такой Иван, если ему дадут команду?

Я назвал тимлида этого вида «Стажер-сапер». Он пойдет делать любую задачу – побежит вперед вообще без оглядки, не будет оценивать никакие риски. Возможно, он где-то и подорвется, но он возьмет любую задачу, какую вы ему дадите – даже если эта задача невыполнима и имеет нереальные сроки.

У тимлида такого вида и фокус внимания его команды будет на получение этих драйвовых новых задач – без разницы каких. Лишь бы была новая, лишь бы этого еще не делали.

И будет много энергии на выполнение задач – особенно, по сравнению со следующим Иваном.

Следующий Иван – это РП-шник, который уже устал руководить проектами, заниматься бумажной работой, делать какие-то монотонные управленческие вещи. Он хочет опять поработать руками.

Такому Ивану, скорее всего, и предложат тимлидство – наверняка рядовым он уже и не сможет работать.

Такой Иван может вырасти в «Генерала в отставке».

Этот вид тимлида как вояка. Для него люди как ресурсы. Плюс-минус один человек – не важно. Главное – выполнить глобальную цель.

Он побежит выполнять большие стратегические цели. Ему без разницы, что там будет происходить. Он будет выполнять KPI. Он будет закрашивать в каких-то табличках квадратики – не важно, что это, допустим, увольнение человека. Ему на это абсолютно без разницы.

Такие виды тимлида часто идут по головам, бегут и делают вместе с командой громадные цели – ему можно поставить любую цель, и он ее выполнит. У него ярко выражено выполнение в срок – он бывший РПшник, это один из его двух китов.

Кажется, что это какой-то неправильный тимлид, к которому вы, возможно, и не захотите пойти. Но он может оказаться по-настоящему эффективным – команда под его руководством может успешно развиваться. Хотя ему, конечно, не хватает того, что есть у другого Ивана, о котором я сейчас расскажу.

Следующий Иван – это Иван, который работает в ИТ-компании, но при этом он не из ИТ-отдела. Допустим, он бывший маркетолог. Но сейчас модно становиться айтишниками – льготы, высокие зарплаты, обучение, которое обещает вас за два месяца сделать программистом. Все хотят стать айтишниками.

И наш маркетолог Иван тоже захотел стать айтишником. Но он хороший руководитель, и ему руководство идет на встречу и сразу дает возможность стать тимлидом.

И такой вид тимлида я назвал «Шамутила» – он, скорее всего, балагур и весельчак, будет создавать атмосферу вокруг команды.

Он не предметник – ничего не знает в ИТ. Он точно не будет иметь своего мнения по поводу каких-то задач, которые не были бы поставлены перед командой – он будет максимум фасилитировать и создавать уют.

Фокус внимания у такой команды будет на юморе.

Такой вид тимлида будет приносить кофе своей команде, общаться, неформальную обстановку создавать – неформальные встречи, пьянки, гулянки и тому подобное.

Следующий вид тимлида – это наш рядовой 1С-ник, который, хочет стать не просто тимлидом, а руководителем. Но сразу на какую-то большую должность топ-менеджера его не поставят, а тимлидом могут попробовать, раз желание такое есть.

Такой Иван, наверное, будет читать много всяких разных умных книжек – купит либо скачает «Руководство по 1С для чайников» и тому подобное.

И превратится в тимлида, которого я назвал «Ботаник».

Он знает миллионы видов эджайлов, скрамов. Он знает кучу метрик, как их навешивать. Все по книгам, все по инструкции. Он будет брать те или иные best-practices из книг и пробовать их на команде внедрить.

Такой Иван будет делать фокус внимания на внедрение этих практик. Но если ему в работе будут попадаться факторы, которые не описаны в книге, он будет, возможно, не очень хорошо на них реагировать, потому что в книге такого не написано.

Этот вид тимлида достаточно круто знает всякие разные методики, которые писали далеко не глупые люди – фреймворки, гибкие подходы, негибкие, ватерфоллы и тому подобное. Соответственно, у него будет достаточно большой бэкграунд для дальнейшего развития.

Давайте перейдем к следующему Ивану – такой вид тимлида появляется, когда в компании есть предпосылка внедрить какую-то новую неизведанную область – допустим, у нас такой областью стала разработка нового продукта.

Продуктовая область по сравнению с обычными операционными задачами имеет абсолютно другие подходы, другие принципы, другие сложности. Соответственно, туда нужно ставить скорее не руководителя, который будет просто снимать выполнение каких-то задач, а играющего тренера – как раз нашего Ивана.

Он должен, если нужно, прямо на месте молоточком попробовать подбить и решить проблему – лишь бы внедрить вот эту новую область.

В кого такой тимлид может вырасти?

Тимлида этого вида я назвал «Алиса в стране чудес» – он заходит в спринт по этой продуктовой области как в какой-то большой туннель. И где-то через две недели или месяц он из этого туннеля выходит, чтобы посмотреть результат.

При этом он, скорее всего, будет подходить к созданию продукта творчески – как он понимает этот мир, так и будет идти. У таких людей обычно и появляются инструменты новые, какие-то интересные, более эффективные, чем у рядовых, которые мыслят как-то топорно, опираясь на то, что написано или сделано вокруг.

Фокус внимания у такого тимлида будет на продолжительный проект – ему важно войти в эту задачу и решить ее так, как он знает. И команду он тоже будет направлять на свое мироощущение этого мира – будет действовать, как Амили или Дон Кихот.

Команда слезам не верит. Как развиваться тимлиду

Мы сейчас просмотрели восемь видов тимлида, каждый из которых – это цельные образы.

Но я предлагаю взглянуть на них немного по-другому – не как на цельные образы конкретных людей-тимлидов, а как на функции тимлида. Я предлагаю соединить эти функции и попробовать создать мастодонта-трансформера-супертимлида – самого классного тимлида с набором всех плюсов от каждого из видов тимлидов. Минусы тоже важны, но давайте сосредоточимся на плюсах – берем все плюсы, складываем их и пытаемся создать тимлида, который будет обладать преимуществами каждого вида тимлида.

Чтобы работа тимлида была ощутима, ему нужно регулярно проводить для своей команды конкретные мероприятия – важно делать это не один раз, потому что потом легко погаснуть и перестать быть хорошим тимлидом. Какие это могут быть мероприятия:

• Например, тимлид-железный человек имеет сильные хард-скилы и шарит в каких-то предметных областях как аналитик или как разработчик. Поэтому я предлагаю вам как тимлиду проверять свою команду по матрице компетенций – получил ли кто-нибудь из членов вашей команды одну компетенцию хотя бы раз в три месяца. Конечно, нужно будет составить матрицу компетенций и т.д., но это уже отдельная тема доклада.

• С точки зрения «Генерала в отставке», который выполняет стратегические цели и реализует планы каждой команды, я предлагаю взглянуть на планирование с другой стороны – взять и сократить периодику. Чаще всего реализация планов проверяется раз в месяц. А попробуйте посмотреть, выполняется ли план раз в неделю. Если вам не хватает что-то в учетной системе либо в подходах, попробуйте их внедрить. И следуйте такому контролю при выполнении плана вашей команды или отдела.

• С точки зрения «Алисы в стране чудес» я вам предлагаю раз в три месяца составлять карту пользовательских историй, StoryMapping – это практика помогает команде получать успешный MVP продукта или определять приоритеты при закрытии пула задач в проекте. Чтобы научиться проводить StoryMapping, почитайте книгу Джеффа Паттона «Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО».

• С точки зрения «Яблочника» я предлагаю вам раз в месяц проверять, есть ли отметки о результатах вашей команды либо отдельных членов команды. Проверять, может быть, команда достигла хороших результатов или кто-то выложил статью на Инфостарт, или просто есть классные моменты, о которых можно сообщить на общем собрании. Явно команда делает не какую-то фигню. Всегда есть, что подсветить.

• Как «Ботаник» я предлагаю пробовать развивать по одной методике раз в три месяца – может, хотя бы узнать про них. Ходите на разные конференции сами либо со всей командой, а потом обсуждайте или рассказывайте о своих впечатлениях на стендапах.

• Как «Шамутила» я предлагаю проводить хотя бы одну неформальную встречу вашей команды в месяц, чтобы развеяться – поговорить, может быть, даже и про работу, но все равно на неформальной основе, не в рабочий день.

• Рекомендую раз в месяц няньчиться с каждым из участников команды по методике «1 на 1».

• И раз в месяц рекомендую проводить ретроспективы – так, как это делает «Стажер-сапер», который залез в этот туннель, вылез, и потом ему нужно остановиться и подумать о произошедшем. Для этого и нужна ретроспектива. Причем я рекомендую проводить сторимэппинги и ретроспективы не только у вашей команды, но и у соседних команд и даже у соседних компаний, где вы вообще ничего про людей в команде и их специфику не знаете. Это классный опыт – тем самым вы сможете нарастить свои навыки фасилитации.

Чтобы стремиться стать супертимлидом, эти 8 мероприятий нужно проводить для команды регулярно.

Атрибуты счастливой команды

И потом, после многократного проведения всех этих мероприятий нужно понять – точно ли вы уже классный тимлид? А у кого спросить? Конечно же, у своей команды. Поэтому я предлагаю замерять температуру команды. А как? С какими критериями?

Перейдем к теме критериев успешных и здоровых команд.

• Можете ли вы как тимлид поехать на конференцию на пару дней или уйти в длительный отпуск на месяц в уверенности, что ваш проект и задачи команды не сгорят синим пламенем? Или вам будут постоянно названивать и тому подобное? Может ли ваша команда быть самоорганизованной – закрывать задачи, проводить стендапы, разруливать конфликтные моменты?

• Знает ли каждый из ваших участников о лестнице развития? Есть ли она у вас вообще в компании? Если она есть, знает ли каждый участник, что ему нужно сделать в прозрачном, измеримом эквиваленте, чтобы перейти на следующий этап развития? Если он об этом знает и интересуется тем, как можно развиваться – это еще один атрибут счастливой команды.

• Если пришла новая задача, открещиваются ли ваши сотрудники: «Нет, мы такое не знаем, разбираться не будем, а то в эффективности просядем. Пусть другие делают». Если такого не происходит, а сотрудники берут и делают эту задачу – это приведет вас к классным результатам. Мы таким образом в нашей компании-франчайзи 1С стали брать всякие разные не-1С-ные проекты, и их успешно делаем.

• И конечно же, достигаются ли финансовые и нефинансовые цели в команде – скорее всего, у каждого участника команды они поставлены. Если они их выполняют – это, конечно же, классный критерий о том, что команда у нас достаточно здоровая и имеет успешный опыт.

• Кроме этого, в команде обязательно должны быть вертикальные связи: тимлид и стажер, тимлид и мидл, тимлид и сеньор (или два сеньора) – тимлид в таких связях есть почти всегда. Но еще в здоровой команде должны появляться и горизонтальные связи: стажер и стажер, или стажер и эксперт, или два стажера и эксперт, которые общаются по задачам или просто помогают друг другу – может быть, даже в личных сложностях. Эти нерушимые связи – очень классный критерий о том, что вы с командой идете правильным путем.

• Все знать невозможно, но каждый участник вашей команды должен хотя бы читать главные новости платформы, «Заметки из Зазеркалья» и Инфостарт. Если они не знают о каких-то новинках, то, когда к вам придет проект, который требует сложных решений по построению архитектуры – они не смогут даже предположить, как это можно реализовать. Но если они хотя бы знают, где об этом прочитать в случае предпроекта, все становится выполнимым. Тем самым можно сказать, что любопытство и информированность – это еще один атрибут здоровой команды.

• А еще – подумайте, есть ли чем поделиться каждому из членов вашей команды? И делятся ли они – рассказывают о своих успехах на Инфостарте или просто на стендапах? Может быть, стоит на ретроспективах отдельные темы посвятить конкретным успехам – даже техническим.

• И последний критерий здоровой команды – а их гораздо больше, чем я выделил – это доверие к тимлиду. Допустим, эксперт банально ошибся – он, скорее всего, не захочет об этом никому сказать, побоится и просто попробует сам все решить. Но если он делится с тимлидом, это еще один классный атрибут здоровой команды – каждый из участников делится перед тимлидом какими-то страхами, и они разговаривают о них.

Полезная информация для закрепления

Мы сегодня поговорили о том:

• откуда берутся тимлиды;

• в кого они могут вырасти – какие есть базовые настройки у тимлидов;

• какие мероприятия можно делать для того, чтобы стать супертимлидом-трансформером;

• и какие есть атрибуты у здоровой и успешной команды.

Возможно, в каких-то из видов тимлидов вы узнали ваших коллег или себя – это уже будет классным результатом.

Если вы захотите еще раз обратиться к этой теме, во вложении к статье я выложил список полезных книг по этой теме, плюс подробную информацию про каждый вид тимлида – то, что я сегодня рассказывал, только немного подробнее.

И напоследок желаю каждому стать супертимлидом, чтобы получить здоровую и успешную команду.

А я пока готовился, еще раз убедился в том, что моя команда – счастливая и успешная.

Вопросы

Как понять, что тимлидом поставили не того человека? Есть ли какие-то критерии или ошибки? Или мы до последнего верим, что он еще научится – мы еще подождем и будет все хорошо? В какой момент мы понимаем, что он не тимлид, должен быть кто-то другой?

Мне кажется, что критерии неуспешности тимлида – это отдельная тема.

Но первое, что здесь приходит на ум – это повторяемость тех или иных ошибок, когда человек не учится на своих ошибках.

Возможно, тимлид неуспешен, если у его команды никогда не проявляются критерии здоровой команды – допустим, они как не делились знаниями, так и не делятся.

Преимущество построения команд в том, что тимлид – это еще одно звено в иерархии. Например, в нашем отделе пять команд, у каждой есть тимлиды. И руководитель, который раньше работал с каждым из сотрудников единолично, теперь может помогать каждому из тимлидов, контролируя тем самым эти критерии успешности. Например, он может подпинывать сотрудников: «Сделал ли ты такую-то задачу?», «Написал ли статью?». И помогать, если сам тимлид не может. Или это может делать сообщество тимлидов – мы их назвали «управляющая команда».

Если и это не помогает – наверное, это еще один критерий. Я думаю, что это прямо отдельная тема.

Не до конца понял про тимлидов-яблочников. Это те, которые умеют продать свою команду?

Те, которые могут показать результат себя или своей команды. При этом чаще всего они сравнивают успехи команды с другими.

Под этим подразумевается умение презентовать?

Да, презентовать и говорить: «Наша команда – самая лучшая по сравнению с другими».

Вы считаете, что это поддерживает боевой дух команды?

Где-то и боевой дух поддерживает, а где-то и просто воспевает достоинства команды, чтобы они понимали, что делают нужные вещи, а не просто у каких-то рутинных задач статусы отщелкивают.

Вы считаете, что такой тимлид – это человек с нормальной самооценкой, который может поднять боевой дух?

Из плюсов – да. Важно, что такой тимлид вообще умеет давать обратную связь и результаты. Многие об этом забывают – они думают, что результатов нету.

А минус такого вида тимлида в том, что он сравнивает результаты команды – возможно, с прошлым тимлидом, возможно, с другими командами, тем самым выделяя свою команду из общего организма компании. Потому что все команды должны двигаться сообща, а он говорит, допустим: «Наша команда – всегда самая крутая, а другие – фигня, отстой».

Что делать, если я у себя в отделе вижу, что какой-то человек мог бы стать тимлидом, и я готов его продвигать на новую должность, но у человека нет желания становиться тимлидом? Как можно замотивировать человека на то, чтобы стать тимлидом?

Если человек не хочет быть тимлидом, значит, скорее всего, он под эту роль не подходит.

Тимлиды в команде сразу видны – у них, как минимум, энергии много. Они всегда хотят больше – не только делать задачи и получать зарплату. Они делают это, чтобы стать счастливее, у них есть смысл жизни и тому подобное.

Можно, конечно, заинтересовать человека повышением зарплаты и тому подобным, но обычно на этом долго не держится. Надо опираться на глубинные ценности.

Я бы зашел через вопрос: «Зачем ты вообще здесь работаешь?» И там вы, наверное, докопаетесь до того, что человек работает не за деньги как таковые, а за то, чтобы получать от работы удовольствие. И дальше можно фасилитировать в то, что должность тимлида – это еще один из инструментов, как стать счастливым. Вот и все.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.