Метрики тщеславия. Как понять, какие метрики вам не нужны?

Поговорим про метрики: какие они бывают, что с ними делать, на что обращает внимание клиент и как он выбирает исполнителя.

Начнем с двух цитат. Первая принадлежит Эдвардсу Деммингу: «Неправильно полагать, что если вы не можете измерить, вы не сможете этим управлять – это дорогостоящий миф».

Вторая цитата, которая мне понравилась, когда я готовил статью: «Управлять бизнесом или командой без метрик – это бесспорно талант».

Есть противоречие: можно управлять с метриками, можно без метрик.

Есть специалисты и компании с разным уровнем организационной зрелости. У всех ситуация разная: кто-то маленький стартап, кто-то фрилансер, а кто-то представляет крупные организации, где работают тысячи человек и больше.

Личный пример: провал в клиентском сервисе

Перед написанием статьи у меня возникла любопытная ситуация. Так как я работаю на международном рынке и мне нужно было оформить свои дела в Казахстане, я начал искать облачное решение. Я зашел на сайт, по-моему, выбрал фирму, мне предложили связаться с ней. Я связался. На изображениях – результат того, как происходил диалог. Мне представились, спросили, что нужно. Я честно написал, что именно требуется. Ответ на мое сообщение я получил более чем через две недели, что меня удивило. Я задумался: вероятно, что-то пошло не так.

Почему сервис оказывается таким образом организован?

Анализ предложенных метрик выбора партнера

Я начал разбираться и пытаться понять, почему так происходит и по каким критериям вообще выстраивается работа с клиентами. Я зашел на сайт, на главной странице увидел список метрик, по которым клиентам предлагается выбирать исполнителя:

• Число сертификатов 1С:Специалист

• Общее число опубликованных решений

• Число пресс-релизов, опубликованных на сайте «1С»

• Число 1С-Совместных решений

• Число человек, обученных в ЦСО

• Число сертификатов преподавателей ЦСО

• Местонахождение фирмы

• Наличие у фирмы сертификата ISO

• Я дополнительно вставил метрику, которая находилась в другой части страницы – как часто вы посещаете сайт Инфостарта?

К этим метрикам я еще вернусь.

Разрыв между измерениями компании и критериями выбора клиента

Подумайте, какие метрики измеряете вы, работая с клиентами. На эту тему можно провести целый воркшоп. Если вы выпишете или хотя бы задумаетесь над тем, что измеряете, список может получиться довольно большим. Число метрик постоянно растет. Организации любят что-то измерять, узнавать о своих клиентах.

Важно помнить, что измерение не бесплатное. Это одна сторона. Другая сторона – есть клиент. Как клиент я оперирую ограниченным количеством метрик, когда что-то выбираю.

Представим, что я хочу купить машину. Это сложная покупка, в голове много мыслей, много требований. Но каким количеством критериев вы как клиент реально оперируете? Сколько критериев у вас в голове, когда вы что-то выбираете или покупаете?

Пять? Пять – это достаточно высокая цифра. Если у вас в голове пять критериев, вы любите основательно подумать, чтобы выбрать точно. Очень часто этих критериев один-два.

И тут возникает разрыв: мы измеряем огромное количество параметров, а клиент выбирает по одному-двум. Что теперь с этим делать? Ответ, конечно, есть.

Я немного расскажу про фреймворк. Он называется по-русски «соответствие назначению», по-английски – Fit For Purpose (F4P). Авторы – Дэвид Андерсон и Алексей Жеглов. Я кратко пройдусь по этому фреймворку, а затем вернусь к метрикам и продолжу разговор...

Три компонента продукта: дизайн, реализация, поставка

Продукты, которые вы разрабатываете или услуги, которые оказываете, состоят из трех частей: дизайн, реализация и поставка.

Если взять в качестве примера пиццу, то дизайн – это рецепт, то есть способ ее приготовления.

Реализация – сам процесс приготовления.

Поставка – способ доставки пиццы клиентам: автодоставка, самовывоз, пешая доставка и другие варианты.

Если взять фирму-франчайзи как классический пример, то дизайн определяется 1С, то есть все строится на платформе 1С. Я, если честно, не слышал, чтобы франчайзи продавали решение не на базе 1С, полностью самописное, хотя такое, вероятно, существует.

Реализация тоже может различаться: либо это решения фирмы 1С, и тогда все полностью про 1С, либо собственные разработки формата «1С:Совместимо». Поставка однозначно остается на стороне франчайзи.

Когда-то, больше двадцати лет назад, я сам работал у франчайзи и представляю, как этот бизнес устроен. Думаю, он не сильно изменился. Все общение с клиентами происходит через франчайзи. Клиенты напрямую в 1С, думаю, редко обращаются, чтобы решать мелкие вопросы.

Теперь мой пример. Как тренер я тоже работаю в системе «дизайн – реализация – поставка». Дизайн классов определяется минимальными требованиями стандарта – в моем случае это Kanban University.

Реализация обычно дана на откуп тренеру: что включить, какие кейсы использовать, как выстроить процесс. Поставка – полностью история человека, который преподает: лекционный или нелекционный формат, онлайн или офлайн, множество вариантов.

В вашем случае вы можете представить, как выглядят эти три элемента – дизайн, реализация и поставка – для продукта или сервиса, который вы оказываете.

Четыре группы метрик

Есть четыре группы метрик, и мы пройдемся по ним по очереди.

Критерии соответствия

Первая группа связана с тем, почему вас выбирают клиенты. Она называется критерии соответствия. В этих критериях важно знать пороговые значения.

Пример из жизни: я прихожу в кафе, заказываю кофе, и мне приносят холодный кофе. Нарушается критерий соответствия – кофе должно быть горячим. Если вы оказываете сервис ниже порога, это плохо для бизнеса.

Но существует и верхний порог – так называемый оверсервис, когда вы оказываете слишком высокий уровень сервиса.

Пример из практики: если вам нужно привезти бетон, и компания готова доставить его за 15 минут, это, вероятно, не хорошо ни для компании, ни для клиента. На стройках планируют заранее, и точность до минут не требуется. Для компании же это слишком дорого, затраты растут, и бизнес становится неконкурентоспособным.

Эту категорию метрик стоит использовать как KPI.

Индикаторы здоровья

Следующая категория метрик – индикаторы здоровья. Это своего рода «пульс» системы. Эти метрики полезно измерять, но есть нюанс: по большому счету они не дают достаточного количества информации. Это фоновые значения, на которые стоит обращать внимание.

Человеческий пульс – хороший пример. Когда я выступаю на сцене, у меня пульс высокий. Сижу – низкий. Утром я побежал, пульс вырос. Потом лег отдыхать – он снизился. По отдельным значениям непонятно, что происходит.

Но если я вижу, что мой пульс стабильно высокий, то раз в полгода делаю ЭКГ, и кардиолог знает, что мой пульс выше среднего среди его пациентов и его это напрягает, – это уже сигнал.

Если у вас есть параметры, на которые нужно обращать внимание, они часто связаны с ближайшими улучшениями, о которых мы говорили на предыдущем изображении – критериях соответствия.

Если у вас клиент получает холодный кофе, вам нужен индикатор здоровья, который покажет, что кофе не успевает остывать. Метрики индикаторов здоровья часто связаны с предыдущей группой: они могут относиться к количеству клиентов, качеству и другим аспектам.

Эти метрики нет смысла включать в KPI. Это пороговые индикаторы, как красная лампочка. Если она постоянно горит, значит, есть проблема, которую нужно понять и устранить.

Метрики улучшений

Следующая категория – метрики улучшений. Это короткие ближайшие цели, на которые нужно обратить внимание.

Если что-то пошло не так, если вам нужно построить новую продуктовую линейку или решить другую задачу, фокус следует направлять именно на метрики улучшений – на те показатели, которые отражают ближайшие цели.

Метрики тщеславия

И последняя, моя любимая категория – метрики тщеславия. К ним относится большинство метрик, если начать разбираться. Сюда входят такие примеры: «самый лучший франчайзи года», «лучший сотрудник года», «работник месяца» и многое подобное.

Эти метрики приятны, сотрудники их любят, они делают организацию счастливее, но у них есть одна большая проблема: они никак не связаны с вашими клиентами.

Иногда встречаются метрики вроде «самый худший сотрудник» или «самая худшая команда». Это плохой паттерн, но такое бывает.

И самое интересное – такие метрики иногда включают в KPI. Это очень плохо, если подобные показатели оказываются в KPI.

Приоритизация метрик

И здесь нужно расставлять приоритеты. Приоритет выглядит так:

На первом месте – фитнес-критерии, то есть понимание того, что нужно вашим клиентам. Если вы фокусируетесь на этих метриках, вы выигрываете в конкурентной борьбе. Важно поддерживать их в зеленой зоне.

Далее идут драйверы улучшений – метрики, которые дают ближайшие цели и понимание того, как улучшать фитнес-критерии. На коротком промежутке времени вам может потребоваться добавить новые показатели, чтобы оставаться в форме.

Периодически смотрим на индикаторы здоровья, чтобы ничего не сломалось. А если остаются время, деньги и желание, можно заняться метриками тщеславия.

Стоимость измерений и разные точки зрения

И еще раз подчеркну: измерение не бесплатно, даже если все настроено автоматически. В крупных интерпрайзах любят собирать большое количество метрик «на автомате», но даже в этом случае требуется время и ресурсы, чтобы настроить сбор, поддерживать его, реагировать на изменения внешней среды. Что-то всегда уплывает, что-то нужно корректировать – затраты возникают неизбежно. Если вы работаете с клиентами на рынке и проводите опросы, собираете обратную связь и так далее, вы все равно несете затраты на измерение.

Важно понимать, с чьей стороны мы смотрим: со стороны фирмы и со стороны клиента. Это два разных взгляда на одну и ту же проблему.

И здесь возникает интересный момент: кто владеет информацией о том, что действительно нужно вашим клиентам?

Пример из жизни: парикмахерская и потеря знаний

Простой пример – поход к парикмахеру. Мужчины обычно консервативны и годами ходят в одно и то же место. Я уже пятнадцать лет хожу в одну и ту же парикмахерскую и каждый раз объясняю, что мне нужно. В последний раз я сказал, что мне нужно выглядеть прилично, потому что буду выступать в онлайне. Соответственно, достаточно привести в порядок только переднюю часть – сзади никто ничего не увидит. На корпоративы или другие события я тоже всегда уточняю, какой результат мне нужен, чтобы получить правильный сервис.

Мой мастер владеет этой информацией. Но здесь есть важный момент: на рынке с подобной информацией часто работают колл-центры, первая линия поддержки и другие подразделения, которые нередко состоят из самых низкооплачиваемых сотрудников. Иногда это даже не сотрудники вашей фирмы, а работники сторонних организаций. И информация о клиентах может реально теряться.

В примере с парикмахерской я на сто процентов уверен, что директор ничего не знает о том, почему я пятнадцать лет езжу из пригорода в город, чтобы меня там постригли. Они, скорее всего, считают своими клиентами тех, кто живет в радиусе пятисот метров пешком, хотя это далеко не так.

И да, стоит учитывать, что текучка персонала сильно влияет на сохранность таких знаний и часто приводит к их утрате.

Целевая аудитория и сегментация

Все это нужно для того, чтобы понимать, кто наша целевая аудитория. Она может быть разной, и ее потребности тоже различаются. Фреймворк помогает понять, как сегментировать эту аудиторию.

Мы можем оказывать сервис клиентам, которые вообще не являются нашей целевой аудиторией. Если задать вопрос «почему вы к нам приходите?», можно получить много информации и обнаружить, что реальные причины отличаются от того, что мы сами предполагали.

И нам нужно задуматься, соответствуем ли мы этим ожиданиям или нет.

Общие критерии качества и других аспектов

Дополнительно существуют общие критерии, к которым относится качество. В мире 1С у качества есть свои особенности: язык 1С не общего назначения, много лет продолжается дискуссия вокруг тестовых фреймворков и других инструментов. Я понимаю, что это достаточно чувствительная область.

Нам нужно понимать, насколько хорошо мы должны обеспечивать качество. У качества тоже есть свой порог: оно может быть недостаточным, а может быть и избыточным.

Есть критерии безопасности и критерии, связанные с регулятором – налогами, законодательством. Продукты 1С тесно завязаны на эти области, поэтому такие критерии встречаются часто.

И это далеко не все. Критериев гораздо больше.

Кроме этого, существуют критерии, связанные с опциональностью, удобством и доступностью. И моя любимая категория – критерии, связанные со временем. Здесь больше одного показателя: базовая длительность, предсказуемость и своевременность. Дальше я буду подробнее рассказывать про время.

Этот фреймворк дает возможность собрать информацию о клиентах, понять, как сегментировать целевую аудиторию и как выстраивать бизнес под этих клиентов.

Анализ метрик с сайта Infostart

Вернемся к метрикам, которые я обнаружил. Здесь сразу нужно задуматься, какие из этих метрик действительно нужны клиенту для выбора организации. Это не так очевидно: список большой, и в нем много разных показателей. Чтобы это понять, нужно понимать цель клиента.

Цели могут быть разными: где-то важно не опоздать, где-то – качество, где-то – удобство, где-то – соответствие нормам. Но у нас есть подсказка – матрица, которая помогает разложить метрики по смысловым группам.

Это мой пример. Прошу строго не критиковать: я раскидал показатели «на вскидку». Конечно, тема холиварная – можно запихнуть все в один квадрат и назвать клиентскими метриками, но тогда возникнет много вопросов.

Вы можете взять ваши собственные метрики и разложить их по этой матрице, чтобы задуматься, ради чего клиенты выбирают именно вас.

Я разложил метрики, исходя из своих предпочтений, и в критерий соответствия у меня попала только одна – местонахождение фирмы. Мне было важно, чтобы фирма находилась в Казахстане, потому что там есть специалисты, которые понимают контекст, налоговое законодательство и другие особенности. Но при этом я искал облачное решение, и фактически мог находиться где угодно, чтобы его выбрать.

Таким же образом можно разложить и другие метрики, и может оказаться, что в критериях соответствия не окажется ни одной. Я видел такие случаи – это довольно любопытно.

Пример из практики: очередь и дифференциация клиентов

Давайте подумаем, что происходит, когда клиентов много и можно не заморачиваться.

Я долго искал изображение стойки в аэропорту с очередями в бизнес-класс и эконом, чтобы показать контраст.

К чему эта картинка? Если у вас все хорошо и клиентов много, стоит задуматься, что некоторые клиенты не готовы ждать и готовы платить за иной уровень сервиса. В авиации эта проблема решается просто: есть клиенты, у которых есть деньги, и они готовы платить за возможность не стоять в очередях. Иногда такой сервис стоит минимум вдвое дороже. И это уже другая целевая аудитория.

Время как ключевой критерий

Самые популярные критерии соответствия почти всегда связаны со временем. Их, думаю, больше половины. На них нужно обращать особое внимание, потому что они напрямую связаны с гибкостью бизнеса.

Плакат «60 минут или бесплатно» – классический пример. В моем городе давно была акция «пицца за 45 минут или бесплатно», и люди, которые жили далеко от метро, очень любили эту акцию, потому что пиццу часто получали бесплатно. Это пример одного из критериев.

Время – универсальный критерий соответствия. Сюда входят длительность, своевременность и предсказуемость.

Время – это прекрасно, но важно понимать, что время – это не число. Время – это плотность распределения вероятности.

Пример из практики: когда я впервые приезжаю на новое рабочее место, я не знаю, сколько времени займет дорога. То же самое – когда впервые собираешь ребенка в школу или детский сад. Но со временем появляется статистика. Я, например, десять лет работал в одной компании и знал с точностью до десяти секунд, когда нужно выйти из дома, чтобы не опоздать.

Если у вас есть статистика, и она отображается в распределениях вроде тех, что на изображении, это даст вам подсказку о том, как вы работаете.

Природа работы и управление вариативностью

Есть и вторая сторона медали. Если вы понимаете, как распределяется время, вам нужно задуматься, что необходимо сделать, чтобы попадать в нужный диапазон, и что этому мешает. Мешает этому природа работы.

Я двадцать лет провел в разработке, связанной с 1С, и точно знаю: разработка программного обеспечения имеет высокую вариативность по времени. Делая два раза одно и то же, это может занимать разное количество времени. Это касается не только разработчиков, но и аналитиков – всех, чья работа относится к творческим профессиям. Вариативность заложена в саму природу такой деятельности.

Хотя Эйнштейн, судя по цитате, был бы с этим не согласен, но это факт.

И важно уметь управлять этой вариативностью.

Заключение

На что нужно обратить внимание?

Определить клиентскую метрику или хотя бы задуматься, почему клиенты выбирают именно вас.

Понять природу работы – помогает ли она вам попадать в нужную метрику или мешает.

Если вам важно время, научитесь им управлять. Инструментов достаточно много. Я, напомню, занимаюсь Kanban-методом, и он дает инструменты для работы с такими процессами.

Мы хотим сделать клиентов счастливыми, потому что нам это выгодно. Если клиенты довольны, они выбирают нас среди других компаний. Мы выигрываем в конкурентной борьбе, и это хорошо для бизнеса.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.