Из всех тех, кто прокомментировал нашу статью о мотивации персонала //infostart.ru/public/605716/, только один комментатор рассказал положительную историю о работе во франчайзи, остальные участники дискуссии были настроены весьма неоднозначно.
Как и предполагалось, основная проблема привлекательности 1С-франчайзи в качестве работодателей – это сложившиеся стереотипы. Перечислю наиболее яркие:
- Потогонная система труда: не набрал часы – остался без денег. Для серьезного, взрослого специалиста с семьей – это совершенно неприемлемо.
- Низкая зарплата относительно «фикса».
- Низкое качество работы во франчах, так как в гонке «за часами» и нет времени под отладку продукта. Для уважающего себя специалиста – это неприятно и создает проблемы в самореализации.
- Значительное время в командировках.
- Текучесть кадров – Вы не успеваете сработаться с человеком, а он уже уволился.
- Текучесть задач – сегодня ты работаешь с одним клиентом, завтра ты уже занимаешься другим.
Чтобы разобраться с тем, какая часть из этих стереотипов верна, а какая нет, вначале нужно поговорить о том, что представляет собой современный рынок франчайзи, как он к такому состоянию пришел и в каком направлении движется.
Рассказ будет, безусловно, субъективным, авторским: меня зовут Андрей Мироненко, с продуктами «1С» я работаю давно, с 1998 года, успел побывать во всех «шкурах» - от программиста до директора по ИТ, сейчас работаю директором по развитию Внедренческого Центра «Раздолье».
Начну с начала: в начале и середине 90-х продукция «1С» была чисто бухгалтерским решением с минимальными возможностями по модификации программы. Основными пользователями программы были бухгалтера, которые использовали программу как «продвинутый» Excel c простыми фичами. О каких-то программистах 1С и прочем речь тогда вообще не шла, но франчайзи уже были – они торговали лицензиями на бухгалтерию и учили пользователей работе с программой (хотя учить там было особо нечему).
Рынок систем для оперативного учета был весьма разношерстным, небольшим кусочком владели типовые решения подобные Фолио, большая часть решений были самописными программами на FoxPro, VB и Delphi.
Всё изменилось с выходом платформы 7.0 и конфигурации «1С:Торговля и Склад» (не помню, как тогда точно называлась) – это был, конечно, совершеннейший младенец, но младенец с задатками гения – в нем появился типизированный набор прикладных объектов, и простой и понятный язык быстрой доработки типовой конфигурации под потребности конкретного заказчика.
В России началась эпоха «1С».
Вначале на работу в «1С» перешли небольшие организации, которые традиционно уже использовали бухгалтерию от «1С». Но типовая конфигурация была слабой даже для них, поэтому появилась потребность в доработках, на рынке труда появилась профессия «программист 1С».
Так как язык конфигурации был русским, то это в первый момент вызвало отторжение у профессиональных программистов, которые считали, что это абсолютная поделка для «ламеров» (такое предвзятое отношение в чем-то сохраняется до сих пор – попробуйте написать что-то хорошее про «1С» на Хабре). В программисты стали переквалифицироваться консультанты, которые раньше обучали бухгалтерии. Если же вдруг происходило так, что программистом 1С становился профессионал, который мог сделать работу быстро и качественно, то для него открывались перспективы быстрого обогащения – в моем случае доходы выросли сразу в четыре-пять раз.
Такие профессионалы редко шли работать во франчайзи, потому что задачи были небольшие, конкретные, какой-то инфраструктуры для работы, кроме знания конфигурации, не требовалось, а их продвижением занимался сам рынок – их по знакомству передавали из рук в руки. Франчи, как и прежде, в основном, занимались продажей коробок. Иногда программисты сами основывали франчайзи – это были небольшие предприятия на два-три человека – так было удобнее зарабатывать ещё и на продажах лицензий.
Тогда же появилась всем известная мотивация специалиста, работающего во франчайзи, – 1/3 от полученных с клиента денег. Цифры сложились примерно следующим образом: 1/3 – зарплата работника, 1/3 – налоги и инфраструктура, 1/3 – в карман владельцу. Это тоже не способствовало длительной работе хорошего специалиста в штате у франча – зачем отдавать деньги, если работаешь ты сам, да и с клиентом проще договориться напрямую, скинув цену.
Примерно в это же время «схлопнулся» рынок мелких сборщиков компьютеров, и бывшие сборщики тоже пополнили рынок специалистов 1С – они достаточно часто шли работать во франчайзи (точнее фирмы-сборщики становились франчайзи и те, кто раньше крутил компы, теперь осваивали навыки работы с конфигурациями «1С»).
Когда я пишу о специалистах 1С, я понимаю, что в тот момент не было серьезной дифференциации на РП, архитекторов, консультантов и программистов (слов таких не знали) – по сути, это всё совмещал один человек, главное чтобы он мог оперативно «допилить» программу под конкретную задачу клиента.
Слава фирмы «1С» быстро росла, и уже в 2001 году я писал ТЗ на автоматизацию бухгалтерского учета в Волгоградоблгаз, что предполагала запуск 150 рабочих мест. Вполне себе современный средний масштаб проекта внедрения «1С:ERP». Было, правда, одно важное отличие – к учетным системам от «1С» даже крупный заказчик относился достаточно легкомысленно, и они стоили весьма недорого – выстроить за эти деньги нормальную проектную инфраструктуру у подрядчика было невозможно, и качество работ было соответствующим.
Несколько слов о квалификации специалистов на тот момент: когда я начал заниматься продуктами «1С», мне в качестве вводной информации дали ссылку на саблю (кто помнит, тот поймет), ссылку на кубанскую «Территорию 1С», прочитали за бутылкой пива двухчасовую вводную лекцию о механизмах платформы, я открыл конфигурацию «Торговли» и я стал «1Сником».
Почти любой проект на «1С» тогда выглядел следующим образом – к заказчику (в том числе и очень крупному) от франчайзи ехал человек, который, если удавалось договориться, совмещал все функции, включая «выбивание» денег. Какое-то время он работал на франча, но уже в течение полугода заказчик делал специалисту предложение, от которого невозможно отказаться, и он (специалист) или уходил в штат, или превращался во фрилансера, с которым заказчик работал напрямую.
Переломным моментом стал 2002-2003 год, когда продукцию «1С» стали использовать в работе такие «монстры», как сотовые операторы из большой тройки и подобные им. Я участвовал в одном из таких проектов – предполагалось автоматизировать несколько тысяч рабочих мест, подрядчиком выступал всем известный франч. Но даже у него не было соответствующей проектной инфраструктуры – более или менее квалифицированные специалисты понимали это, поэтому от таких проектов отказывались, по большей части работали региональные спецы, которые недавно попали в Москву, и им нужно было зацепиться. Как следствие, проекты были чаще всего неудачными, их доделывали/переделывали штатные специалисты.
Второй проблемой стала мотивация сотрудников – к сожалению, здесь ситуация была на тот момент ещё хуже: когда стоимость проекта составляет 1000 долларов, то психологически просто отдать 300 долларов спецу. А когда за проект готовы заплатить сто тысяч долларов, и пока ещё нет понимания его сложности, то заплатить 30 тысяч долларов команде из трех человек, в стране, где средняя зарплата 200 долларов – это ПРОБЛЕМА. Я сам был участником одной такой дискуссии. В качестве решения появилась ставка часа работ специалиста – её устанавливали чаще всего по договоренности, в зависимости от квалификации, опыта работ и текущей потребности работодателя. Работа, специалиста, как и прежде, была сдельной.
Уровень специалистов во франчайзи рос, но это всё равно так и оставалось школой – более или менее грамотные сотрудники рано или поздно уходили на «фикс» и никто не планировал работать здесь длительное время.
Подобная ситуация длилась достаточно долго – я бы сказал, до 2008-2010 года. Примерно в этот момент произошло реальное разделение франчайзи на тех, кто серьезно занимается проектами, и тех, кто так и остался работать с небольшими доработками на заказ. Часто такое разделение шло даже внутри одного франча – грамотных специалистов выделяли в проектные подразделения, молодняк сидел на мелких доработках, возил ИТС и обновлял базы.
В 2013-2014 годах произошел ряд знаковых для сообщества «1С» событий – и это не только выход «1С:ERP», а в большей степени события внешние – санкции, двукратная девальвация рубля, взятый в стране курс на импортозамещение.
К продукции «1С» массово обратились крупные оборонные предприятия, государственные и полугосударственные корпорации, крупные коммерческие структуры, которые, в условиях кризиса, уже не могут позволить себе тратить большие деньги на импортные учетные системы.
В это время произошел взрывной спрос на специалистов и проектные команды, которые реально умеют делать такие проекты.
Примечательная история: если коммерческое предприятие может позволить себе нанять в штат специалистов 1С и установить им рыночную зарплату, то на госпредприятии так поступить не получится – есть утвержденные оклады и они значительно ниже рынка. Поэтому такие заказчики вынуждены обращаться к подрядным организациям (франчам).
За период с 2013 по 2017 год произошла окончательная специализация предприятий, которые занимаются автоматизацией.
В следующей части этой статьи я напишу о том, как сейчас выглядит проектное подразделение, которое специализируется на крупных внедрениях «1С:ERP», на примере Внедренческого Центра «Раздолье».
Продолжение //infostart.ru/public/612086/
P.S. В статье в качестве иллюстрации использовались картины Васи Ложкина.
