Управление изменениями через профессиональные гильдии

Кому полезен опыт гильдий

Кому может быть полезна эта статья? Если вы HR, вы сможете почерпнуть для себя, как работать с сообществом, или гильдией – термин, который будет использоваться. Посмотрим на HR-показатели – как они меняются.

Если вы руководитель, гильдии – хороший способ работы с изменениями не только сверху вниз, но и снизу вверх. Мы с Евгенией Мирко подготовили эту статью, чтобы рассказать о нашем опыте.

Контекст трансформации компании

Мы – цифровая экосистема, представленная в 39 странах. В IT-направлении у нас работает 530 человек.

Если вспомнить, что было в 2021 году: мы понимали, что бизнес нужно трансформировать. Мы начали продуктовую трансформацию и осознавали, что структуру IT также необходимо менять. Изменения были очевидны.

Работа с изменениями – стресс для сотрудников. Все они испытывают напряжение, не сразу принимают нововведения, но при этом хотят работать эффективно и чувствовать себя комфортно. Поэтому мы решили, что основой изменений для нас станут люди, команды и атмосфера, которую нужно обязательно сохранить.

Мы изучали, что есть на рынке, и нас заинтересовала модель Spotify. Это стриминговый сервис, где можно слушать музыку. У них есть определенная организационная структура, которая показалась нам интересной, и мы решили применить ее к себе. Как это выглядит?

Структура по модели Spotify

Департаменты, или трайбы, у нас тоже существуют. Есть команды, которые разрабатывают логистические сервисы, кто-то занимается финансовыми продуктами, кто-то – мобильным приложением. Есть продуктовые команды, есть product и project-менеджеры, а также аналитики и разработчики – все они работают внутри команд.

Есть гильдии – сообщества по профессиональным интересам. У нас есть Java-сообщество, сообщество 1С, Python-сообщество, PM и другие. Все это – профессиональные гильдии, объединенные общей структурой. Сейчас у нас действует 13 гильдий.

Гильдия – это сообщество, в которое может вступить любой сотрудник, например аналитик – в Java-гильдию. Лидером сообщества становится представитель соответствующего направления, которого выбирают участники. Он отвечает, например, за матрицу хард-скиллов, следит за актуальностью компетенций и тенденциями на рынке.

У каждой гильдии есть свой бюджет. Мы синхронизируемся с ними раз в две недели: обсуждаем, чем они занимаются, на что планируют тратить средства, какие у них есть идеи.

Для меня, как для HR, гильдии – это голос сотрудников. Когда людей много, услышать всех сложно, а через гильдии можно получить обратную связь и понять, что работает хорошо, а на что стоит обратить внимание.

Гильдии как ответ на изменения

В заголовке статьи два ключевых слова – изменения и гильдия. Изменения – это о том, что происходит вокруг нас, а гильдия – о людях. Последние несколько лет принесли множество перемен, и это мягко сказано – один только Covid чего стоит.

В результате этих событий изменилась сама отрасль: трансформировались подходы к разработке, к взаимодействию людей и к их оценке. Сотрудники начали работать удаленно, перестали видеться лично, связь между ними стала слабее.

Гильдии, или профессиональные сообщества, которые активно развиваются последние два–три года, стали естественным ответом людей на эти изменения. Мы знаем, что люди не любят перемен, они их боятся, но при этом по своей природе люди – коллективные животные. Им свойственно объединяться, чтобы вместе преодолевать трудности и адаптироваться к новым условиям – или, наоборот, адаптировать изменения под себя.

Развитие гильдии 1С в трайбе финансов

На момент внедрения нового продуктового подхода в команде 1С было всего шесть человек. Этот подход, начавший внедряться несколько лет назад, стал отправной точкой для развития нашей 1С-команды в ее нынешнем виде.

В трайбе финансов у нас много команд. Я схематично изобразила структуру нашего трайба в модели Spotify. По горизонтали видно, как гильдии объединяют специалистов.

В трайбе финансов работают не только специалисты 1С – у нас есть Java-разработчики, команда DevOps, PHP-разработчики и саппорт. Каждый из них входит в свою профессиональную гильдию, которая отвечает за их развитие. При этом между гильдиями налажена коллаборация.

Открытость гильдий и совместные инициативы

Все сотрудники могут приходить на собрания других гильдий, чтобы узнать, что нового происходит. Более того, мы проводим совместные мероприятия между гильдиями. Например, недавно прошло крупное событие, инициированное гильдией Java и поддержанное остальными. В итоге мероприятие охватило весь СДЭК IT.

Это было обучение по методологии брейншторминга. Мы подключили к нему и наших заказчиков, чтобы выровнять подходы к взаимодействию в IT – не только аналитиков, но и разработчиков, а также представителей бизнеса. Цель была в том, чтобы прийти к единому пониманию, как продвигать и развивать продукты.

Когда мы начали внедрять новые технологии, в компанию пришло много новых людей: старая команда, новая команда, новое руководство, новые подходы, новые задачи с короткими сроками – настоящие вызовы. Все это вызывало стресс, и сотрудники стали объединяться естественным образом, чтобы его преодолеть. Поддержка таких объединений на уровне компании – в форме гильдий – оказалась очень своевременной.

Функции гильдий на этапе трансформации

В рамках гильдии мы при поддержке компании еженедельно собирались, чтобы обсуждать не только технические вопросы, например, развитие архитектуры и продвижение инструментов, но и выравнивать управленческие процессы между командами. Лучшие практики внедрялись, некоторые решения становились стандартами, а какие-то идеи отбрасывались.

Сейчас у нас более спокойный период. Первая волна трансформации завершилась, и теперь гильдии в первую очередь используются для обмена опытом и развития сотрудников.

Гильдии как драйвер внутренних инициатив

Но не только для этого. Изменения могут возникать не только со стороны бизнеса, но и внутри коллектива. Мы тестируем гипотезы, организуя небольшие фокус-группы внутри гильдии. В них проверяем различные идеи – как связанные с инструментами, так и с подходами к разработке и методологиями учета, ведь основное направление нашей работы – именно учет. В частности, мы прорабатываем методологии, которые помогают бизнесу корректно отражать процессы в учетных системах.

Результаты таких проработок представляются на внутренних митапах. Они проходят дважды в неделю. На вторничных митапах команды рассказывают о текущем состоянии своих проектов. Это помогает сохранять единую линию работы, не распыляться и не делать одно и то же в разных командах. Таким образом мы перенимаем опыт друг друга.

По пятницам у нас проходят митапы, на которых обсуждаем новые идеи и возможные внедрения.

Примеры успешных решений, разработанных в одной команде и затем ставших стандартом для всех, – это, например, методики мониторинга контуров 1С. Они включают работу с журналами регистрации, контроль сервисов 1С, мониторинг обменных процессов и контроль очередей, возникающих при обмене данными.

Сейчас все это выведено на единую платформу. Она общая не только для нашей команды, но и для всей компании. Эти методологии уже применяются в других командах и контурах компании. Теперь у нас есть единые дашборды, которые показывают общую «температуру по больнице».

Развитие персонала и система оценки в гильдии

Что мы еще делаем внутри нашей гильдии? В первую очередь развиваем людей.

Обмен опытом – отличная практика, которая помогает не наступать на одни и те же грабли дважды.

Мы также развиваем внутри гильдии систему оценки персонала. Это важно, потому что рынок и требования к специалистам постоянно меняются. Отрасль очень динамична, появляются новые технологии, и сотрудники должны уметь с ними работать, иначе они теряют актуальность и ценность.

Система оценки разрабатывается внутри гильдии и постоянно совершенствуется. Благодаря этому мы можем формировать поток новых сотрудников более качественно. С одной стороны, это помогает HR – они отбирают кандидатов, которые заранее соответствуют нашим требованиям. С другой – мы сокращаем количество собеседований, экономим время и повышаем показатели HR по качеству подбора персонала.

Адаптация через гильдию

И, конечно, нельзя не сказать об адаптации. Когда у новичка есть наставник, который его курирует и помогает освоиться, это замечательно. Но когда помимо наставника есть еще и сообщество из шестидесяти человек, готовых помочь в любой момент, эффект получается гораздо сильнее.

Новые сотрудники с первых дней участвуют во всех митапах, погружаются в процессы компании и знакомятся с командами. Важно понимать, что команда не существует изолированно: она должна понимать, что происходит вокруг – кому передает результаты, от кого получает, как выстроены взаимодействия.

Наши митапы и обмен опытом помогают новичкам быстро познакомиться с коллегами, понять, к кому и по каким вопросам можно обращаться, кто за что отвечает, максимально быстро погрузиться в бизнес-процессы компании и адаптироваться под те стандарты разработки и аналитики, которые есть как в компании, так и в 1С в целом. У 1С могут быть одни правила работы с аналитикой, а у JAVA-разработки другие.

Такое погружение позволяет новым сотрудникам включаться в работу практически сразу. Уже через полторы недели после выхода они начинают выполнять достаточно сложные задачи, без долгого периода привыкания и раскачки.

Гильдии и нематериальная мотивация

Гильдия – это не только про развитие и стандарты, но и про нематериальную мотивацию, про ощущение счастья от работы. Когда идеи, рождающиеся внутри гильдии – будь то новые методики, технологии учета или подходы к управлению, – поднимаются наверх и слышатся руководством, это невероятно вдохновляет людей. Когда инициативы сотрудников начинают внедряться на уровне всей компании, их самооценка и вовлеченность растут в разы.

У нас есть гильдия руководителей, которая собирает и обрабатывает информацию, обсуждает ее с бизнесом – о новых направлениях развития, управленческих подходах, методиках. Затем эта информация возвращается вниз – не просто в команды, а на уровень гильдий, где продолжается обсуждение. Таким образом, у нас выстроено движение идей и инициатив как сверху вниз, так и снизу вверх.

Результаты такой коммуникации распространяются по всем командам, не только внутри 1С-направления, но и по всей компании. Например, сейчас у нас единый workflow – это значительно упростило межкомандное взаимодействие. Все задачи и отчеты по ним собраны в единой матрице оценки. Благодаря этому мы понимаем, как именно двигаются задачи, кто за что отвечает и какие шаги ведут к положительному результату.

У нас также есть рейтинги команд, но и они обсуждаются внутри гильдий. Все это делает гильдию по-настоящему живым сообществом – объединением людей, которые работают вместе ради общей цели.

Гильдии не только для крупных компаний

Если вы думаете, что гильдии – это только для крупных компаний, то это не так. Если у вас есть хотя бы две команды, работающие хотя бы над двумя проектами, – у вас уже есть основа для гильдии.

Представьте: команда №1 и команда №2 ведут разные проекты. В одной произошел факап, а другая работает без проблем. Если между ними нет обмена информацией, велика вероятность, что та же ошибка повторится и во второй команде. Поэтому миграция опыта от команды к команде и от проекта к проекту полезна не только сотрудникам, но и компании в целом.

Кроме того, на финальных этапах проектов сотрудники часто начинают подключаться к новым задачам и участвовать сразу в двух проектах. Если в одном используются одни подходы к управлению, а в другом – другие, возникает переключение контекста. А это стресс и источник ошибок.

Когда между командами налажена коллаборация, обмен опытом и общие принципы взаимодействия, таких ошибок можно избежать. Позитивный опыт передается от команды к команде, формируются внутренние правила и стандарты проектной работы, которые затем применяются в будущих проектах и повышают общую эффективность компании.

Опрос сотрудников о роли гильдий

И в завершение – небольшой опрос, который мы провели незадолго до написания этой статьи. В нем было около десяти вопросов, но я выбрала два самых показательных. Первый – это оценка того, зачем нужна гильдия: по сути, формулировка ее целей глазами сотрудников. Второй – что гильдия дает им сейчас и что может дать в будущем.

Для чего нужна Гильдия 1С?

• Развитие сообщества 1С, продвижение инициатив.

• Адаптация новичков. Обмен знаниями.

• Формирование единого информационного пространства.

• Для коллаборации специалистов одной сферы из разных команд, обмена опытом и лучшими практиками. Синергия, усиление коммуникаций, обмен опытом.

• Объединение всех команд 1С. Информирование о том, чем занимаются команды. Деление своим опытом в рамках выполняемых командами проектов. Неформальное общение участников.

• Центр компетенции компании, где концентрируется полезные знания. Происходит обмен опытом. Дальнейшее развитие – это создание мини университета СДЭК и пиар 1С СДЭК во внешнем мире.

Чем Гильдия 1С помогает (может помочь) в работе?

• В развитии hard-skills, soft-skills.

• Повышение уровня вовлеченности в процессы.

• Организация аттестаций, проведение внутренних курсов, приобретение внешних курсов, поездки на конференции, участие в конференциях, закупка проф. литературы.

• Позволяет быть в курсе того, чем занимаются соседние команды, понимать, по какому вопросу и к кому можно обращаться.

• В решении организационных вопросов, влияющих на повседневную работу.

• Упрощает оперативный обмен информацией (улучшает качество коммуникации)

• Место, где можно оперативно доносить и получать важную информацию о новых механизмах, подходах, о способах решения проблем.

Если сравнить эти ответы – это реальные, неотредактированные тексты из опроса – видно, что цели, которые сотрудники определяют для гильдии, и то, как они воспринимают ее пользу, совпадают. Это отличный результат.

При этом мы понимаем, что останавливаться нельзя – нашей гильдии всего несколько лет, и впереди еще много направлений для развития. Мы уже начали работу по продвижению Sharebrand.

Цифры эффективности гильдий

И немного о цифрах – в итоге, что мы имеем сейчас:

• У нас 13 действующих гильдий, и в ближайшее время планируется создание еще одной.

• 38% сотрудников ежегодно проходят ассессмент, получают обратную связь, фидбэк и формируют индивидуальные планы развития (ИПР).

• Если говорить об HR-показателях, у нас на 9% снизилась текучесть кадров. Конечно, на это влияют и другие факторы, но мы уверены, что развитие гильдий и профессиональных сообществ тоже сыграло свою роль.

• Особенно радует оценка работы самих гильдий и гильдмастеров – 9,2 балла по 10-балльной шкале. Сотрудники также высоко оценивают рост своих компетенций.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.