Как устроены закупки в распределённых холдингах
В большинстве крупных холдингов закупочная деятельность распределена между несколькими десятками юридических лиц. А в особо масштабных структурах может охватывать сотни организаций. Каждое из них может иметь собственный отдел закупок, утверждённых поставщиков, договорные цены и внутренние регламенты. При этом предприятия холдинга нередко закупают одни и те же категории товаров – сырье, материалы, комплектующие, офисные принадлежности, услуги подрядчиков.
В зависимости от структуры холдинга и его стратегических целей подходы к организации закупок могут отличаться. Но среди них можно выделить три основные модели:
1. Централизованная модель, при которой все закупочные процессы сосредоточены в едином закупочном центре. Создаётся управляющая компания или подразделение, объединяющее и обеспечивающее потребности всех предприятий группы.
2. Децентрализованная модель – каждое предприятие самостоятельно определяет потребности и проводит закупки.
3. Гибридная модель – часть номенклатуры закупается централизованно, часть – на уровне подразделений.
Исторически складывается так, что холдинг чаще всего вырастает за счет присоединения компаний, с уже сложившейся ИТ-инфраструктурой. Поэтому внутри холдинга каждое предприятие продолжает использовать собственные локальные учетные системы, либо внедряется корпоративная система для объединения информации из разных источников в единую базу. Наиболее распространённый выбор – классические ERP-системы, которые одновременно охватывают бухгалтерский, налоговый и управленческий учёт на уровне каждого предприятия. Однако опыт внедрений показывает, что такие системы зачастую не дают детальной аналитики по закупочной деятельности, которая могла бы повлиять на принятие верных управленческих решений.
Почему стандартная ERP-система не даёт управляемости на уровне группы?
1. Первое ограничение – ориентация ERP-систем на регистрацию фактов хозяйственной жизни: возникла потребность в сырье – создан заказ поставщику; товар поступил — оформлено поступление; пришел счет – проведена оплата. Однако на уровне холдинга нет встроенного механизма консолидации однородных потребностей нескольких предприятий перед размещением заказа. Если два предприятия создают заказы на один и тот же материал ERP-система не предложит объединить эти заказы в один для получения оптовой скидки и не предложит альтернативного поставщика, с которым оформлен выгодный рамочный договор. Это требует либо ручного анализа, либо доработки системы.
2. Отсутствие единого справочника номенклатуры. В стандартных ERP-системах нет централизованного управления классификаторами – это задача организационных мер и дополнительных доработок. Поскольку каждое предприятие исторически ведёт свой справочник материалов и услуг, при сборе данных в центральной ERP-системе один и тот же товар может фигурировать под разными наименованиями, артикулами или единицами измерения. Система не может автоматически сопоставить «Труба 57х3,5» и «Труба стальная 57*3.5» как одну позицию. В результате аналитика по закупкам даёт искажённую картину: объёмы по одинаковым закупленным позициям не суммируются, сравнение цен между предприятиями не выполняется.
3. Третье ограничение касается договорной работы. ERP-системы хранят реестры договоров и условия оплаты. Однако типовой функционал не позволяет централизованно блокировать создание нового договора с поставщиком, если этот поставщик не прошел проверку на уровне холдинга, или если на аналогичный ТМЦ уже действует рамочное соглашение с другим поставщиком по более выгодной цене.
Типовые риски: дублирование закупок, разные цены, отсутствие контроля
При попытке управлять закупками только средствами ERP-системы холдинг сталкивается с повторяющимися сценариями, которые могут привести к конкретным управленческим рискам.
Сценарий 1: скрытое дублирование. Два предприятия холдинга, расположенных в одном регионе, независимо друг от друга инициируют закупку одного и того же вида дорогостоящего сырья. Каждый формирует заказ на Х тонн. Каждый ведет переговоры с поставщиком изолированно. Поставщик видит два независимых запроса и продает товар каждому предприятию по цене мелкого опта. Если бы ERP-система могла обнаружить совпадающие потребности и предложить их объединить, закупочная цена могла бы снизиться за счет предоставления поставщиком скидки за объем закупки.
Сценарий 2: избыточные запасы на складах холдинга. На складе одного предприятия холдинга имеется запас невостребованных остатков ТМЦ, которые могут быть использованы другими предприятиями холдинга. Если учет ведется в отдельных информационных системах и отсутствуют механизмы консолидации данных по остаткам, участники закупочной деятельности не обладают оперативной информацией о наличии свободных запасов внутри группы. Предприятия закупают ТМЦ у внешних поставщиков, в то время как внутренние складские ресурсы остаются не задействованными.
Сценарий 3: разные цены на одинаковые позиции. В одном холдинге предприятие покупает электродвигатель по цене Х рублей, а другое – аналогичный двигатель по цене Y рублей. Причины: отсутствие единого реестра контрактных цен, отсутствие возможности быстро передать выгодные условия из одной организации в другую. ERP в такой ситуации выступает лишь регистратором факта – она не блокирует заказ по завышенной цене и не дает подсказку при выборе поставщика с более выгодным предложением.
Сценарий 4: отсутствие единой базы поставщиков. Если справочники контрагентов ведутся каждым предприятием обособленно, то принимая решение о начале сотрудничества с новым поставщиком у юридического лица могут отсутствовать важные данные. В частности, если смежное предприятие проводило технический аудит контрагента или проверку его благонадежности, результаты этих процедур остаются за пределами видимости. В итоге одна компания холдинга может повторно инициировать дорогостоящие проверочные процедуры в отношении поставщика, который уже был признан ненадежным другим подразделением.
Что такое управленческий контур закупок
Для решения описанных проблем зрелые холдинги выделяют закупочную деятельность в отдельный управленческий контур. Управленческий контур закупок – это совокупность методологии, организационной структуры и информационных инструментов, которые обеспечивают:
- централизованное планирование и объединение потребностей всех предприятий холдинга по товарным категориям;
- управление нормативно-справочной информацией: единый классификатор номенклатуры, реестр поставщиков, список договоров с поставщиками в масштабе всей группы;
- проведение конкурентных закупочных процедур (тендеров, аукционов, запросов котировок) и фиксация их результатов для проведения детальной аналитики;
- контроль исполнения договорных условий (цен, сроков, объёмов) при оперативном заказе товаров;
- мониторинг ключевых показателей эффективности закупок (экономия, доля централизованных закупок, соблюдение бюджетов).
Важнейшее отличие управленческого контура от учётного состоит в том, что первый управляет закупочной политикой и условиями сделок, а второй фиксирует факты движения товаров и денег. Они не конкурируют, а дополняют друг друга: управленческий контур вырабатывает правила (какого поставщика выбрать, по какой цене, по какому договору), а ERP исполняет эти правила на уровне операционных заказов и первичных документов.
Подход к построению такой системы
Построение управленческого контура закупок в холдинге требует выполнения трёх последовательных шагов.
Шаг 1. Унификация нормативно-справочной информации. Разрабатывается единый классификатор товаров, материалов, услуг для всех предприятий холдинга. Каждой позиции присваивается уникальный идентификатор. Это позволяет агрегировать потребности разных юр.лиц по единым категориям. Классификатор должен вестись централизованно, с регламентом добавления новых позиций и синхронизации с учетной системой каждой организации.
Шаг 2. Выделение закупочных процедур в отдельный контур планирования. Все заявки на закупку со стороны подразделений и предприятий поступают в единую систему управления закупками. В этой системе происходит:
- объединение однотипных заявок в лоты;
- выбор способа закупки (тендер, закупка у внешнего поставщика, закупка из свободных остатков предприятия внутри группы);
- сравнение коммерческих предложений;
- регистрация поставщиков в едином реестре холдинга, возможность внесения поставщиков в стоп-лист
- централизованное утверждение итогового протокола проведения торгов;
- формирование договора и контроль условий поставки по договору
На этом этапе нужен специализированный инструмент, поддерживающий закупочные процедуры.
- Шаг 3. Интеграция управленческого контура закупок с ERP-системой на уровне транзакций. После того как договор заключён, ERP-система передаёт в управленческий контур фактические данные об исполнении заказов: оприходование ТМЦ, отклонения по ценам, задержки поставок. Это позволяет контролировать соблюдение договорных условий и корректировать закупочную политику.
Вывод: к чему приходит зрелый холдинг
Опыт крупных холдингов в машиностроении, агропромышленном комплексе, розничной торговле, строительстве, показывает, что попытки реализовать централизованное управление закупками средствами ERP-системы приводят к трём исходам:
1. Бесконечные доработки и модификации, которые в итоге превращают учётную систему в гибрид, неудобный как для бухгалтеров, так и для менеджеров по закупкам.
2. Сохранение децентрализованной модели закупок, когда все договоры и ценности сведены в ERP-системе, но управленческие решения продолжают приниматься локально без видимости общей картины.
3. Отказ от полноценной централизации и признание того, что ERP не для этого предназначена.
ERP-система остаётся фундаментом для учёта хозяйственной деятельности. Она обеспечивает корректное отражение операций, ведение складского учёта, расчёты с поставщиками и формирование регламентированной отчётности.
Однако по мере роста бизнеса и усложнения организационной структуры холдинг сталкивается с задачами, которые выходят за рамки классического учётного контура: консолидация потребностей, управление поставщиками на уровне всей группы компаний, проведение конкурентных закупочных процедур, контроль закупочных цен, использование внутренних ресурсов предприятий и формирование единой закупочной политики.
Именно поэтому зрелые компании выделяют закупочную деятельность в отдельный управленческий контур, который работает совместно с ERP-системой, а не заменяет её.
На практике такой контур может быть реализован двумя способами. Первый — внедрение отдельной SRM-платформы и её последующая интеграция с существующим ИТ-ландшафтом компании. Второй — развитие существующей экосистемы управления на базе используемых решений, когда необходимые закупочные процессы реализуются как специализированный контур, тесно связанный с корпоративной ERP-средой.
Для организаций, которые уже используют 1С, второй подход зачастую оказывается более естественным. Он позволяет сохранить существующие бизнес-процессы, справочники, документы и механизмы учёта, одновременно дополняя их инструментами управления закупочной деятельностью, которые традиционно относятся к классу SRM-систем.
Поэтому вопрос сегодня заключается не столько в выборе между ERP и SRM, сколько в построении единого закупочного контура, который обеспечит прозрачность закупок, централизованное управление поставщиками и принятие решений на уровне всей группы компаний.