Я хочу поделиться кейсом и нашей работой: что мы сделали за 2024-й, 2025-й и начало 2026 года. У меня будет несколько теоретических вкладок, я обращу на них особое внимание, но в основном будет много практики – того, что мы сделали. Возможно, это не так круто, как выглядит, но мне хочется дать вам реальный жизненный опыт.
Президентская академия и цифровая трансформация
РАНХиГС, Президентская академия, – крупнейший вуз в Европе и крупнейший вуз в России. Огромное количество филиалов, сейчас 49 филиалов, куча представительств, куча регионов, куча сотрудников, преподавателей, студентов. Всего у меня около 400 тысяч пользователей, которые пользуются информационными системами, которые я эксплуатирую и предоставляю нашим пользователям.
Шел далекий 2023 год. Президентская академия решила проводить цифровую трансформацию себя. Под это дело набиралось новое IT-подразделение, набиралось подразделение, которое будет заниматься цифровой трансформацией. И в 2024 году под эту задачу пришел и я – руководить поддержкой.
На изображении наш ректор, он как раз пишет нам: «В добрый путь» – и желает нам всяческой удачи.
2024 год: рождение ИТ-поддержки
Шел далекий 2024 год. Я пришел делать в этом вузе какую-то поддержку. Пришел и удивился.
Есть примерно 100 человек, которые непонятно чем занимаются. К ним нельзя было обратиться, нельзя было отследить, работают они или нет. Можно было позвонить только знакомому айтишнику. Я думаю, многие из вас либо переживали эту историю, либо видели ее в других компаниях.
Их загруженность и реальную трудоемкость нельзя было посчитать. Нельзя было понять, сколько ребята работают. Не было никаких ITSM-систем и так далее.
За 2024 год мы внедрили или создали техническую поддержку. В этой статье я рассказываю не про 2024 год, дальше буду рассказывать про другое, но это важно для понимания конъюнктуры.
К концу 2024 года у нас есть ITSM-система, есть девять подразделений, которые занимаются каждое своим направлением в технической поддержке. Кто-то занимается 1С, кто-то – системами документооборота, кто-то – базовыми сервисами, кто-то – поддержкой мероприятий и так далее.
Есть SLA, мы работаем хорошо, есть отзывы, которые мы собираем. 2024 год можно назвать рождением ИТ-поддержки. И действительно, мы получали очень хорошие показатели.
У нас человекоцентричная поддержка, которая работает 24/7. Это конец 2024 года: куча успешных дозвонов, куча обращений, около 14 тысяч в месяц закрываем с очень хорошими оценками.
Мы проводим годовой опрос и получаем шикарные оценки. Москва довольна нами на 7,5 из 10, а филиал – на 8,3 из 10. Это великолепная оценка, если вы когда-нибудь пытались опросить пользователей, как они относятся к своей техподдержке и к сервисам, которые им предоставляют.
И все бы ничего. Действительно, мы работаем как часы. Мы работаем в рамках SLA, получаем хорошие отзывы, у нас хорошие оценки в рамках CSAT, в рамках взаимодействия. Но есть вал негатива. Неожиданно, да?
Пользователи жалуются на информационные системы, жалуются, что про них забыли, пишут ректору, IT-директору, всем подряд, в том числе и мне. Есть большое недовольство информационными системами с точки зрения пользователя.
Есть негатив, но он не оцифрован ни внутри ITSM-системы, ни внутри нашего контура видения. И мы начинаем анализировать, пытаемся понять, что же происходит. Это начало 2025 года.
В процессе анализа, в процессе разбора обращений, в процессе разбора негативных оценок мы понимаем, что мы молодцы, но забыли про целевые аудитории пользователей.
Оказывается, помимо ближайшей к нам целевой аудитории пользователей – это бэк-офис и административный персонал, у нас он называется административно-управленческий персонал, – у нас есть еще две целевые аудитории. У нас есть студенты, которых огромнейшее количество, всевозможного рода обучающиеся, и у нас есть преподаватели. И мы с ними вообще никак не взаимодействуем.
Кажется, что это достаточно очевидная вещь: приди и сразу пойми, кто твоя целевая аудитория, начни с ними взаимодействовать. Но это задним числом очевидно. Когда ты в процессе, в потоке, в выстраивании процессов, подразделений, регламентов и прочего, ты просто этого не видишь и не понимаешь.
Для нас это было открытием: оказывается, у нас есть куча негатива, который мы не оцифровываем, который идет мимо нас. И в 2025 году мы решили проверить гипотезу: давайте начнем работать и с другими целевыми аудиториями тоже.
Есть проблематика: если мы знаем, как работать с бэк-офисом, – мы дали им телефон, почту, ITSM-систему, пожалуйста, пишите, мы тут достаточно эффективно и хорошо работаем, – то как работать со студентами и преподавателями, надо серьезно сесть и об этом подумать.
Каналы общения с целевыми аудиториями
С чего мы начали разбираться в каналах общения с нашей целевой аудиторией? Естественно, со списка сервисов, которые мы им предоставляем.
Мы составили список сервисов для преподавателя. Такой же составили и для студентов. На самом деле у нас чуть больше целевых аудиторий, но они очень малочисленные. И определили, какие сервисы мы даем нашим пользователям.
Дальше мы подумали: как нам взаимодействовать и какие каналы общения, обращения с пользователями выставить? Потому что та же самая почта или ITSM-система – мы преподавателям ITSM-систему вообще не даем, она им не нужна. И студентам мы ее не даем. У них есть свои системы: у преподавателя есть личный кабинет преподавателя, у студента есть личный кабинет студента и так далее.
В 2025 году мы подумали, как нам интегрировать наши потоки общения, наши каналы связи с пользователями в информационные системы, которые мы даем пользователям.
У нас получилась следующая история. Студенту мы даем личный кабинет. Нам пришлось пересмотреть формат личного кабинета, сделать его удобнее, понятнее, юзабильнее, если хотите, встроить туда поддержку, встроить туда обратную связь от студентов, чтобы они могли дать нам оценку по поддержке. Студенты через личный кабинет могут к нам обращаться, и мы выровняли эту историю.
Также мы завели Telegram-канал, где рассказываем студентам о наших нововведениях. В личном кабинете постоянно вывешиваем информацию о том, что у нас нового появилось.
То есть мы начали со студентами взаимодействовать через их сервис, через программу, которой они пользуются.
С преподавателями чуть сложнее. Личный кабинет преподавателя не так функционален и не так нужен преподавателю. У него есть две другие задачи. Преподаватель преподает онлайн и преподает офлайн.
И если с онлайном мы умеем взаимодействовать: мы ему даем почту, пожалуйста, пиши через личный кабинет преподавателя, – то в офлайне мы изобрели QR-коды, которые развесили в аудиториях.
В каждой аудитории РАНХиГС, их больше 500 штук по Москве, висит QR-код. Преподаватель его сканирует, и достаточно быстро, в течение 15 минут – время на то, чтобы дойти до аудитории ногами, – прибегает молодой человек и помогает преподавателю, чтобы не сорвалась лекция.
С преподавателем мы тоже нашли канал обращения, нашли способ, как мы с ними будем взаимодействовать.
Мы начали свои услуги и себя рекламировать для новых целевых аудиторий, на которые нацелились. Начали выставляться со стойками на Дни академии, на Дни ориентиров.
Мы начали читать лекции для студентов. Это не в рамках обучения, , а в рамках факультатива. Мы объявляем: приходите, расскажем вам про цифровые сервисы, про информационную безопасность, кому интересно – welcome.
И мы начали с ними плотно взаимодействовать.
Амбассадорство и ключевые пользователи
Дальше мы на этом не успокоились. Как мы еще начали взаимодействовать с нашими целевыми аудиториями? Мы начали их хороводить через амбассадорство.
Наверное, я никому не скажу какой-то новый термин. Амбассадорство – что это такое? Это ключевые пользователи, от которых мы хотим, чтобы они рекламировали или были двигателем внедрения и использования наших информационных систем.
Мы запустили амбассадорство и по бэк-офису с нашей 1С, и по преподавателям, и по студентам. Везде формы чуть-чуть отличаются.
У бэк-офиса – обмен идеями по улучшению работы системы и так далее. Мы собрали ключевых пользователей в некое комьюнити. Основная наша задача – получить от них улучшайки 1С.
Это еще одна большая, глубокая тема, о которой я могу очень долго рассказывать, но сокращу, чтобы уложиться в статью.
Мы от амбассадоров в основном хотим улучшайки, которые мы не видим на своем уровне. Чтобы они нам рассказывали: «А вот здесь подвинь, а вот здесь сделай не список, не выпадающий список, а какой-то другой», – и так далее.
Мы действительно убедились: пользователь, который заинтересован в том, чтобы быстрее выполнять свою работу, подсказывает. От нас, соответственно, VIP-поддержка и быстрое реагирование на его замечания, его комментарии. Плюс амбассадор участвует в тестировании.
Амбассадоры есть и среди студентов. У них один из инструментов – это ВКС-система, в которой происходит дистанционное обучение. Мы совместно с нашими партнерами запустили амбассадорство. Студенты сами снимали ролики и выкладывали, там был конкурс, оценка и прочее. Так что студентов мы тоже вовлекли в информационные системы, которые им предоставляем.
Преподавателей тоже привлекли. Среди преподавателей мы нашли тех, кто действительно заинтересован в развитии и обучении других. Преподаватель, которому не все равно.
Мы записали углубленный курс по использованию информационных систем, углубленный курс по использованию нашей СДО, углубленный курс по использованию нашей ВКС-системы. И один преподаватель другим преподавателям несет свет – как пользоваться информационными системами.
Это еще одна история, как мы дотягиваемся до наших ключевых пользователей.
Искусственный интеллект в технической поддержке
Помимо того, что мы дотягиваемся до наших ключевых пользователей, мы работаем над своей эффективностью.
Свою эффективность мы делаем не только через процессы, но и через искусственный интеллект.
На этом изображении я собрал чек-лист для использования искусственного интеллекта в технической поддержке. Если вы задумались, как еще можно использовать ИИ у себя в организации в рамках техподдержки, можно по этому чек-листу пробежаться и посмотреть, чего еще не хватает.
Из этого списка в прошлом году мы реализовали два инструмента.
Первый – сортировальщик. Это искусственный интеллект, который назначает правильного исполнителя в таком неформализованном канале обращения, как почта. Когда письмо приходит по почте, нужно вчитаться, понять, к какому сервису это имеет отношение. Мы эту историю автоматизировали.
Это искусственный интеллект Артур, у него точность больше 80%. Это единственный ИИ-бот с доказанной коммерческой эффективностью. Мы первую линию разгрузили на 80% его работы, чтобы они не читали письма и не выбирали руками, кому назначить.
Дальше во время приемной кампании у нас был и будет ИИ-бот, который отвечает на вопросы абитуриентов, поступающих и прочих. Он у нас называется «Академий».
Он тоже снял какую-то нагрузку на техническую поддержку во время приемной кампании, когда отвечал пользователям на простейшие вопросы: как зарегистрироваться в личном кабинете и так далее.
Мы внутри себя считаем, что ИИ должен закрывать примерно 20% входящих обращений. Почему такая логика? Потому что если ИИ закрывает больше, значит, что-то не так с обращениями. Они слишком простые, и от них надо избавляться. Как избавляться – поговорю во второй части статьи.
Итоги 2025 года
Мы вернулись к изначальной гипотезе и к изначальной проблеме.
У нас заканчивается 2025 год. Мы еще раз сняли опрос с пользователей, теперь уже опросили все категории пользователей. Пользователи подтвердили – и студенты, и преподаватели, и административно-управленческий персонал, – что действительно те работы и улучшения, которые мы проводили, дали результат.
Они довольны нашими сервисами. В конце 2025 года мы не получили огромного количества отрицательных отзывов. У нас перестали быть какие-то бешеные эскалации через ректора, через IT-директора и так далее. Казалось бы, все хорошо, мы решили управленческую проблему. И настал 2026 год.
2026 год: снижение количества работы
Мы задались вопросом: а не слишком ли много у нас работы?
Мы начали плотно общаться с разными целевыми аудиториями пользователей, и очевидно, что возросло количество общения. Очевидно, что количество запросов к нам колоссально выросло.
Это сравнение сентябрей, но я вас уверяю, что и в октябре, и в ноябре, и в декабре графики одинаковые. Это сравнение 2024 года, когда мы разговаривали только с одной целевой аудиторией, и 2025-го, когда уже с тремя.
Очевидно, пользователи узнали про нас, узнали, что от нас можно получить, и начали с нами очень плотно общаться.
И тут мы задумались: а не слишком ли много у нас работы?
Бюджеты, как вы знаете, не увеличиваются, а в бюджетной организации даже немножко наоборот. А работа увеличивается. Что будем делать?
2026 год мы начали и проводим под лозунгом: «А давайте уменьшим количество работы, которое у нас есть».
Это, может быть, неожиданно. Обычно компании стремятся как можно быстрее и лучше выполнять большое количество запросов, а не снижать их количество.
Мы решили пойти через снижение. Выбрали интегральный показатель – удельное количество заявок на душу пользователей.
Мы поняли, что уменьшить количество обращений можем тремя путями:
Первый путь – улучшить продукт, чтобы пользователю не нужно было обращаться к нам.
Второй – улучшить пользователя, чтобы он знал, как пользоваться.
Третий – улучшить себя. Стать эффективнее, лучше, дружелюбнее и прочее.
Про первый путь я вам не буду рассказывать. Как улучшить продукт – это управление проблемами, управление ключевыми пользователями и управление улучшайками. Вы, наверное, представляете, как это происходит. Тут нет никакого ноу-хау, мы просто берем и делаем: видим проблему – решаем, видим, где можно улучшить, – решаем.
Расскажу про улучшение пользователя и улучшение нас. Это интереснее, с моей точки зрения.
Улучшение пользователя
Улучшение пользователя мы приравняли к изменению цифровой культуры.
Это очень важная и очень трудоемкая история – изменить цифровую культуру и изменить то, как пользователь относится к информационной системе. Одно дело, когда пользователь относится к системе так: «Вот она, система, она мне мешает, я в нее захожу и вношу свои данные». И другое – когда пользователь относится к системе как к инструменту, которым он выполнит свою работу. Это два абсолютно диаметральных подхода.
Мы как техническая поддержка – и я как лидер этого движения – взяли на себя смелость или желание изменить именно подход пользователя, отношение пользователя к информационной системе.
Почему поддержка?
У нас, может быть, и у вас, но у нас точно поддержка находится в центре события. С одной стороны, есть IT-разработчики и прочее, с другой стороны – пользователь, с третьей стороны – заказчик или владелец информационной системы и так далее.
Если еще добавить сюда маркетинг, получится роль владельца продукта. Если нет роли владельца продукта или она не требуется, то поддержка – центральный элемент, который соединяет эти блоки.
Поэтому мы взяли на себя смелость и, наверное, обязанность изменить цифровую культуру.
Как мы это делаем?
В 2025 году мы проводили кучу обучений, помимо того, что общались с пользователями. Мы учили системе: «Вот тебе 1С, зайди, пройди наш курс, и ты станешь специалистом по 1С. Вот тебе наша ВКС-система, изучи ее – и ты станешь специалистом».
Не работает.
В 2025 году очень мало людей вообще прошло наши курсы. На вебинарах присутствие было минимальным, вплоть до того, что приходило 20 человек. 20 человек – это мало. Должна приходить тысяча.
И мы поняли, что такой формат, когда мы обучаем пользователя системе, у нас не работает.
В 2026 году мы начали другую историю. Мы начали обучать тому, как система встраивается в твои процессы.
Мы сейчас перерабатываем курсы, которые делали по системе, в курсы для конкретной роли.
К нам пришел новый преподаватель – мы делаем курс для преподавателя. Например, для преподавателя мы даем поверхностную информацию обо всех наших системах: чуть-чуть тут, чуть-чуть тут, вот тут ВКС-система, вот тут наша СДО, пользуйся. А если хочешь глубже пройти – вот тебе углубленный курс, пожалуйста, изучай.
Дальше мы создали систему ачивок. Преподаватель проходит курс и получает ачивку. Копит ачивки: «Я специалист по ВКС», «Я специалист по СДО» и так далее.
Помимо этого, у преподавателей есть повышение квалификации. Наверное, вы это знаете, а если не знаете – welcome. Есть обязательные курсы, которые преподаватель должен проходить раз в пять лет, чтобы иметь возможность преподавать, в том числе читать удаленно. Наш курс подходит под эту историю.
Мы делаем курсы для преподавателя, курсы для сотрудника, к сентябрю готовим курсы для студента. Мы делаем их по целевой аудитории.
Тут ожидаем, что проходимость будет больше. К сожалению, у меня пока нет цифр, но в 2027 году что-нибудь расскажу.
Улучшение нас в плане автоматизации
Мы запустили много историй по автоматизации и ИИзации.
Мы делаем несколько ИИ-помощников из того изображения, где был чек-лист по ИИ. Мы делаем ИИ-Copilot, делаем внутри 1С умную справку – некую RAG-систему, которая подсказывает пользователю, зачем нужен этот документ, какие данные туда надо вбивать.
Мы делаем ИИ-закрыватель заявок, тот самый, который должен закрывать 20% заявок. Если больше – это прямо катастрофа, значит, мы что-то не так делаем. Значит, от этих заявок надо избавляться.
Мы занимаемся улучшением себя. Помимо этого, мы занимаемся улучшением клиентского сервиса. Это отдельная большая история, но я хочу вас в нее погрузить.
Помимо того, что я специалист в ITSM и глубоко понимаю, как работает процессная система, я адепт клиентского сервиса. Я понимаю, что сейчас конкурентное преимущество или то, как мы можем сильно улучшить опыт и отношение пользователя, – это внедрение каких-то элементов клиентского сервиса.
Это вывод, к которому я приду, но сейчас уже его скажу: мы начали строить ИТ-поддержку с элементами клиентского сервиса.
Это кажется достаточно простой идеей. Все компании так делают. Возьмите любую компанию, которая оказывает пользователям свои услуги: люди, которые общаются с клиентом, и есть клиентский сервис. Но внутренняя IT-служба и традиционный IT совсем не про это. Они про SLA и про быстрое закрытие заявок.
ITIL везде рассказывает о SLA, о процессах, скорости выполнения, доступности и прочем. Но самое интересное, что и в четвертом ITIL есть такое понятие, как XLA – договор о пользовательском опыте или договоренность о пользовательском опыте.
Мы начали переключаться с SLA, с того, что мы быстро и много заявок выполняем, на то, чтобы пользователь смог достичь своей цели через то, что мы помогли ему в заявке. Сейчас мне важно не закрыть быстрее заявку, чтобы пользователь от меня отстал, а важно, чтобы пользователь выполнил свою работу. И только потом я смогу закрыть свою заявку.
Сейчас происходит глубокая смена майндсета внутри моей команды. Ребята, скрипя зубами, скрипя головой, перестраиваются под новые реалии.
Заблаговременно я старался наполнить команду людьми, которым близок клиентский сервис. Сейчас мы строим ИТ-поддержку с элементами клиентского сервиса, с управлением опытом пользователей, с управлением продуктами и прочим.
Мы продолжаем пропагандировать или использовать модель, где техническая поддержка находится в центре всего: между пользователем и айтишниками, между заказчиком, отчетностью, руководством и прочим.
И мы пытаемся ее эволюционно улучшить. В 2027 году расскажу вам, что из этого получилось.
Компетенции руководителя технической поддержки
Под это дело изменился и набор скиллов у руководителя поддержки. Я говорю не про себя, хотя про себя тоже говорю, а про линейных руководителей.
Это тоже теоретическое изображение. Это матрица компетенций руководителя технической поддержки. Это мое видение, я всегда так ее себе представлял.
У меня всегда было четыре области знаний, но здесь в эти области знаний добавилось много клиентского сервиса и много скиллов по клиентскому сервису. Например, потребности пользователя, экспертиза в продукте, процессах, клиентский сервис, знание процессов техподдержки и так далее.
Своих линейных руководителей поддержки – руководителей групп, руководителей отделов – я теперь меряю по этому набору компетенций.
Итоги
Я рассказал, как в 2024 году мы создавали поддержку практически с нуля.
Рассказал, за что мы боролись в 2025 году. Мы боролись за внимание аудитории, потому что оказалось, что разговариваем только с одной целевой аудиторией, а не с тремя. И мы начали контактировать со всеми целевыми аудиториями.
2026 год мы проводим под флагом эффективности. Мы делаем себя эффективнее через три направления: улучшение продукта, улучшение пользователя, улучшение себя.
Я верю в успех этой истории. Думаю, что мы движемся в правильном направлении.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
