Контекст: диверсифицированный холдинг
У нас есть компания, которая с двухтысячных годов достаточно динамично развивается. Причем «развивается» – это не просто растет. Она прирастает новыми производствами, новыми заводами, предприятиями, организациями и так далее.
Эти компании разношерстные. Например, группа компаний «Русская кожа» – это крупнейший в Европе завод полного цикла по производству кожевенных изделий.
Группа компаний «Точинвест» – это металлообработка и цинкование. Совсем не легкая промышленность, далеко.
«Теплоприбор» – тут из названия понятно, я думаю: приборостроение.
А группа компаний «Барс» – это вообще отдельная тема, B2C, все, что связано с клиентами. Если предыдущие бизнесы были про производство, то здесь из производства только общепит. Супермаркеты, ритейл, книжные, продуктовые магазины, общепит – все это там.
То есть холдинг очень разноплановый. Естественно, предприятия были не новые. Они потихоньку прибавлялись, там уже были свои подразделения, свои культуры, свои отделы. Это не только про ИТ, но в первую очередь про них. И с этим мы жили.
Проблема разрозненности
Руководители ИТ и директора по ИТ хорошо знают вопрос, который почти постоянно возникает со стороны бизнеса: «Сколько денег мы тратим на ИТ?» И с высокой степенью вероятности следующий вопрос звучит так: «А почему так много?» – независимо от того, какой ответ был дан.
Здесь картина была примерно такая же, только спросить было не у кого на тот момент. Но это другой вопрос.
Идея изменений рождалась снизу, либо я ее так видел. Со стороны групп компаний мы понимали, что дальше так продолжаться не может.
Что именно не могло продолжаться? У нас есть различные группы компаний, каждый делает что-то свое. Естественно, мы дублируем какие-то функции, делаем одно и то же. Например, финансисты хотят отчет. По сути отчет одинаковый для всех, но в каждой ГК его делают для своих финансистов, хотя системы очень похоже и можно было бы сделать один раз и потом просто транслировать на другие ГК. Мы между собой, конечно, разговариваем, но не очень сильно и оперативно. Какие-то задачи не делаем совсем, т.к. много времени тратится на дублирование задач.
А самая большая беда оказалась потом, когда мы стали смотреть глубже: у всех разное оборудование. То же самое оборудование в ЗИП нужно хранить, каждый покупает его себе, кладет, хранит и так далее. Более того, оборудование не просто разное, оно еще и настраивается по-разному. Его еще нужно уметь настроить. Люди тоже никак не могут друг другу помогать. Это действительно разрозненные компании.
Мы предложили руководству что-то поменять. Вариантов изменений на самом деле было два: либо вливание денег, либо изменения в оргструктуре. Денег нам не дали, поэтому мы начали изменять оргструктуру.
Первые шаги: чек-лист и аудит
Первое, что мы сделали – сели с бизнесом: с руководством, собственниками, директорами компаний – и сделали чек-лист того, что бизнесу важно от ИТ, чего они ждут.
Мы разбили это по блокам. Для понимания, блоки были такие: оргтехника, информационная безопасность, инфраструктура, учетные системы и так далее. Внутри каждого блока были конкретные характеристики. Эти характеристики мы прописали вместе с бизнесом и согласовали: да, окей, это нам важно.
После этого мы проводим аудит во всех группах компаний и делаем срез того, что у нас есть сейчас, условно на старте.
Логично, что следующим этапом мы ставим цель: к какой модели хотим прийти. То есть что мы хотим видеть, что бизнес хочет видеть от ИТ, а что не очень важно. Все это мы проделали на старте еще не «на земле», а в кабинетах: посидели, поговорили, понятно, не за раз и не за два.
Выработали цель: единая ИТ-структура с центрами компетенций.
Ошибка
В начале важно договориться о понятиях. Центр компетенций в нашем понимании – это когда в головной организации есть люди, которые знают как, диктуют правила, а на местах уже непосредственно руки, которые эти правила исполняют.
И именно в этом была наша ошибка. В столь диверсифицированном холдинге не работает система, когда у нас все должно быть в голове. Есть процессы, которые невозможно централизовать, невозможно увести в центр компетенций.
Мы это поняли, быстро перестроились и пришли к так называемой гибридной модели. То есть что-то, что можно централизовать, мы централизуем, а что-то оставляем непосредственно на местах.
Для того чтобы вся эта цепочка заработала лучше, мы сделали отдельное юридическое лицо, свою ИТ-компанию, куда перевели всех айтишников. Это было нужно для прозрачности с точки зрения финансовых потоков, и для того, чтобы более правильно выстроить модель «заказчик – исполнитель».
Структура управления
Теперь про то, что мы куда дели.
Это первые наброски структуры управления. Выглядит она так: сверху директор. В центр компетенций у нас попали BI, Ecom и WEB. Это были первые кандидаты, с них мы начинали, на них учились, тренировались и тому подобное.
Следом сюда попал центр компетенций инфраструктуры. Тоже вполне логично: я рассказывал про боль, поэтому он напрашивался сам собой.
Центр компетенций по 1С тоже случился.
Мы централизовали функции техподдержки и информационной безопасности.
Что такое техподдержка? Это общетехническая поддержка: заведение пользователя в AD, создание почты, раздать права в 1С, принтер не печатает. То есть все то, что можно условно удаленно сделать или сделать по инструкции. Это стала централизованная техническая поддержка.
Информационная безопасность – здесь тоже очень интересно. Скорее исторически так сложилось, что это получилась полностью централизованная функция. Причина простая: ИБ была где-то около плинтуса. Не ниже, но в районе плинтуса. Поэтому проще было делать ее сразу централизованной функцией.
Плюс не на всех предприятиях требовалось условно пять сотрудников. Где-то нужно было полтора человека, где-то 0,5. Эти два землекопа как раз и рождаются таким образом.
Центры компетенций BI, Ecom и WEB – тут, думаю, сильно пояснять не надо. Единственное дополню про Ecom и WEB. Для понимания: ни одна из этих компаний в вебе напрямую не зарабатывает. Витрины, сайты и т.п.
Инфраструктура, как я уже сказал, – одна из основных вещей, потому что здесь выхлоп был самый большой. Это самая что ни на есть история про центры компетенций. Ребята стали устанавливать свои правила, прописывать регламенты и прочее, настраивать оборудование, обучать людей на местах, отдавать в эксплуатацию и потом поддерживать, уже являясь третьей, экспертной линией поддержки.
С центром компетенций 1С чуть интереснее. Почему? В центр компетенций 1С мы отдали те системы, которые являются общехолдинговыми. Он разрабатывал, дорабатывал и продвигал общехолдинговые системы, которые идут на все группы компаний.
А то, что непосредственно относится к бизнесу предприятий, к производству, производственно-учетной системе, складу и тому подобному, осталось децентрализованным. Это уходит в крайнюю часть, где написаны группы компаний. Эта часть остается полностью на ИТ групп компаний.
Естественно, ИТ группы компаний точно так же работают по общим правилам, по общим принципам. У них единые регламенты и стандарты, которые действуют на всех. Мы же не зря всех в одну компанию собирали – ровно ради этого.
И еще центр компетенций 1С в этом случае мы рассматриваем как людей для усиления локальных команд. Например, когда одна из компаний переходила на ERP, то в тот момент требовалось усиление команды. Сотрудники из центра компетенций 1С подключались туда для того, чтобы выполнять какие-то задачи.
Это чуть-чуть трансформированная, уже финальная структура. В итоге BI и Ecom полностью тоже перешли в централизованную функцию. Центрами компетенций у нас остались 1С и инфраструктура.
Синим подсветил управленческую часть, а оранжевым – функциональное подчинение: 1С и инфраструктура влияют на группы компаний функционально.
Ключевой принцип, который мы закладывали, – единое ядро, гибкая периферия.
Технологии объединить легко. Людей – сложно
Все, что я сейчас рассказывал, фактически было решением. А решение кому делать? Решение всегда делать людям. И здесь начинается самая интересная часть статьи, потому что в моем мире люди – самое важное, что может быть.
Люди всегда слышат какой-то посыл, и начинают додумывать, если не знают, что там и как. В курилке или на обеде люди сами придумывают то, что им не сказали. Это реально так.
Почему? Люди боятся одного – неизвестности. Когда известно, что уволят или отправят куда-то в Сибирь, то система уже понятна, у тебя есть какое-то действие. А когда ты не знаешь, что произойдет, это самое страшное.
Именно поэтому мы для себя приняли решение: действуем не приказным порядком, мы с людьми разговариваем. Выработали тезисы, с чем будем работать, как будем работать и чего хотим достичь в результате.
В основной массе это, естественно, относится к разговору с людьми: рассказать им, что их ждет, что произойдет. Потому что в разговорах действительно высказывались такие мысли: «Блин, а меня уволят». Да почему тебя уволят? Ты нужен здесь, ты хороший специалист, ты хорошо работаешь. С какого перепуга тебя должны уволить?
Были другие мысли: «Меня не уволят, но зарплату урежут». Или наоборот: зарплату оставят ту же, а функций еще добавят. Было всякое.
Со всеми разговаривали, договаривались, проговаривали, старались сделать максимально как было до перехода, чтобы на этапе перехода, в самый первый момент, не было никаких дополнительных сложностей и изменений. Чтобы должности практически совпадали с теми, которые были.
И это как раз в тему последнего пункта. Не получилось. Мы не смогли привести людей к единым грейдам на этапе перехода. Причина простая.
Условно, приходим мы к генеральному директору группы компаний и говорим: «Слушай, у тебя классные ребята работают. Ты им вчера платил три рубля, а завтра будешь пять. Нормально?» Он говорит: «А почему? Что изменилось-то?» Говорит: «Ладно, вчера маленькие, но по три, сегодня большие, но по пять. А они что вчера, что сегодня одинаковые. Почему поменялось?»
Поэтому в начальный момент времени у нас это не получилось. Не получилось подвести всех под одни грейды.
С людьми тоже: кто-то был условно третьего грейда, кто-то первого, а в итоге оба второго. Один согласен: «Да». А другой говорит: «Нет, а почему это я на понижение пойду?»
В итоге на протяжении двух-трех лет мы это выравнивали между различными группами компаний. Это действительно стало нивелироваться, уходить в разумные пределы. Но на этапе старта: нет, мы этого не сделали, у нас это не получилось.
Метрики успеха – как измеряем движение к цели
Теперь резко перескочим от людей к тому, как мы это делали, и к тому, что я обещал показать: саму методику, методологию и прочее.
Это метрики, которые мы утверждали с руководителями. Помните, я говорил, что мы согласовали с советом директоров метрики? Здесь я постарался уместить все блоки, и, по-моему, один какой-то не уместился. И по одному примерно показаны характеристики в рамках блока. Естественно, их гораздо больше.
Дальше идет показатель, который мы в рамках этой характеристики считаем достаточным, и дальше – текущее состояние или целевое состояние.
Здесь важно: мы же айтишники. Нам проще считать цифры, чем слова, буквы и так далее. Поэтому для себя мы приняли простое решение: каждую метрику оцениваем по трехбалльной шкале. Чтобы еще проще было, трехбалльная шкала не 1, 2, 3, а -1, 0 и 1.
Минус один означает, что мы вообще про то, что написано в этой строчке, ничего не знаем и не делаем. Может быть, где-то что-то слышали, и все.
Ноль – если мы хотя бы как-то что-то делаем. То есть знаем, что это нужно, знаем, как это делать, и, может быть, даже иногда делаем.
Единица – это когда все, что здесь написано, прямо четко про нас. Это наша тема, мы знаем, умеем и делаем.
Такой аудит мы проводим каждый год. Он был в начале, и каждый год мы его проводим и смотрим, куда пришли, откуда двинулись.
Как мы смотрим? Очень просто. Вся эта огромная таблица, а она реально здоровая, преобразуется в дашборды.
Мы у себя это называем системой «Светофор». Наверняка не мы ее придумали, она где-то еще есть, но суть, думаю, понятна.
Изображение дает понять по блокам, где у нас все плохо, куда надо прилагать усилия. Конечно, там, где красный. Красный надо двигать в желтый, желтый – в зеленый. Сразу видно, куда нужно прилагать усилия. Это видно всем: и ИТ, и руководству. Вопросов возникает гораздо меньше.
А это суммированный показатель по всем блокам. Эта таблица тоже отображает общую мысль и вектор, куда все идет. Но первый дашборд мне нравится больше, он более показательный.
Как вы думаете, что отражено на этом изображении? Динамика по годам между группами компаний.
Я неслучайно сюда его вставил, потому что здесь вроде бы все хорошо. Мы каждый год в каждой группе компаний растем. Все идет вперед. Все же отлично. Зачем я его сюда воткнул – чтобы похвалить, что мы хорошие? Нет.
На слайде общий, суммарный показатель, а внутри каждого из них находятся показатели, разложенные по блокам. И они между собой от года к году очень сильно пляшут. Бывает такое, что какой-то показатель из зеленого переходит в желтый или из желтого в красный. То есть бывает ухудшение. За счет того, что другие подтягивались, суммарный рейтинг возрастал.
К чему я это говорю? Не бойтесь того, что что-то будет идти хуже, чем вы планировали изначально. Это нормально. Главное – понимать, из-за чего это произошло, как с этим бороться и как это нивелировать.
Вот пример, чтобы было не совсем абстрактно.
Информационная безопасность. Ребята доросли до такого уровня, что уже не могли повышать свои показатели, а показатель повышать надо. Они говорят: «Все, на те деньги, которые нам выделяются, на те бюджеты, которые есть, мы выше шагнуть не можем». Мы пришли к бизнесу. Бизнес говорит: «Денег нет, но вы держитесь. Выдумывайте что-то».
Ребята пошли выдумывать. В процессе выдумывания, что-то сломалось. То, что до этого уже работало, сломалось и просело. Понятное дело, что потом восстановили, но в моменте сломалось и получилась просадка.
Другой пример. Когда мы переходили на единую ITSM-систему во всем холдинге, те компании, где уже была ITSM-система, просели в этом сервисе, потому что они привыкли работать в другой системе. А здесь нужно было учиться. Какое-то время на это ушло.
Просадки есть и будут, бояться их не надо.
Сроки
Как всегда, нужно рассказать про сроки. Глобально все заняло порядка четырех-пяти лет.
Этап согласования тоже достаточно длинный. То, что я в самом начале рассказывал, – это как раз про него. Сам переход занял где-то год-полтора. Потом мы уже допиливали единую ITSM-систему, внедряли ее, шлифовали, докручивали.
С одной стороны, может показаться, что долго. С другой стороны, группы компаний действительно достаточно большие. Я забыл сказать: суммарно порядка 5 000 сотрудников. Поэтому не все происходит сразу. Сначала надо одну компанию, потом вторую, потом третью. Пока их потихоньку соберешь, всем все объяснишь – пройдет много времени.
Что получил бизнес?
Вопрос: зачем все это было? То, что мы в самом начале проговорили, – деньги. Но не только это получилось.
Что получил бизнес?
Финансы. За счет того, что бизнес теперь работает с отдельным юридическим лицом, он получил возможность сравнивать затраты на ИТ между подразделениями. Для него стоимость владения, так называемая TCO, стала более прозрачной. Она появилась реально в расходной части, не просто где-то статья, а конкретной цифрой.
Бизнес получил лучшее управление за счет единой отчетности и минимизации рисков ухода сотрудников. Понятное дело, что когда у нас единый парк оборудования, мы можем спокойно, если человек заболел или ушел, переместить другого человека в это подразделение и помочь.
Бизнес получил гибкость за счет того, что специфические задачи каждого бизнеса не централизовались. Мы оставили их на местах, и все стало хорошо.
Масштабируемость. Новые предприятия теперь могут спокойно подключаться к текущему бизнесу без каких-либо проблем.
Что выиграло ИТ?
А ИТ что-нибудь получило? Конечно.
Во-первых, статус. Здесь очень опасная тема. Слово «статус» звучит хорошо: «Ага, партнеры бизнеса». Да нет, конечно, далеко не партнеры. Но как минимум к ИТ стали прислушиваться.
ИТ уже не просто где-то на задворках, не просто обслуживающая сервисная функция. Это уже то, с чем как минимум нужно поговорить, прежде чем что-то делать. Потому что были истории, когда сначала все придумывают, а потом приходят к айтишникам, и айтишники говорят: «Это сделать нельзя. Технически невозможно. Такого еще не изобрели».
Профессиональный рост – это возможность ротации между отраслями. И это на самом деле очень важная тема.
У меня есть два реальных кейса, когда сотрудник выгорал на предприятии, где работал. Мы с ним поговорили, я предложил: «Слушай, давай в другую группу компаний?» Он перешел и показывал отличнейшие результаты. Действительно шикарная вещь. Эта часть работает очень сильно.
Кто-то переходил из групп компаний в централизованный центр компетенций или в централизованные функции. Такие истории тоже были, их достаточно много.
Это очень мощный скачок, который помог нам не потерять людей, ценных сотрудников. Потому что сотрудники – это всегда самое важное, что есть у компании. В них вкладывается куча денег, времени, и если они потом испаряются, это достаточно тяжело.
Инструменты – это доступ к тем инструментам, которых не было у малых бизнесов. В первую очередь это касается более мелких предприятий. Они не могли себе позволить новое оборудование или что-то еще, а здесь они это получили.
И стабильность, четкие процессы, понятные правила игры.
Плюсы и минусы
Осталось рассказать про плюсы и минусы. Хорошо это или плохо?
С плюсами, думаю, все понятно:
-
Экономия на масштабе (закупки),
-
Единые стандарты,
-
Прозрачная аналитика и отчетность,
-
Сильная команда, обмен знаниями.
Давайте про минусы, которые я больше люблю называть рисками.
Первый риск – бюрократия. Этот риск у нас частично сработал. Но мы нашли баланс между увеличением волокиты и тем, что можно делать на местах.
За счет чего? Это как раз относится ко второму пункту – потере гибкости. Мы оставили те функции, которые необходимы непосредственно конкретным производствам. Где-то это барабаны на кожевенном производстве, где-то касса в магазине. Это бизнес волен решать сам так, как ему удобно, прямо на месте. За счет этого гибкость не потерялась. И бюрократия тоже не увеличилась.
Сопротивление людей. Не все согласны с тем, что произошли такие изменения.
Есть люди, с которыми я эпизодически разговариваю и говорю: «Слушай, уже пора принять». А человек не хочет. Не то чтобы не понимает – может быть, даже понимает, но не принимает того, что раньше было так, а теперь появилась какая-то еще одна непонятная прослойка: зачем она мне нужна вообще, и почему я должен так работать?
Такое сопротивление есть, конечно, никуда оно не делось и вряд ли денется.
Сложность управления мы для себя решили достаточно жесткой зоной разграничения. Я имею в виду сложность управления тем, что остается децентрализованным, а что идет через центр.
Мы решили это через разграничение зон ответственности. Четко прописали, кто что делает. Какие-то спорные моменты, естественно, всегда были, есть и будут, они выходят чуть-чуть наружу. Но глобально мы закрыли этот вопрос зонами ответственности.
Выводы
Какие выводы надо из этого всего сделать?
Если вы когда-то соберетесь делать централизацию ИТ, не унифицируйте все подряд. Сначала подумайте: что вообще нужно унифицировать, что можно, а что нельзя.
Люди важнее процессов и технологий.
Метрики должны быть утверждены сразу. Что это значит? На старте вы должны четко оговорить с бизнесом и с собой, куда вы идете. Не только вы сами, но и все вокруг должны это понимать. Иначе вы можете иметь в виду одно, а бизнес – другое. Вы вроде как идете, но каждый идет в своем направлении и в свое место.
Гибридная модель – это наш выбор. Не факт, что она подходит всем.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
Вступайте в нашу телеграмм-группу Инфостарт