Справка:
Александр Орлов, 41 год. Управляющий партнер группы проектов Стратоплан, тренер школы менеджеров Стратоплан по работе с людьми и управленческим навыкам. В прошлом работал менеджером в компаниях Intel и Sun. Является соавтором более 100 образовательных программ, нескольких книг.
О себе, партнере и деятельности
На слайде – я, Александр Орлов, и мой коллега из Киева, который на меня немного похож, Слава Панкратов. Почему немного похож? Потому что мы оба вышли из IT, давно работаем вместе, у нас похожие семьи – у каждого по трое детей, все пацаны. В общем, у нас много схожих черт, кроме, наверное, масштабов. И мы, естественно, не психологи. Мы в прошлом айтишники: работали инженерами, программистами, тестировщиками, менеджерами проектов. Но как-то так получилось, что примерно 10 лет назад мы увлеклись обучением, начали делать тренинги, которые нам очень нравились. Эта деятельность нас захватила и последние 8 лет мы, как компания «Стратоплан», профессионально занимаемся обучением руководителей, которые к нам по-прежнему приходят в основном из IT. Мы говорим, что учим умных людей работать с другими умными людьми. И делаем это в разных городах, очень много делаем в онлайне. Это наша профессиональная деятельность.
О чем доклад
То, о чем я сегодня буду говорить, к профессиональной деятельности имеет довольно опосредованное отношение, хотя есть пересечения. Я расскажу о выгорании.
Хочу сразу предупредить, что я не психотерапевт. У меня жена психотерапевт. Это, конечно, оказывает на меня какое-то влияние, но я сам не психотерапевт. Поэтому все, что я буду говорить, это, по сути, моя личная история, мои наблюдения, мои выводы. И не надо их воспринимать на веру, лучше их воспринимать как некий повод для размышлений и, может быть, какое-то направление, в котором вам лично захочется дальше подвигаться, разобраться и что-то сделать.
С чего все началось
Почти 4 года назад мы решили запустить годовую программу онлайн-обучения для руководителей. Туда пришло 500 человек, и сразу стало понятно, что программу надо сделать гибкой: учить всех одному и тому же как-то неправильно, все люди разные – и по возрасту, и по опыту, и по видению мира, и по мотивационным факторам, и по характеру, и по ситуации. Раз люди очень разные, то возникла идея, что всем надо давать разное.
Но как дать разное? Наверное, людей надо как-то протестировать, протипировать. И мы предложили им заполнить два теста: один тест на психотип, второй тест на профориентацию, а также написать эссе, зачем они к нам пришли, на 1-2 страницы.
Первые 500 тестов и эссе прочитал я лично. Меня эта деятельность выбила на месяц, но я читал все истории, которые люди в эссе писали, и смотрел все результаты тестов.
Тест на психотип понятный, их много в интернете. Более интересным был тест на профориентацию. Мы взяли тест MMPI – это разработка института из Миннесоты, хорошо знакомая психологам. А поскольку мой коллега получил вторую вышку по практической психологии, он как раз и предложил использовать этот тест. Реализация старенькая, под Dos, но нашим людям понравилась.
В тесте 590 вопросов, и его прохождение теста занимает примерно 2 часа. Мы, естественно, сами его прошли, поэтому можем об этом говорить.
Почему 590? Потому что в шкалы «зашиты» проверки и перевалидации. Они смотрят, чтобы человек не обманул сам себя, потому что если человек находится на высоком уровне стресса, то он начинает на одни и те же вопросы, сформулированные по-разному, отвечать по-разному. Тест это ловит и практически не ошибается, очень четко ловит состояние человека. Бывало такое, что человек проходит два часа тест, а в результате видит, что его результат не валидный. Еще раз проходит, такой же результат. Некоторые люди по несколько раз пытались пройти, не получалось, поэтому нам писали, что тест не работает, некоторые ругались матом, что мы издеваемся.
Но смысл самого теста в том, что он диагностирует состояние человека и его склонность к тем или иным видам деятельности.
Выглядит это примерно следующим образом: дается некий профиль и говорится, что у вас склонность к таким-то видам деятельности. Пример такого профиля вы можете увидеть на слайде:
Тест старенький, поэтому требует толкования. Например, военная служба. Это не значит, что тебе надо идти в военное училище или служить срочную службу. Это значит, что у тебя есть склонность к работе в достаточно формальных структурах, где есть четкие должностные инструкции, где прописана структура, кто кому подчиняется, кто за что отвечает, т.е. есть четкость. И если у человека десятка в военной службе, значит в таких компаниях, в таких структурах ему будет работать очень комфортно. А там, где бардак, непонятно, кто что решает, он не сможет.
Экспедиции – это тоже не про походы. Это про то, что в начале надо хорошо все спланировать. И если деятельность такая, что позволяет это сделать, человеку там будет комфортно. И еще такому человеку надо каждый раз ходить в экспедиции в новые места, а делать одни и те же однотипные проекты ему будет тяжело.
В общем, есть некое толкование каждого пункта. У человека, чьи результаты теста вы видели, есть какие-то склонности, есть какие-то «не склонности». Например, у него нет склонности к общению с клиентами, у него обслуживание на «-2». У него нет склонности к искусству: что-то придумывать, творить – ему не нравится.
И вот человек проходит такой тест, и ему дается какой-то профиль. У части людей профиль получался следующий: по всем шкалу у них были минусы. Т.е. на вопрос «К чему у тебя есть склонность?» организм как бы говорил: «У меня, похоже, ни к чему нет склонности. Можно я еще немного попрограммирую, там чуть-чуть осталось. А потом я, наконец, куда-нибудь пропаду».
Это было для нас довольно любопытно, потому что у нас была идея, что мы люди протипируем, а потом будем давать им какие-то курсы. А тут смотришь: а у человека ни к чему нет склонности.
Нюанс был в том, что таких людей было 60%, то есть из 500 человек 300 пришли в нересурсном состоянии, как это называют в психологии, то есть в задолбанном состоянии.
У меня даже появилась гипотеза, почему они пришли к нам в таком состоянии. Как мне показалось, люди свою задолбанность связывают с тем, что они давно не учились. Они думают так: раньше я где-то учился – в школе, институте, ходил на какие-то кружки, спортсекции, и был драйв. И трава была зеленее, и девчонок было больше, и детей было меньше, и вообще было много разных позитивных моментов. А сейчас все по накатанной: жена, дети, ипотека, однотипные проекты… Почему так? Наверное, потому что я давно не учился. А тут как раз Стратоплан курсы организовывает. Сейчас поучусь, снова вернусь к жизни, переживу вторую молодость.
Но это так не работает. Потому что люди находятся явно в нересурсном состоянии. Это был первый момент, когда я серьезно столкнулся с темой выгорания. Когда к тебе приходит из 500 студентов 300 в таком состоянии, с этим надо что-то делать. Потому что учиться они явно не будут.
Регулярный отпуск – как самый простой способ избежать выгорания
Что делать? Мы начали спрашивать у студентов, когда они в последний раз были в отпуске. Выяснилось, что три года человек работает без отпусков. И сюрприз: он задолбался! Тогда мы предлагали им пойти в отпуск, отдохнуть. И они шли в отпуск, возвращались, проходили заново тест MMPI, у некоторых результаты становились лучше. И дальше ситуация начала выправляться.
Анализируя эти результаты, я вспомнил, как работал 4 года менеджером в компании Intel. Я вспомнил, что в какой-то момент я начал напоминать себе какое-то странное существо. Вот как проходит день менеджера в компании? Ты приходишь на работу, открываешь почту, там тебя уже ждут: американские коллеги тебе что-то написали, пока ты спал, новосибирцы проснулись на 3-4 часа раньше, что-то тоже уже от тебя хотят. И ты начинаешь как-то из этой почты вылезать, пытаешься сориентироваться, разгребаешь дела. Тут к тебе приходят уже твои коллеги, начинают задавать вопросы, просить советы, помощь. И ощущение, что весь день ты продираешься сквозь поток входящих. К концу дня, вроде, продрался, приезжаешь домой, думаешь, надо книжку почитать умную, а сил уже реально хватает только на то, чтобы посмотреть футбол и лечь спать. Ложишься спать, утром приходишь на работу, открываешь почту, там тебя уже ждут. И получается какой-то цикл.
В какой-то момент я начал напоминать себе мясорубку, в которую большим потоком заходят только входящие, а из нее мелким фаршем вылетают какие-то результаты.
День идет за днем, год идет за годом. А что меняется? Меняется только то, что растет моя пропускная способность, как мясорубки. Больше ничего не меняется.
Когда я поймал себя на этом ощущении, то как раз уже начал заниматься тренингами, делать свою образовательную компанию. И я читаю все эти эссе, смотрю результаты тестов, и мне эти люди начали напоминать самого себя. И так мы начали глубже закапываться в тему профессионального выгорания.
Профессиональное выгорание, как массовая проблема
Оказалось, что тема профвыгорания довольно неплохо исследована. Сам синдром профессионального выгорания открыл американский психолог Фрейденберг в 1974 году. Причем, он открыл его, наблюдая за сотрудниками психиатрических лечебниц. То есть это не проблема молодых или старых миллионеров, которые с жиру бесятся и им заняться нечем. Нет. Эта проблема затрагивает тех, кто так или иначе сильно эмоционально вовлечен в работу, работает с другими людьми. Это врачи, полицейские, естественно, руководители и айтишники, как это ни странно. Потому что в современном мире айтишники общаются очень много: с коллегами, друг с дружкой, с клиентами, с другими командами, ходят на конференции и тоже зачем-то общаются. То есть у них очень много общения. Ты общаешься, пытаешься решать чьи-то проблемы, это требует большой эмоциональной отдачи.
Есть масса моделей профессионального выгорания. Одна из них мне понравилась больше всего – модель немецкого психолога Матиаса Буриша. Он сказал, что выгорание происходит примерно по 6 фазам. Первая фаза – это чрезмерное участие, когда ты слишком сильно вовлекаешься в свою работу. Оказывается, очень сильно увлекаться в свою работу – это опасно, потому что приводит к истощению в эмоциональном и физическом плане.
Если в этой фазе провести какое-то время, то наступает следующая – которая называется деперсонализация. Это когда ты начинаешь отрывать себя от результатов работы. То есть тебе настолько плохо от работы, что думаешь, хорошо бы, чтобы этот проект вообще провалился. Он провалится и причина, почему тебе плохо, исчезнет. Ты так надеешься, но происходит отрыв себя от той работы, которой ты занимаешься, возникает безразличие к деятельности. Остается мотивация – деньги, как некий компенсаторный механизм. А что может мотивировать людей, кроме денег, спрашивают некоторые. Масса вещей, например, хобби. Очень редко людям за их хобби платят деньги, чаще они за свои хобби платят и получают удовольствие при этом. Без денег же? Без денег! Значит, людей мотивируют не только деньги. Но когда такие фразы появляются, это один из маркеров.
Третья стадия – когда возникают эмоциональные реакции: депрессия, агрессии, когда тебя ничего не радует либо когда на пустом месте возникают какие-то вспышки. Например, пришел коллега, что-то предложил. Он и раньше так приходил, и вчера, и позавчера, но почему-то сегодня тебя ни с того ни с сего забомбило от этого. А дальше понеслось: деструктивное поведение, пропадают хобби, появляется какая-то ригидность, то есть желание ничего не менять. Дальше уже вылезает психосоматика, связанная с бессонницей, с иммунитетом, с мужскими/женскими проблемами. Затем потеря смысла жизни.
Короче говоря, мы это всё у наших студентов обнаружили. Начали как-то бороться, отправлять их в отпуска, давать им какой-то инструментарий, задавали вопросы для прояснения целей, как-то начали с этим работать. Некоторым людям это помогало, некоторым не помогало.
Все было довольно хорошо, пока я сам себя не обнаружил в этой точке. Это довольно неприятно, когда ты понимаешь, что тебя работа уже не сильно радует. У меня это проявилось следующим образом: мы запускаем образовательные продукты каждый месяц. И первый продукт – это много кайфа, драйва, энергии. Второй – тоже. Когда наступает очередь 120 продукта, ты понимаешь, что уже не хочешь этим заниматься. Поскольку у меня много детей, трое детей, то мне всегда есть, чем себя занять. И я увлекся детскими хобби. Я понял, что мне гораздо интереснее поехать на футбольную секцию среднего ребенка, поболеть за футбол, чем запускать очередной образовательный продукт в «Стратоплане». Потому что детский футбол – это страсть, это жизнь, это энергия. Есть ощущение, что там все настоящее. А на работе что? Очередной образовательный продукт, маркетинг, сценарий…совсем не увлекательно! И меня переключило, я начал заниматься детьми.
Симптомы выгорания
Симптоматика на самом деле бывает богаче. Питерский психолог Дмитрий Ковпак, который входит в ассоциацию когнитивно-поведенческой психотерапии, говорит, что симптомы могут быть следующие:
- шопоголизм или шопомания, немотивированные спонтанные покупки. Например, сидишь и выбираешь какой-то клёвый рюкзак. Вчера тебя вообще тема рюкзаков не беспокоила, а сегодня она тебя так озадачила, что ты все выбираешь и выбираешь. Потом нашел самый лучший, купил, и все – жизнь удалась. То же самое машины или другие вещи. Это может быть один из признаков, но не значит, что это симптом;
- заедание проблем. Это когда вечером ты подошел к холодильнику, наелся и, вроде как, жизнь улучшилась. То же с алкоголем. Причем, это не всегда запойный алкоголизм, но ты приходишь домой вечером и думаешь: отличный вечер, а почему бы не выпить виски. Наливаешь себя в стаканчик грамм 200, садишься в интернет, и так проходит вечер. Виски хороший, утром просыпаешься, голова свежая. Пошел на работу, вечером приходишь, опять думаешь, какой отличный вечер, а почему бы не выпить. И так проходит время;
- промискуитет – беспорядочные половые связи. У мужчин по-разному проявляется, но тоже является звоночком;
- наркотики;
- экстремальный спорт и досуг;
- увлечение играми;
- уход в работу, пытаясь вернуть то чувство удовольствия, которое она когда-то приносила.
А может, это просто усталость?
Психологи проводят некую границу между тем, что называют усталостью и истощением (астенией). Мысль очень простая: усталость проходит после отдыха, а астения не проходит.
Мы недавно проводили опрос среди наших подписчиков, нравится ли вам ваша работа после того, как вы возвращайтесь из двухнедельного отпуска. Предлагаемые ответы: «да», «нет», «первые два дня».
Нравится работа после отпуска одной трети людей, а двум третям она не нравится или нравится только первые два дня. То есть если усталость не прошла после отпуска, это говорит о том, что возникло истощение.
Есть некая модель, почему так происходит. Психологи утверждают, что есть пять гормонов, отвечающих за счастье человека – дофамин, адреналин, серотонин, эндорфины и окситоцин. Они все в организме появляются при довольно разных активностях. По идее, мы на каждую активность должны тратить какое-то время. Делая что-то разное, все эти гормоны появляются. И жизнь – счастливая и гармоничная.
За мотивацию, за удовольствие от работы отвечает гормон дофамин. Когда нас работа очень сильно увлекает, то происходит выплеск дофамина. Он резко растет, и это ощущение сильно нам нравится. Если вы когда-то что-то на работе делали, от чего вас сильно пёрло, извините за слово, то, скорее всего, это был дофамин.
Это ощущение очень нравится, ты чувствуешь, что ты чуть ли не властелин мира. И хочется это ощущение повторять. Ты уходишь в работу, в результате времени на остальные активности мало, и остальные гормоны перестают вырабатываться, их становится все меньше.
Ты начинаешь работать над дофамином. Первый проект, второй, ты в это вовлекаешься. Нюанс в том, что чувствительность этих рецепторов, назовем это так не научно, она снижается. Первый проект приносит удовольствие, второй – чуть меньше, третий – еще меньше, а на 120 – удовольствия уже нет. А работаем мы столько же, пытаясь догнать то само удовольствие, которое было раньше. То есть случается тот самый эффект привыкания: мы времени на это тратим все больше, а удовольствия получаем все меньше.
Что происходит дальше? Дальше мы начинаем отсутствие удовольствия компенсировать различными доступными способами: смотреть соцсети, смотреть сериалы, пить много кофе, пить много алкоголя … Все это попытки компенсировать отсутствие удовольствия, которого нет в реальной жизни.
При этом все остальные активности как не делались, так и не делаются.
Как выйти из этой ситуации (теоретически)
Существует определенный алгоритм, схема восстановления: надо начать на каждую активность тратить какое-то время. Дофамина нет, ладно, не надо больше работать, надо больше отдыхать, подумать над какой-то новой целью, которая будет тебя заводить.
Адреналин – это какие-то волнующее активности.
Серотонин – это свежий воздух, прогулки, сон, какие-то физические активности.
Эндорфины – секс и силовые упражнения.
Окситоцин – встречи с друзьями, совместное время с детьми, с приятными
образами. У вас было такое, что вы встретились с одноклассниками или с одногруппниками, посидели, пиво попили, а такой ощущение, что ты помолодел? Это как раз выработался окситоцин, и стало хорошо.
То есть по-хорошему нужно, может быть, даже насильно гармонизировать жизнь. Тогда наступает счастье, и оно возрастает.
Практика далека от теории: личный опыт
Вернусь к своей истории. Я понял, что меня тошнит от того, чем я занимаюсь. К счастью, у меня есть бизнес-партнер, который это тоже заметил. И мы вместе с ним решили, что надо меня отправить в отпуск на год. Есть такой отпуск саббатикал, в который уходят зарубежные профессоры раз в семь лет. Они уходят в творческий отпуск на три месяца, чтобы отдохнуть от рутины, придумать что-то новое, написать какую-то работу.
В некоторых зарубежных компаниях тоже это делается. И мы с коллегой решили, что я иду на год в отпуск, а он остается работать. Доходы пополам, а когда я вернусь с новыми силами, он пойдет в отпуск.
От такого предложения, честно говоря, не отказываются. Я не очень долго думал и сразу убежал. Перестал читать почту.
У меня была гипотеза: я перестану заниматься тем, от чего меня тошнит, от моей работы, буду читать книжки какие-то, ездить по разным странам, менять контексты, проводить много время с детьми. И так ко мне само собой придет понимание, чем дальше заниматься. Я так и поступил: мы поехали в летний отдых с семьей, я там прочитал наконец Нассима Талеба «Антихрупкость», потом в Лондон съездили, потом со старшими мальчиками я съездил на запуск космического корабля на Байконур.
Все было здорово. Плохо только то, что в голову не приходило то, чем дальше заниматься. Прошло восемь месяцев моего отпуска, и я начал себя ловить на том, что мне очень нравится отдыхать. Я даже подумал, что, возможно, это мое предназначение – ничем не заниматься, ездить по разным странам, менять контексты, читать книжки. И я понимал: через 4 месяца закончится мой отпуск, и мне обратно возвращаться в «Стратоплан», а еще и коллега уйдет.
Я хорошо помню: на Байконуре улетает грохочущая бочка с керосином вверх, я смотрю на запуск и думаю: «Вот люди делом занимаются – в космос летают. Орлов, а ты что будешь делать? Ты для чего вообще?». А ответа нет! Очень такая неприятная история.
Вернулся с Байконура, думаю, надо что-то делать. Начал смотреть разные теории, разъяснения. Есть такой питерский психолог Надежда Водопьянова, которая говорит, что один из факторов выгорания – это размытость личных целей. Я думаю, точно, наверное, мне не хватает какого-то смысла, миссии какой-то, надо как-то ее найти.
И написал своему приятелю коучу Филиппу, попросил встретиться, чтобы понять, чем мне дальше заниматься. Он мне объяснил, что проблема у меня типичная для любого собственника бизнеса. Рано или поздно руководители приходят к подобному экзистенциональному кризису, когда не понятно, зачем они работают, ради чего все это.
С таким человеком можно работать по четырем направлениям. Первое направление – это детские мечты. И Филипп говорит: «Вспомни, кем ты хотел быть в детстве. Например, у меня был клиент, он тоже задолбался в своей компании, и он вспомнил, что в детстве он всегда хотел быть похожим на своего деда – капитана дальнего плавания. И мы придумали, будто он капитан своей компании. Он начал писать бортовой журнал, чехвостить своего боцмана за что-то, начал себя ассоциировать с этой своей детской мечтой. И это вернуло ему энергию по отношению к работе. То есть он руководит той же компанией на той же должности, но у него стало гораздо больше энергии. А второй руководитель мечтал всегда быть пилотом авиалайнера, потому что ему нравилось представлять, что он несет ответственность за жизни всех пассажиров. Ему придумали, что он пилот, он у руля самолета – своей компании, и дело наладилось. А кем ты хотел быть в детстве?».
Я подумал и вспомнил, что хотел быть сыщиком, детективы любил. Это помогало, когда я работал в тестировании: там надо было искать какой-то баг, и, по сути, искать преступника. Ты придумываешь новые методы расследования, как его поймать. Ты его поймал, ты доволен, все оформил, написал протокол. И это как раз мне очень нравилось. Возможно, именно поэтому. Но сейчас я делаю образовательные продукты, какой там сыщик, где он? Непонятно.
Второй подход – история силы. Вспомни, говорит Филипп, когда у тебя было ощущение, что ты король мира, когда жизнь удалась. Я начал вспоминать. Вспомнил моменты, когда с женой познакомился, когда мне зарплату подняли в два раза. Но с этим тоже как-то тяжело работать.
Третий подход – это работа с тенью, то, что тебя на работе раздражает, то, от чего тебе больно. Можно с этим поработать.
И четвертое направление – это зов. В жизни начнут происходить какие-то вещи, которые тебя могут куда-то потянуть как в «Алисе в стране чудес». Там кролик нырнул в норку, и Алиса за ним побежала. И там начались приключения. Точно так же и здесь. Может, какой-то старый контакт вылезет или что-то еще там. Ты к ним присматривайся, посоветовал коуч.
Ладно, решил я, надо попробовать. Потому что пока ничего непонятно. У меня вообще тогда к коучам было много скепсиса. Потому что IT – это понятная история, там все четко, математика, программирование. А коучи – это психология, очень странная история.
Я помню, на одну айтишную конференцию приехал коуч – дама. Вышла она на сцену. Целый зал айтишников. И она говорит: «Существуют, как известно, четыре измерения». Народ напрягся. Коуч продолжает: «Длина, ширина, высота и глубина». Это был хит дня. У людей просто мозг взорвался, как может быть четыре измерения. И дальше уже было не понятно, то ли слушать коуча, то ли ржать. Поэтому у меня было странное отношение к коучам. Но все-таки я решил попробовать.
И мы начали встречаться с коучем раз в две недели. И в итоге я, как мне показалось, пришел к чему-то, что является моей миссии. Звучало это так: я хочу, мне нравится делать прикольные полезные вещи людям в режиме пиратских набегов. То есть я хочу делать прикольные запуски, но не так, что мы полгода-год планомерно готовимся, а прибежали, что-то быстро придумали, сделали, выпустили. Оно, может, не идеально, но людям понравилось. Нанесло свою непоправимую пользу. Нам заплатили денег, и вот оно счастье. А дальше следующий пиратский набег.
Я придумал, что это моя миссия. Мне она понравилась, и я уехал с полным ощущением, что появилось понимание, что дальше делать, появился критерий, что это моё, а это не моё.
И в этот момент мы чуть с моим бизнес-партнером не расстались, то есть наш совместный бизнес чуть не перестал существовать. Это был третий раз, когда он чуть не переставал существовать.
Почему? Потому что мы поехали на конференции в Сан-диего, чтобы все спланировать, и коллегу там начало колбасить. Помните, у меня есть миссия, у меня четкость, я постиг дзен, и я со своей миссией приехал: прикольные полезные людям вещи в режиме пиратских набегов.
Прибегает коллега и говорит: «Саша, я все придумал, надо купить франшизу по вывозу мусора в Америке». «Что?», – думаю я. – «Прикольные полезные людям вещи в режиме пиратских набегов – франшиза по вывозу мусора?». Я не мог ему сказать, что это хрень какая-то, поэтому предложил как-то это все продумать.
Слава убегает, на следующий день снова прибегает и говорит: «Надо делать другое – надо делать обложки для антикварных книг». И снова моя реакция: какие обложки? какие антикварные книги?
И так четыре дня. И у меня ощущение, что меня куда-то тащит не туда, я туда не хочу. А у коллеги другая история. Что бы он ни предложил, мне ничего не надо. Какой же тут отпуск? Одно сопротивление, никакого творчества! И тогда он предложил разойтись.
И мы уже все придумали, как мы разойдемся. А потом он спрашивает: «А почему мы расходимся? Давай сядем, обсудим!». Мы обсудили и начали снова работать вместе.
Проблема оказалась глубже. Проблема, как я для себя понял сейчас, не в историях силы, ни в работе с тенью или чем-то еще, а в моделях поведения, в том, как мы себя ведем.
Почему я три раза чуть не разошелся со своим бизнес-партнером? Модель всегда одна и та же. Я человек достаточно непрямой, мне тяжело в глаза сказать неприятную вещь. Более того, если я работаю с партнером, я считаю, что в чем-то должен уступать, потому что это его бизнес, в том числе, и я должен идти ему навстречу. И получается: коллега что-то предлагает, я в себе чуть-чуть терплю, поддерживаю его, чтобы ему было хорошо, а в себе где-то чуть-чуть зажимаю. Второй, третий раз – то же самое. Потом проходит два года, и я думаю, а зачем все это? То есть пружинка сжимается-сжимается, и ты уже думаешь, что это того не стоит.
"Будьте внимательны к мыслям. Они - начало поступков" (Лао Цзы)
И так возникает желание уйти из «Стратоплана». А для моего партнера это всегда сюрприз. Ведь еще вчера все было хорошо.
Но мы начинаем все обсуждать, я остаюсь, проходит два года, мне снова все надоедает, и я снова ухожу. И так трижды на одни и те же грабли я наступаю. И та же самая модель поведения повторяется в жизни постоянно.
У меня также было, когда я уходил из Intel в образовательный бизнес. У меня в тот момент появился очень неприятный начальник – американский индус, очень директивный, активный, чем-то моего бизнес-партнера напоминает. Но поскольку у нас не были еще партнерские отношения, он мною руководил, то, что мне не нравилось, я ни разу ему не высказал. Я терпел-терпел, а потом все бросил и пошел открывать свой бизнес.
Эти модели поведения повторяются. А голова – такое устройство, в котором сложно разобраться. Почему? Потому что тяжело быть одновременно и субъектом исследования, и объектом исследования. Я вернулся из отпуска, мы чуть не расстались с бизнес-партнером, мы решили работать вместе, но удовольствия от работы все равно не прибавилось.
Я решил, что надо что-то еще сделать. И я пошел к профессиональному психотерапевту. Мы поговорили, и как-то пошло. Причем настолько сильно пошло, что после первых 4 встреч я выходил с очень необычными инсайтами: «Как так? Я, вроде, взрослый дядька, мне 40 лет, почему я про это раньше не думал с этой точки зрения?».
Я думаю, что общение с психотерапевтом, наверное, лучшие инвестиции, который я сделал в себя за последние 10 лет. При всем моем скепсисе к психологам и коучам, это надо было сделать 15-20 лет назад. И все было бы гораздо круче. Но как сложилось, так сложилось.
Я к тому, что это выглядит очень странно: мы приходим, болтаем по часу раз в неделю, я что-то говорю, он мне это возвращает. И, по сути, это зеркало того, как ты живешь. И ты пересматриваешь многие вещи.
В четвертый раз, когда меня начало напрягать поведение моего партнера, я ему сказал, что завтра прилечу в Киев и скажу все, что о нем думаю. Я прилетаю, все ему прямо высказываю, чтобы в себе не копить. А если я в себе накоплю, то потом приду внезапно расходиться. И после такой беседы стало работать гораздо проще. То есть для меня проблема – быть не прямым. Когда я становлюсь прямым, становится гораздо проще.
Советы, которые помогут при выгорании
К чему я говорю об этом? Есть несколько универсальных советов, с моей точки зрения, которые могут помочь при выгорании.
Первый совет – убрать дофаминовые стимуляторы. Если вы сейчас ловите себя на том, что они в вашей жизни в большом количестве присутствуют, и при этом у вас есть усталость от работы и нет удовольствия от работы, то на первом этапе хорошо бы их убрать. Плюс к этому надо сесть на низко информационную диету: убрать телевизор, соцсети – все, что приносит неприятные новости и добавляет кортизол, как источник стресса.
Самый главный совет, который я вывел для себя, – не читать почту по утрам. Потому что иначе поток входящих тебя захватывает, и ты уже не делаешь какие-то важные вещи. Работа никуда не убежит. Если кто-то сильно захочет, он вас найдет. Если он не находит, значит, недостаточно сильно хочет, значит, может и подождать, ничего трагического не произойдет.
В выходные, внезапные выходные, отпуск хорошо думать над тем, что действительно хочется делать.
И не надо стесняться обращаться к специалисту. Это то, что я всем советую. Это та тема, которая меня сильно увлекает, потому что это реально сильно помогает.
Какие навыки должны быть у руководителя
Поскольку я в этой деятельности работаю 10 лет и выступаю на конференциях, периодически рассказываю про главные навыки менеджера, руководителя. Но мой рассказ всегда менялся. Мое текущее понимание, что главные навыки руководителя это:
- соблюдать баланс, как мне кажется, между работой и не работой, т.е. не слишком сильно увлекаться своей работой, находить время на все остальное;
- находить смысл в том, чем ты занимаешься,
- понимать, как устроена твоя голова, почему у тебя в ответ на это письмо клиента забомбило, почему к тебе пришел сотрудник что-то предложил, а у тебя это вызывает какую-то странную эмоциональную реакцию, почему вообще возникают эти реакции. Есть определенная причина, и понимать, что у тебя происходит в голове, очень важно.
Дополнительные материалы
Если вам интересно, могу посоветовать некоторое количество дополнительных материалов. Часть из них – наши, некоторые – в видеоформате. У нас есть блог на хабрахабре, где есть видео с пятью специалистами по профвыгоранию: для своих студентов мы приглашали профессиональных психотерапевтов, кандидатов и докторов наук, где они с позиций разных психологических школ эту тему освещали. Если интересно, заходите блог компании стратоплан на хабрахабре.
Выводы
Главный мой месседж – год отпуска не нужен! Вы, наверное, меня ненавидели, когда я говорил, что год отдохнул, мечтали тоже отдохнуть. Но год отпуска не помогает. Потому что это ключ не от той проблемы. Потому что проблема не в том, что мы мало отдыхаем, а в том, что мы, может быть, не вполне правильно живем. Это вывод, который я сделал для себя.
Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.
