Как я неожиданно для себя стал руководителем

Еще каких-то полтора года назад я был простым программистом 1С и даже не пытался сделать карьеру руководителя. Но некоторые мои действия привели к тому, что мне предложили руководить отделом. И самое главное – у меня это хорошо получается, судя по оценке моей деятельности.

Для кого доклад

Я думаю, что этот доклад может быть интересен:

• для тех разработчиков, кто тащит на себе команду и хочет полностью реализовать свои идеи;

• для тех разработчиков, кому нравится принимать решения в направлении развития системы или в направлении разработки;

• и конечно же, для тех, кто просто хочет послушать историю о том, как программист стал руководителем.

С чего все начиналось

Мой путь в 1С начался с 2007 года.

• Я, как и многие, начинал с 7.7 – поработал с ней 3 года.

• Потом решил перейти на восьмерку и пошел во франч, где у меня ничего не получилось – я три месяца просто разносил диски ИТС.

• В 2011 году я уволился из франча и стал программистом одиночкой – разработчиком, который был и админом, и программистом, и принеси-подай.

• В 2013 году я начал осознавать какой-то застой в развитии и решил снова попробовать франч. Подошел к этому решению обдуманно – выбрал хороший франч, где была проектная работа, отдел разработки, УПП. Там я хорошо прокачал свои навыки.

• И в 2016 году меня уже ждал БКС, где я работаю по сей день. Последние полтора года я в этой компании являюсь руководителем, хотя пришел простым разработчиком.

О компании и команде

Пару слов о компании, в которой я работаю.

• Компания БКС – это финансовая организация, и по большинству показателей – это брокер №1 в России.

• В этом году компании исполнилось 25 лет.

• Компания представлена 50 филиалами в России, мы также есть на Кипре, в Лондоне, в США и даже недавно появились в Дубае.

• Наши системы обрабатывают миллионы сделок в день и у нас размерами баз в несколько ТБ уже никого не удивишь.

• Разработкой и сопровождением всех этих систем занимается более 90 разработчиков 1С, и я считаю, что это круто.

Пару слов о моей команде. Моя команда называется ESU по названию системы «Единая система учета».

• У нас 10 участников – это и разработчики, и аналитики, и сопровождение.

• Работаем мы по методологии Agile.

• У нас один заказчик и пять ключевых пользователей.

Как я примерял на себя роль руководителя

Знакомая ситуация? Я приходил на собеседования, меня спрашивали: «Кем вы видите себя в нашей компании через три года?», и мне нужно было как-то ответить, показать себя амбициозным, просто чтобы меня взяли. Я отвечал, что, наверное, буду руководителем.

Или я уже работаю и считаю себя самым крутым разработчиком, а значит, самым достойным, и меня, наверное, когда-то заметят и сделают руководителем.

Но в итоге руководителем брали совершенно другого человека, который пришел по объявлению. Я недоумевал, почему так.

Финансовую сторону вопроса тоже не могу обойти стороной. Считается, что руководители зарабатывают больше, поэтому желание стать начальником, чтобы повысить свой доход, вполне нормальное. И я тоже так думал.

Таким образом я примерял на себя роль руководителя. Но «примерка» не прошла, и руководителям я не стал. Но все изменилось в компании БКС.

Что я делал, чтобы меня заметили

Я работаю в БКС 4 года, из них последние 1,5 года работаю руководителем. И сейчас, посмотрев на то, что было 1,5 назад, я осознал, что совершенно другие мои мысли и хотелки привели меня к тому, что мне сделали предложение. И думал я тогда совсем не о карьере.

Кстати, меня тоже зовут Иван Васильевич.

Я как разработчик видел систему со своей стороны, со стороны интересных задач для разработки. Я хотел бесконечно рефакторить, делать красивый интерфейс, а вместо этого у нас отбирали наши сырые задачи, которые мы только-только внедрили и давали следующие. Я хотел понять, почему так происходит, я же еще не разместил оптимально элементы на форме, недооптимизировал этот запрос…

Потом я видел, как руководство возвращалось с какого-то важного совещания, говорило все бросить и делать другие задачи. Я понимал, что за этим стоит какая-то необходимость, мне хотелось понять, какая. Мне хотелось тоже принять участие в таких обсуждениях, хотелось, чтобы мое мнение тоже учитывалось.

И наконец, мне хотелось оставить какой-то жирный след в истории проекта. Получилось так, что я пришел третьим разработчиком на проект и наша троица закладывала ядро системы. Мне почему-то казалось, что получаю задачки попроще, а мои коллеги покруче. Я даже специально просил, чтобы мне дали какую-то крутую задачу.

Эти мои хотелки подвели меня к тому, что я начал делать все подряд, все, что мог, что помогло бы мне достигнуть цели. Я сказал себе: «Надо, Федя, надо!».

Я, во-первых, начал проявлять инициативу. Не боялся брать на себя ответственность, потому что понимал, что ситуация сама по себе не изменится.

Я старался:

• Держать слово.

• Выполнять обязательства.

Если я пообещал, и у меня были какие-то сроки, я записывал, ставил напоминалки, делал все, чтобы не забыть и качественно сделать свою работу. Я понимал, что если буду выполнять обязательства, то меня заметят, мне смогут доверять и смогут доверить какие-то крутые задачи.

Позже я осознал, что такие мои действия придали мне больше уверенности, и я заработал некий авторитет.

Также я задавал правильные вопросы – не только по технической части, но и по организационным моментам. Например, если по задаче мы заходили в тупик, я спрашивал:

• Что будет, если мы задачу не сделаем в срок?

• Какую проблему мы сейчас в принципе пытаемся решить?

• Если мы это сделаем, мы решим эту проблему?

Я пытался переключить внимание с того, как выполнить задачу, на то, зачем мы это делаем. Мой руководитель даже отмечал иногда, что такие вопросы позволяли сдвинуть задачи с мертвой точки.

Руководство также нередко делегирует какие-то задачи на подчиненных. Я не боялся, брал такие задачи, спрашивал про сроки, про методы выполнения, потому что это обычно какие-то нетипичные для разработчика задачи.

Плюс, когда руководитель уходил в отпуск, мне предлагали быть замещающим по некоторым вопросам. То есть был оговорен список обязанностей и план действий на случай форс-мажора.

Сейчас, будучи руководителем, я понимаю, насколько это классно, когда есть человек, который сможет тебя замещать.

Управленческая задача. У нас в команде есть традиция поздравлять друг друга с Днем рождения. Но это не просто сказать речь, подарить конвертик. Мы организовываем конкурсы, какие-то квесты, очень классно друг друга поздравляем. Всем в команде нравится принимать участие в поздравлениях.

Но особо никто не хотел заниматься именно организацией. И я на себя взял организацию дней рождений. Я думаю, все сталкивались с тем, что нужно организовать своих друзей на какое-то мероприятие, например, на шашлыки или собрать деньги на подарок. Поэтому знаете, что это та еще головная боль.

Я столкнулся с кучей кейсов – например, меня никто не слушает, или мои поручения не выполняются, или выполняются в последний момент. В общем, на этой задаче я хорошенько себя прокачал.

Собеседования. Я начал участвовать в собеседованиях уже после того, как меня сделали руководителям, но я специально этот слайд добавил, потому что мне это очень помогло на старте. И я понимаю, что мог бы участвовать в них и раньше, хотя бы как технический эксперт.

Я принимал участие сначала в качестве слушателя, но потом мне предложили проводить собеседования, и я согласился. Сильно волновался, потому что не знал, как это делать, но понимал, что чем быстрее я шишки набью, тем быстрее они пройдут.

Чем же мне помогли собеседования?

• Во-первых, это навык общения, умение слушать, подмечать какие-то детали.

• Во-вторых, это навык невербального общения: я изучал, как люди реагируют на неловкие вопросы, на стресс. Если сильно прокачаться, можно научиться понимать, обманывает ли тебя человек или что-то недоговаривает.

• И в-третьих, это просто навык проведения собеседований. Троих разработчиков из моей команды собеседовал я. Двое из трех до сих пор успешно работают у меня в команде, я считаю, что это хороший результат.

Мой любимый слайд. Я думаю, что среди участников есть родители. У меня сын 4 года. Наверное, многие сталкивались с такими ситуациями, когда ребенок не хочет есть, не хочет спать в обед, поднимает истерику, потому что хочет мультики или какую-то машинку.

Я понял, что мой сын – это просто неиссякаемый источник кейсов: это и мотивационные беседы, и соблюдение договоренностей, и обозначение сроков, и последствия в результате срыва сроков.

Мой сын, оказывается, очень требовательный заказчик. Я начал читать статьи, пробовать некоторые методики, потому что хотел, чтобы не сын мной управлял, а я им. А вообще слайд к тому, что я начал делать что-то не только на работе, но и за ее пределами. То есть я пытался делать все подряд, чтобы что-то выстрелило, чтобы что-то помогло достичь моих целей.

Как я начал руководить

И я доигрался. В один прекрасный момент меня вызвал руководитель подразделения, сказал, что в моей команде освобождается ставка руководителя, и предложил попробовать себя на этой должности.

Вкратце обозначил, чем я буду заниматься, дал время подумать. Я, естественно, взял это время, сказал, что мне нужно подумать, обсудить все с семьей.

Также мне обозначили некоторый испытательный срок – период, за который будет виден результат моей работы, который можно будет оценить и получить обратную связь от заказчика.

Сейчас я вспоминаю, что это предложение было похоже на снежок, который попал тебе за шиворот. Это неожиданно и бодрит. Я взбодрился и ушел рассуждать.

Вообще, если ты ни разу не был руководителем, и тебе сделали такое предложение, нужно хорошенько все взвесить.

Бывают разные ситуации, бывает, что не предлагают, а назначают, не спрашивая. Может, выйти так, что из тебя не получится руководитель, что просто это не твое и, возможно, не будет дороги назад. И самое плохое, что может случиться, – это может привести к увольнению.

Поэтому нужно понимать, что это серьезный и ответственный шаг. Нужно быть готовым, нужно брать паузу на обдумывание, проанализировать, твое это или не твое, хочешь ты этим заниматься или нет. Всегда можно отказаться. Я не призываю никого отказываться, я призываю всех хорошенько все обдумать, взвесить все «за» и «против» и принять правильное решение. И вообще я считаю, что многое нам по плечу, и мне оказалось многое по плечу.

Я согласился.

К чему я готовился в первый месяц

Я еще не знал, чем я буду заниматься в первый месяц, еще не знал, что будет входить в круг моих обязанностей, но по некоторому опыту понимал, что меня ждет.

Первое – это стресс. Стресс от того, что в твоей жизни происходят глобальные перемены, резкие перемены, изменяется твой ритм жизни. Плюс у меня первый месяц совпал с очень горячим сезоном в компании – закрытием года.

Как я подготовился? Я хорошо высыпался, я переключался с работы, когда приходил домой. Я организовывал качественный досуг с семьей в выходные, занимался хобби. То есть я хорошенько отдыхал от работы.

Я точно понимал, что меня ждут переработки. Потому что очень много новой работы, необходимо все успеть изучить, все сделать плюс испытательный срок.

Как я к этому подготовился?

Я прикинул объем переработки, который потяну. Это было примерно плюс 2 часа каждый рабочий день. Исключение – выходные. Я работал в выходные только в экстренных случаях, когда какой-то аврал либо нужно было спокойно поработать без отвлечения.

Также я посмотрел в свой календарь на пару месяцев вперед: нет ли там важных событий типа походов в налоговую или администрацию, страховку нужно срочно сделать, дни рождения. У меня совпало так, что в феврале было четыре дня рождения у родных: у жены, у мамы, у сестры и у племянника. И я распланировал все так, чтобы не навредить ни родным, ни работе.

Когда я показал своим коллегам эту презентацию, они спросили, неужели у руководителя постоянные переработки? Нет, это не так. Вообще решение о переработках, можно сказать, было частично моим решением. Я сам хотел быстрее влиться и сделать все правильно. Сейчас, конечно, переработок уже нет, все закончилось, даже есть свободное время на какие-то личные проекты. И вообще у нас была договоренность с руководителем, что за счет переработок я потом смогу взять отгулы.

Как же подготовиться к новым непонятным обязанностям? Я заручился поддержкой руководителя, попросил у него наставничества. Он с удовольствием согласился, даже сам предложил, в каких конкретно делах может мне помочь.

Также я, можно сказать, подготовился психологически. У меня есть такое правило, что, если я начинаю заниматься чем-то новым, у меня период адаптации 2 месяца. Я просто знал, что через 2 месяца я войду в ритм, и у меня все наладится. Эта мысль всегда подбадривала.

Ну и самое главное – это реакция семьи. Я знал, что эти изменения очень сильно повлияют на мою семью.

Во-первых, из-за переработок. Плюс я могу приходить домой нервный, раздраженный.

Я предупредил свою семью, что будет так. Но мне сказали, что проблем не возникнет, что меня поддержат. И это мне очень сильно помогло на старте. Так что в семье у меня первые месяцы прошли очень тихо и спокойно, потому что все меня понимали, очень сильно семья меня поддерживала.

Прокачка навыков

Когда начались трудовые будни, новые обязанности, мне в срочном порядке пришлось прокачивать какие-то навыки.

Как бы это банально ни звучало, но пришлось прокачивать тайм-менеджмент. На меня свалилось очень много новых задач, расширился список контактов, мне пересылали всевозможные письма, мне нужно было погрузиться во все вопросы, всем ответить.

У меня сначала опускались руки от того количества задач, которое на меня навалилось. Но я брал листик, ручку, все выписывал, планировал время. Мне казалось, что нужно сделать очень многое, но за один 8-часовой рабочий день я все успевал. И становилось проще.

Сейчас мои инструменты – это лист бумаги с ручкой и календарь Outlook. Они мне помогают.

Приоритизация

Знакомый квадратик? Это матрица Эйзенхауэра. Раньше я считал, что этот инструмент для сдвинутых по эффективности. Сейчас я сам такой. Сейчас это один из моих основных инструментов.

Свалится на тебя очень много срочных и важных задач, и все естественно за раз не возьмешь. Приходится их ранжировать. Каждой ставишь степени срочности и важности, и по порядку их выполняешь.

Прикиньте, взять какую-то срочную задачу у руководства и отложить ее на два дня. Это просто дичь! Но квадратик помогает так сделать.

Быстро считаем и даем оценку. Когда же это нужно?

Это очень важно на совещаниях с руководством, когда нужно очень быстро дать оценку задач, чтобы очень быстро составить план дальнейших действий. А то и не один план.

Также это помогает во время аврала, например, пользователю надо быстро назвать сроки какие-то. Сейчас я понял, что это умение экономит кучу времени.

Проработка нескольких вариантов – худшего сценария, лучшего сценария. Когда готов к худшему, то можешь честно сказать заказчику, пользователю, что будет в худшем варианте. Иногда бывает даже, что худший вариант не такой уж и плохой, и вполне себе рабочий.

Приведу пример. У нас недавно была ситуация: бухгалтер попросил добавить одно измерение, один разрез в отчет. Срок – до завтра. Мои ребята добавляют, и отчет начинает работать 40 минут. Ребята сразу понимают, что это неприемлемо, и начинают пытаться оптимизировать. Я в этот момент позвонил бухгалтеру и спросил, что будет, если мы не сделаем эту задачу до завтра. Мне отвечают, что, наверное, не успеют сдать отчет или придется вручную его собирать. Тогда я спросил – можем ли помочь вручную собрать этот отчет, пока мы боремся над оптимизацией? Мне ответили, что помочь можно, но там есть некоторые массивы данных, которые сложно обрабатываются. Я тут же спрашиваю, почему срок такой – только один день? А мне отвечают, что это наш внутренний срок, чтобы отдел внутреннего контроля успел все проверить, а вообще сдавать отчет надо через неделю. Тогда я предложил немножко увеличить срок, чтобы поработать над оптимизацией, а мы за это время поможем собрать отчет вручную.

В итоге мы успели с оптимизацией, пользователь рад, задача выполнена и большая похвала команде. А представьте, что было бы, если бы мне не проработали план Б.

Гибкость в работе, умение быстро перестроиться.

Ситуация аналогичная: звонит бухгалтер, говорит, что ЦБ выпустили хотелку, срок до вечера. А мы только начали спринт, ребята погрузились в задачу, уже начали писать код. И получается, что надо все бросить и делать другую задачу.

Но я и моя команда выработали умение быстро переключаться между задачами, умение быстро заморозить задачу и взять другую. Даже заказчик не раз отмечал, что эта гибкость в работе отдела очень полезна.

И когда я принимаю ребят в команду, то говорю, что ожидаю от них развития навыка быстро свернуть или заморозить работу.

Также могу сказать с уверенностью, что гибкость – это одна из ценностей нашей команды.

Качество vs производительность.

Я как разработчик хочу вечно рефакторить и улучшать качество. А пользователю обычно нужно быстро – ему все равно, как вы код написали, главное, чтобы побыстрее сделали, чтобы оно более-менее работало.

Я научился водить этим ползунком между качеством и производительностью и выдавать разные варианты оценок.

Если хотите побыстрее, то не будет этого и этого. Если хотите качественно, это займет столько-то времени.

Вот такие навыки я освоил. Теперь расскажу про то, что мне понадобилось, чтобы управлять командой.

Какие техники мне понадобились, чтобы управлять командой

Расскажу, с чем я столкнулся на первых порах, и какие техники мне пришлось развивать в управлении своей командой.

Первое, с чем я столкнулся: как управлять ребятами, с которыми еще вчера я был наравне. Первым делом я переживал именно за это – как меня воспримут как начальника.

Как я с этим справился? Мне помогли три составляющие:

1. В целом меня ребята поддержали, соблюдали субординацию, даже несмотря на то, что некоторые мои указанию были абсурдны.

2. Я с самого начала выбрал путь такого руководителя, который будет оставаться со своими подчиненными на равных, будет всячески помогать, оберегать свою команду и тащить задачи вместе с ней.

3. У меня был накоплен авторитет как разработчика, и это мне тоже помогло.

Контроль работы разработчика без глубокого погружения – еще одна полезная техника. Поначалу мне очень сильно хотелось лезть в код каждого разработчика, посмотреть, насколько правильно и красиво он написан. Правильно и красиво, по моему мнению. Я же разработчик и руководитель, и я могу заставить переписать код так, как я хочу.

Но я понял, что не надо так делать. Если есть результат, если разработчик выполняет все качественно и в срок, от пользователя только хорошие отзывы, то разработчик сделал все правильно. Нужно просто наметить какие-то контрольные точки и контролировать только это.

Также я понял, что и это умение экономит кучу моего времени.

О чем этот слайд? О том, что когда я начал управлять ребятами, то осознал, что нужно применять к каждому какой-то свой стиль управления. Конечно, большинство подходов общие, но без доли индивидуального подхода никак.

Мне пришлось выявить, скажем так, мотиваторы, потребности каждого из членов команды. Может оказаться, что разработчику для счастья очень мало надо. Одному нужно удобное кресло, другому нужно, чтобы иногда ему давали задачи с крутым тестированием. И если периодически давать это ребятам, ты получишь вполне преданных и эффективных программистов, которые тебя в тяжелые времена выручат.

Мотивация, похвала и порицание. Я столкнулся с тем, что без этих трех составляющих КПД команды может очень сильно упасть, даже несмотря на то, что у них есть оплата труда.

• Простая похвала может давать очень позитивный заряд. Я получаю разработчика с высоким КПД. И это все с учетом того, что мне нравится хвалить, и самое главное – есть за что. То есть я хвалю только по делу. Как видите, у меня похвала занимает больше всего места на слайде.

• Меньше всего занимает порицание. Оно мне необходимо, когда разработчик либо очень сильно накосячил, сделал какую-то большую оплошность или, например, периодически не выполняет какие-то обязательства. Кстати, эти две техники я подсмотрел в книжке «Одноминутный менеджер». Всем рекомендую, она очень маленькая и очень интересная.

• Мотивация. Как зарядить команду или разработчика на работу с трудными задачами, задачами, которые неохота выполнять? Здесь работают мотивационные речи.

Это слайд как итог. У меня в команде все ребята очень разные, есть и парни, и девушки, у всех разные характеры, бывают и споры – редко, но бывают. Полностью удовлетворить каждого не получится. Поначалу я хотел сделать всем хорошо, но в итоге понял, что всем мил не будешь. И мне стало с этой мыслью проще.

Кто я – разработчик или руководитель

Сейчас я предлагаю немного отвлечься от советских фильмов – понимаю, всем они нравятся, мне тоже.

Но сейчас надо вернуться в настоящее и разобраться – кто же я теперь? Остался ли я разработчиком или все-таки стал руководителем?

Ностальгия по разработке. Я, конечно же, уже не полноценный разработчик, и я думал, что буду скучать по разработке, что у меня начнется деградация моих навыков и просто не хотелось бросать.

Но я зря боялся. Я продолжаю кодить, я занимаюсь разработкой на пользу проектов. Мой ресурс, как разработчика, даже в некотором объеме определен в спринте.

У меня есть свой pet-project. Это такой личный проект, который всегда находится на стадии разработки. У меня такой тоже есть – это база данных бэклога, который позволяет очень быстро получить статус по задачам.

Кстати, вы знали, что Google Chrome тоже являлся pet-project, и его пилили разработчики компании Google в свободное время? И посмотрите, во что это выросло!

Я программирую программистами. Оказывается, можно реализовать свои идеи с помощью своих подчиненных. Можно поселить в них свои идеи и потом увидеть результат этой работы. За счет некой степени моего вовлечения выполненная задача тоже мне приносит кайф.

Как понять, какой из меня вышел руководитель

Мне было очень важно понять, что я стал хорошим руководителем и что у меня получается. Потому что я считаю, что у меня никогда не было никаких задатков руководителя, и я не сильно хотел быть начальником. Я очень переживал, все ли правильно делаю.

Самой показательной для меня стала оценка моих результатов. Это и оценка заказчика, и оценка от пользователей и т.д. Расскажу подробнее о некоторых из них.

Оценка заказчика, она же оценка за спринт.

Сначала, когда заказчик оценивал мою работу и работу моего отдела, оценка была плохой, иногда очень плохой – было очень много критики, много замечаний. Но в то же время было много рекомендаций по улучшению ситуации: я постоянно уходил от заказчика с листом А4, которых с двух сторон был исписан мелким почерком. Я делал работу над ошибками, перестраивал процессы, и самое главное – себя.

Вскоре эта оценка переросла в оценку за спринт. Это оценка от 1 до 4, где 1 – это плохо, а 4 – отлично. Эту оценку мы потом транслируем руководству ИТ. И сейчас эта оценка почти всегда максимальная и этот максимум обоснованный.

Оценка 360 градусов. Суть этой методики в том, что оценку тебе дает все твое рабочее окружение – руководители, подчиненные, твои коллеги, ты сам.

Результаты меня очень удивили: мне в среднем дали очень высокие оценки. Мой руководитель оценил меня даже выше этих средних показателей. Меня это сильно обрадовало. Также эта оценка позволила определить мои точки роста.

Авторитет в команде. Сейчас я замечаю, что мои ребята берут на исполнение все мои поручения, прислушиваются к моим советам, я вижу, что у них нет сомнений по этому поводу, вижу, что они меняются в направлениях, которые я им задал. Особенно это заметно с новенькими в команде, и меня это очень сильно мотивирует.

Подведем итоги

Какие итоги я могу подвести?

Первое – разработка forever! Можно продолжать заниматься разработкой, будучи руководителем. Но руководитель в моем понимании – это не тот, кто сидит и просто всем приказывает, а тот, кто управляет разработкой, принимает решения, тащит вместе с командой.

Как мне сказали коллеги, тоже руководители из БКС, если я собрался идти по пути руководителя, то разработка все-таки будет занимать в жизни все меньше и меньше времени. С этим надо просто смириться и принять. Но все равно, разработка forever!

Руководящая должность – это реально новая ветка развития.

Тут я попытался изобразить боевого мага. Раньше я был обычным разработчиком с мечом и щитом, а когда стал руководителем, я изучил магию и стал боевым магом. И сейчас я могу не только мечом шандарахнуть, но и файерболом жахнуть.

Самое главное и ценное для меня – мои ценностями не пострадали. Я всегда хотел быть нужным, приносить пользу, и сейчас понимаю, что, будучи руководителем, я могу гораздо больше, потому что у меня гораздо больше возможностей.

Вопросы

• Назовите книги по мотивации и по управлению, которые вас зацепили, и которые вы применяете в жизни. Я услышала некоторую терминологию Дорофеева, а помимо него, что-нибудь еще зацепило?

• Я книги люблю, но у меня почему-то не получается их очень часто читать. Но есть куча других источников, из которых я понабрал всяких навыков. Могу порекомендовать книгу «Одноминутный менеджер», она маленькая, но мне оказалась очень полезной. Еще очень сильный толчок в развитии и желании развиваться я получил на двух конференциях. Первая конференция – Инфостарт 2019 года, там я увидел очень много выступлений по управленческой части, мне это очень понравилось. И если здесь можно сделать рекламу, у нас еще была в Новосибирске конференция CodeFest, чем-то похожая на вашу, и на ней тоже было очень много докладов по управленческой части. И этот практический опыт и опыт коллег тоже очень сильно помогает, даже, может, больше, чем всевозможные книги и литература.

• А какие еще источники вас вдохновляли?

• Наверное, самый первый источник – это мой руководитель. Когда я попросил наставничества, я понимал, что он мощный, крутой руководитель, и он может многому меня научить. И как раз на практике в моем отделе он мне все рассказывал, давал какие-то советы и указания, мы много обсуждали всевозможных кейсов. Плюс еще у нас в компании проходит школа менеджеров, где руководители других подразделений делятся своим опытом. Это очень ценно и круто, что развитием менеджеров занимаются у нас в компании.

• Как вы развиваете своих подчиненных, сотрудников, разработчиков?

• Во-первых, когда к нам приходит новый человек, у нас есть такая штука, как адаптация. Я считаю, что это тоже одна из ценностей нашей команды. У нас есть трехмесячный период, когда мы не загружаем полностью человека работой, а адаптируем его: потихоньку рассказываем про процессы, происходящие в компании, есть очень большой блок технической части – что у нас происходит в системе, какие блоки работают. Также у нас есть определенные правила разработки, которым мы обучаем ребят. Для тех, кто уже работает, у нас каждый год согласуется бюджет на какое-то обучение, и ребята вольны сами выбрать какие-то курсы. Если бюджет будет согласован, они могут пройти эти курсы с небольшими оговорками и условиями. Но в целом я всегда жду от ребят инициативы, я хочу, чтобы инициатива по обучению шла от них. Мы не заставляем их обучаться, но мы готовы им помочь, если они этого захотят.

• А каких разработчиков вы бы хотели видеть на собеседовании – мидлов или экспертов? С кем проще?

• Чем больше собеседований я проводил, тем больше я понимал, что программированию и хард-скиллам в целом можно научить, можно даже взять студента и за год получить отличного специалиста. Важнее для меня все-таки софт-скиллы, личные качества человека – ответственность, умение говорить всю правду в глаза. Для меня эти качества все-таки важнее. Но в команду мы берем мидлов и экспертов. У нас нет экспертов по технологическим вопросам, но ребята очень мощные, прокаченные.

• Какая у вас команда – продуктовая или вы получаете пул задач от заказчика? И если продуктовая, то какие есть особенности взаимодействия с продакт-менеджером?

• У нас изначально была продуктовая команда, хотя цели сделать именно так не было. И когда начали говорить о том, что будут продуктовые команды, мы уже были готовы, мы уже нацелены на продукт, у нас уже есть и аналитики, и сопровождение. Взаимодействие с сопровождением очень плотное, они являются частью нашей команды, и мы друг другу всегда помогаем. Если какие-то баги есть либо надо пользователям помочь, мы, как разработка, помогаем сопровождению. Сопровождение тоже помогает нам, например, объясняет нам, какие сейчас процессы происходят, вплоть до того, что рассказывают, кто ушел в отпуск или какая-то непонятная волна пошла, и нам надо к чему-то готовиться. То есть взаимодействуем мы очень плотно.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на INFOSTART MEETUP Новосибирск.