Стратегии бизнеса в кризис
Экономист Сергей Афонцев выделяет три стратегии [1].
Уход. Бизнес «уходит» от назревшей проблемы. В радикальном варианте полностью покидает рынок. В компромиссном — перемещается в регион с более благоприятными экономическими условиями. Так, сегодня многие российские компании переезжают в Казахстан и другие страны [2].
С одной стороны, при переезде не до масштабного внедрения комплексных продуктов. С другой — важно быстро запустить регламентированный контур, а если миграция осуществляется постепенно — наладить обмен данными между головной компанией и иностранным филиалом. Если организация ранее работала в 1С, сохранение аналогичного ПО поможет сократить количество резких изменений и уровень стресса. Тем более для этого есть ряд решений: программы «1С:Бухгалтерия», «1С:Зарплата и управление персоналом» и т.д. для Казахстана, Кыргызстана, Латвии, Литвы, Эстонии, Молдовы. Также в некоторые конфигурации («1С:ERP», «1С:Бухгалтерия КОРП МСФО») встроена возможность подготовки отчётности по международным стандартам.
«Затягивание поясов». Бизнес старается избавиться от издержек, которые на этапе кризиса становятся излишними. Эту стратегию выбирают компании, требующие значительных вложений капитала и обладающие активами, которые крайне сложно перенести в другой регион (например, сверхгабаритным производственным оборудованием).
В первую очередь такие организации отказываются от длительных инвестиций вроде внедрения ERP. В случае отсутствия у бизнеса какой бы то ни было финансовой подушки, это оказывается единственно возможным решением. Однако, если компания располагает некоторым бюджетом и готова переживать кризис в активной фазе, более выгодной может быть следующая стратегия.
Трансформация. Бизнес реориентирует производственные мощности и наращивает объём продаж в нишах, которые создаёт кризис (пример — импортозамещение). Или же остаётся в прежних границах, но при этом кардинально перестраивает внутренние процессы, применяя инновационные подходы.
Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес в книге «Управление в эпоху кризиса» использует понятие «феномен рыбьей чешуи». Через него он объясняет взаимосвязанность различных факторов: подобно перекрывающим друг друга чешуйкам, современные экономические проблемы тесно связываются с политическими и социальными — и наоборот. То же происходит и на микроэкономическом уровне: чтобы победить кризис, необходимо работать со всеми подсистемами компании, постоянно следить за их состоянием и своевременно регулировать в зависимости от актуальных условий.
Для этого требуются системные консолидирующие решения, которые помогают преодолеть разрывы как в развитии отдельных подразделений, так и в обмене информацией между ними. Одним из таких решений может стать внедрение комплексных продуктов 1С, в частности «1C:ERP».
Чем может помочь внедрение «1C:ERP»?
Расчёт себестоимости, управление затратами
При учёте затрат котловым методом нет детализированной информации по финансовому результату в разрезе каждой номенклатуры готовой продукции. Компания может не видеть, какую прибыль приносят реализованные товары или что часть из них продаётся в убыток. Меж тем себестоимость продукции — один из самых управляемых и мало зависящих от внешних обстоятельств параметров. Сокращая себестоимость, компания высвобождает средства и минимизирует стагнационные процессы.
«1C:ERP» позволяет оценивать расходы в денежном выражении и отслеживать потребление ресурсов по направлениям деятельности, тем самым формируя точное представление о себестоимости.
Контроль денежных потоков
В кризис возрастает финансовая нагрузка и увеличивается риск кассовых разрывов. Особенно, если у компании нет постоянного доступа к информации о поступлении средств, расходах и задолженностях.
В «1C:ERP» можно автоматизировать бюджетные процессы и отчёты, вести полноценный контроль денежных средств, оценивать финансовый результат.
Планирование
В кризис остро встаёт проблема определения точки заказа сырья или полуфабрикатов, расчёта партии и оптимизации складских остатков. Все эти процедуры помогают снизить расходы на содержание ненужных товарных запасов и более эффективно использовать ресурсы.
Ещё одна важная задача — обеспечить грамотное планирование загрузки рабочих центров и формирование планов производства, исходя из целей компании, имеющихся мощностей и объёма остатков. Благодаря этому удаётся сократить сроки производства, исключить простои и другие потери.
Здесь кризис в каком-то смысле играет на руку бизнесу: проводить автоматизацию удобнее, когда производство загружено не на 100% (проще распределять ресурсы, меньше сопротивления от сотрудников). В «1C:ERP» можно автоматизировать планирование остатков и закупок, формирование потребностей в выработке, обеспечение потребностей производства, межцеховое и пооперационное планирование и т.д.
Антикризисное внедрение 1С: как сократить затраты без потери качества
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ: ВЫЖАТЬ МАКСИМУМ
Внедрение ERP — хороший момент для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов под конъюнктуру рынка, подстроить их под новые реалии, порождённые кризисом (не только учёт и управленческую отчётность, но и оперативную деятельность). Реинжиниринг ставит задачу выявить проблемные процессы, соотнести их с типовыми механиками ERP, определить оптимальный вид и способ перевода в систему. Целевое состояние процессов переносится в ERP и закрепляется в компании. Это позволяет не просто решить проблему учёта, но и вывести эффективность предприятия на качественно иной уровень.
Другая возможность адаптироваться к кризису с помощью ERP — освоение новых для компании ниш. В текущей ситуации такой нишей может стать работа с ГОЗ.
Гособоронзаказ накладывает на предприятие множество обязательств. При этом он же обеспечивает загрузку производства и бесперебойную работу в условиях нестабильного спроса на рынке. ERP позволяет автоматизировать и упростить многие процессы, связанные с ГОЗ (раздельный учёт, подготовку отчётности исполнения контрактов и пр.). Но для того, чтобы «волшебство» сработало, процессы должны быть адаптированы к автоматизации.
Екатерина Семёнова, аналитик 1С компании «Внедренцы и Программисты»
МЕТОДОЛОГИЯ: ДРОБИТЬ И ДОВОДИТЬ ДО КОНЦА
Кризис требует гибких решений и методологий. Вместо каскадной модели, которая предполагает документирование всех стадий проекта на раннем этапе, лучше остановиться на «1С:ТБР» — методологии, в которой система внедряется отдельными блоками. Если, например, клиенту в первую очередь нужно казначейство, сначала запускают его, потом повторяют стандартный цикл для других блоков (обследование → моделирование → разработка → обучение → ввод в эксплуатацию).
Когда процесс внедрения ERP уже запущен, крайне не рекомендуется ставить его на длительную паузу в середине. Желательно дождаться хотя бы конца текущего цикла, чтобы получить фиксированный результат.
После разморозки продолжить внедрение с точки, на которой остановились, не получится. Этапы обследования и моделирования с высокой вероятностью нужно будет проходить заново. За время простоя сама программа и бизнес-процессы заказчика часто успевают измениться — их придётся описывать повторно.
Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения
Также команда, с которой работал клиент, может перестать существовать в прежнем виде — новым специалистам будет необходимо с нуля приобретать опыт работы с компанией и отраслью.
РУКОВОДСТВО: БЫТЬ «ЗА» ПРОЕКТ
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», большинство ERP-проектов проваливаются по причине недостаточной вовлечённости руководителей (40%). Именно сильный куратор из числа топ-менеджмента способен поставить чёткую цель, распределить ответственность, обеспечить управление проектом, продвинуть его в коллективе и в случае чего подключить админресурс.
Иногда уже в ходе проекта в компании меняется «верхушка». Первое время новому руководителю бывает не до внедрения. Также он может в принципе мало им интересоваться или иметь другое видение процесса автоматизации. Из-за этого проект зависает, а вложения не окупаются.
Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения компании «Внедренцы и Программисты»
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ: ОБУЧАТЬ СВОИМИ СИЛАМИ
Обучение сотрудников работе в новой программе — важный этап, без которого даже самая совершенная система не принесёт результат, поскольку будет эксплуатироваться неправильно. Обычно пользователей индивидуально или в групповом формате обучают аналитики из команды внедрения.
Однако есть возможность сэкономить, создав собственный Центр компетенции. Это структура, которая формируется из ключевых пользователей на старте внедрения. Сотрудники, с которыми активнее всего взаимодействуют внедренцы, перенимают опыт и растят компетенции внутри компании. Если обучить силами исполнителя только их, позже они смогут обеспечить поддержку коллегам.
СИСТЕМА: ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ЛИШНЕГО
Если бюджет на внедрение ограничен, стоит отказаться от масштабной адаптации программного решения под специфику компании. Здесь есть три варианта:
• Доработки, которые нужны только ради удобства пользователей, но при этом эксплуатацию реально начать и без них, можно отложить «до лучших времён». Тогда внедрение будет осуществляться на основе минимальной рабочей модели.
• Неключевые бизнес-процессы, особенно если они малоэффективны, проще скорректировать под систему (реинжиниринг).
• Продукты 1С довольно гибкие — многое в них можно сделать без вмешательства в код. Для этого в команде внедрения должен быть аналитик — специалист, который досконально знает возможности системы и умеет решать бизнес-задачи в рамках типовой функциональности
Источники:
1 — Агафонцев С. Стратегии бизнеса в условиях кризиса (postnauka.ru).
2 — Простота адаптации: почему российские компании переезжают в Казахстан (forbes.ru).
3 — Адизес И. Управление в эпоху кризиса (Манн, Иванов и Фербер, 2015).