Тимлид как тренер. Как собрать идеальную команду

Меня зовут Александр Бородавко. Я занимаю должность руководителя направления разработки по автоматизации кадрового учета и расчета зарплаты на базе 1С:ЗУП, а еще я очень люблю футбол. Он сопровождает меня почти всю жизнь: с самого детства я играл в большой и маленький футбол, прочитывал различные футбольные газеты и журналы, знал огромное количество команд в разных странах, сотни и тысячи футболистов, десятки тренеров. Многое из этого всего я помню до сих пор. Это то, что я понимаю, что мне близко, в чем я разбираюсь. Уже когда я стал руководителем, случались ситуации, когда было необходимо принимать определенные решения, а управленческого опыта не хватало. В такие моменты я мысленно прибегал к тому, что я знал и понимал, в чем разбирался. Это был футбол. Со временем я понял, что многие решения тимлида удивительно похожи на решения футбольного тренера. В своей статье я попробую показать, чем подобные аналогии могут быть полезны.

Кому это будет полезно?

• Начинающим тимлидам,

• Тем, кто хочет стать тимлидом,

• Играющим тимлидам-тренерам,

• Тимлидам с синдромом самозванца,

• Всем руководителям и начинающим менеджерам, которые не уверены, как лучше поступить для достижения желаемого результата, ощущают нехватку компетенций или сомневаются в правильности принимаемых решений.

Футбольный ликбез

Слева – Криштиану Роналду, полузащитник сборной Португалии, один из лучших футболистов XXI века. Справа – Лионель Месси, полузащитник сборной Аргентины. Это одни из лучших футболистов последних 20 лет.

Слева – Хосеп Гвардиола, один из лучших тренеров последних 20 лет. Его считают родоначальником стиля «тики-така». Он – гений, новатор и революционер в футболе. В данный момент тренирует английский Manchester City. Справа – сэр Алекс Фергюсон. Он более 30 лет тренировал английский Manchester United и выиграл с ними множество титулов. В свое время его тоже считали одним из лучших тренеров.

Это необходимый минимум футбольных знаний, к которому я буду возвращаться в ходе статьи.

О чем я хочу рассказать?

• Исключительно о своем собственном опыте набора команды, принципах, взглядах и подходах, которыми я руководствуюсь. Сразу отмечу, что это не значит, что другие подходы формирования и комплектования команд неправильны. Это тот подход, в который я верю, который я пробовал на практике и достигал определенных результатов.

• О том, что общего у тимлидов и тренеров, и чем это может быть полезно. Проведу некоторые аналогии между тимлидами и тренерами и сделаю акцент на том, чем это может быть полезно именно тимлиду.

Буду опираться на свой опыт лида команды разработки, однако считаю, что эти принципы релевантны и для других команд.

Моя история

В детстве я играл в футбол: в большой и в маленький, на приставке и в настольный – в общем, в какой угодно. Можно сказать, что футбольный стаж болельщика-любителя у меня составляет почти 30 лет. Также я очень много читал различных периодических изданий: журналы «Футбол» и «Мой футбол», Total football и «Спорт-Экспресс». Таким образом, я накопил огромное количество информации: о составах команд, тренерах, результатах, турнирных таблицах. Может быть, эта информация не всегда была необходима, но большая часть этих знаний все равно осталась в моей памяти.

Мой менеджерский опыт гораздо меньше – всего 2,5 года. За это время моя команда почти постоянно находилась в состоянии движения: кто-то приходил, кто-то уходил, появлялись новые задачи у бизнеса или критичный бэклог, который нужно было закрыть как можно скорее. Это постоянно ставит перед руководителем вопрос о найме.

Я провел десятки фит-интервью и оффер-встреч. Подобрал только в свою команду за последние 2,5 года 11 разработчиков, не включая подрядчиков, а также помогал с наймом в соседние команды. При подборе или беседе с кандидатом я не всегда понимал – нужно ли его брать и подходит ли он для моей команды?

Когда я не знал, что делать, я прибегал к понятным для меня ассоциациям с детства – к моему опыту и знаниям о футболе. Я переставал быть тимлидом и становился чем-то вроде тренера своей маленькой футбольной команды. И исходя из этой аналогии принимал понятные для себя решения.

Тимлиды и тренеры. Что у них общего?

1. И у тимлидов, и у тренеров есть команда, точнее сказать, общность людей, которые еще должны стать командой под их руководством.

2. Гибкие методы управления (менять тактику по ходу матча/спринта). Перед тренерами постоянно возникают нестандартные ситуации: игрок заболел или выбыл из–за травмы, или матч, возможно, складывается неудачно. В таких неожиданных случаях нужно оперативно принимать решения: менять тактику в ходе матча, наигрывать другой состав, когда кто–то из команды выбывает. Это умение полезно и для тимлидов. Когда тимлид сталкивается с проблемой или внеплановой задачей, работая в спринте, это может негативно сказаться на результате всего проекта. Ведь результат проекта во многом зависит от самого тимлида – от того, какие решения он примет.

3. Развитие (тренировки и ИПР). Хорошие тренеры заботятся о развитии своих футболистов. В футболе этот процесс проще: есть стандартные или индивидуальные тренировки. Тимлиды тоже должны думать о развитии своих команд, используя такие инструменты, как индивидуальные планы развития, обучения, тренинги, демо и прочее.

4. Анализ и улучшение (оба анализируют результаты, чтобы стать лучше). Мне очень нравится у тренеров то, что многие из них в интервью говорят, что они 24 часа в сутки думают о своей команде. Я не призываю тимлидов делать буквально так же, но хорошо, когда мысли о команде выходят за рамки 8–9 часов рабочего дня. В свободное время можно обдумывать разные идеи: о том, как наладить отношения с заказчиками или сократить бэклог, как провести активность в команде, как сплотить ее или просто о том, что можно улучшить. Футбольные тренеры постоянно анализируют матч, разбирают предыдущие тренировки, делают выводы, что получилось, а что нет. Анализ работы также очень важен и для тимлидов.

Тактики и мотиваторы

В детстве я делил тренеров на две категории: на тактиков и на мотиваторов.

Тактики – это тренеры, которые могут научить лучше играть в футбол даже опытного футболиста. Они откроют ему глаза на совсем другую игру: за счет тонкостей (нюансов) подготовки, тактики и других элементов. Такие тренеры – настоящие революционеры и новаторы. Ярким примером такого типа тренеров является Хосеп Гвардиола, один из лучших тренеров последних 20 лет. Он работал в Барселоне, Баварии и Манчестер Сити, выиграв там почти все титулы. Именно он считается одним из родоначальников тактической модели футбола «Тики-така».

Мотиваторы – это тренеры, которые мотивируют команду, заряжают на результат, объединяют ее. О таких тренерах говорят, что футболисты готовы выходить на поле и умирать за этого тренера, за команду. Они будут рвать жилы и выкладываться ради таких наставников. Яркий пример такого тренера – сэр Алекс Фергюсон. О нем говорят, что он иногда на тренировку команды даже не выходил, а сидел в своем офисе и наблюдал через окно за тренировочным процессом, которым руководили его помощники. Он умел в нужный момент донести свое требования таким образом, что команда была сверхмотивирована, выходила на поле бороться до последней секунды. В 1999 году его команда выиграла финал Лиги Чемпионов: проигрывая Баварии до последних минут матча, они забили два гола уже в добавленное время.

Разделение тимлидов на тактиков и на мотиваторов по аналогии с тренерами может показаться притянутым за уши, но только до тех пор, пока мы не вспомним труды Ицхака Адизеса – одного из ведущих мировых экспертов в области менеджмента.

И не посмотрим на его PAEI–типологию менеджеров, управленцев, руководителей и на соответствующие стили менеджмента, основанные на функциях, которые должны выполнять руководители в любой «организации», будь то какая–то компания, или отдельно взятая семья, или футбольный клуб.

• Тренеры–тактики, о которых я говорил – это менеджеры, у которых наиболее развиты функции «P» и «E» (производитель и предприниматель).

• Тренеры–мотиваторы – это менеджеры, у которых наиболее развиты функции «P» и «I» (производитель и интегратор).

Вы можете спросить: при чем тут «P»? При том, что, если тренер не будет добиваться результатов – это будет тренер-однодневка.

Идеального тимлида не существует

У Ицхака Адизеса есть известное утверждение, что идеального руководителя (в нашем случае тренера и тимлида) не существует, но великие бывают. Великими тренерами я бы назвал тех, у которых развиты три из четырех функций:

• P – producer – производитель,

• E – entrepreneur – предприниматель,

• I – integrator – интегратор.

Четвертая функция – A (администрирование) – в футболе обычно выполняется отдельными людьми, отвечающими за административные вопросы в футбольных или спортивных клубах.

Тренеры бывают разные – это нормально. Тимлиды, соответственно, тоже бывают разные. Нет какойто одной правильной модели, по которой должны работать все руководители. Не надо примерять достижения других руководителей к своей методике. Вы пойдете по своему пути, начнете с другой стороны, но все равно придете к такому же результату. Результат достигается в том числе за счет разности подходов в тренерской работе. В футболе, если бы существовала универсальная тактика, благодаря которой можно было бы достигать результатов, все футбольные команды играли бы по одной схеме. На самом деле команды играют поразному. Для тимлида это должно означать, что нет одной единственной правильной модели – есть разные подходы, и можно добиваться результата с разных сторон.

Подбор команды

Каковы принципы, которыми я руководствуюсь при подборе в команду?

1. Софты не менее важны, чем харды. При наборе в свою команду я уделяю софт–скиллам не меньше внимания, чем хард–скиллам. Если у меня есть возможность взять в команду суперкрутого специалиста, я задаю себе вопросы:

• Насколько комфортно мне и ребятам в моей команде будет работать с этим кандидатом?

• Не развалит ли он команду просто за счет своих амбиций, эго и так далее?

Да, конечно, ее в конце концов может развалить сам тимлид, который почувствует свою позицию и авторитет уязвимыми после прихода крутого специалиста. Тренерам сборной Португалии ой как непросто, ведь авторитет Кришиану Роналду в команде выше их всех. Нужно быть готовым, что вы получите не просто футболиста, а целую приму, которая будет требовать к себе особого отношения, тем самым разлагая коллектив.

2. Мотивация специалиста. Я не говорю, что крутых специалистов не нужно брать в команду – наоборот, нужно. Но сначала стоит выяснить, какая у этого кандидата мотивация. Сможет ли он работать на команду, выполнять те задачи и функции, которые важны для вас и вашей команды? Приглашая в команду джунов и мидлов матерого разработчика, я тысячу раз пытаюсь выяснить его мотивацию, и убедиться, что он готов работать на команду, помогать, добиваться результатов, а не только почивать на лаврах. У джунов и мидлов априори мотивация гораздо выше – им нужно расти. В общем, софт-скиллы – важнейшая деталь.

3. Тимлид должен оставаться лидером – кто бы ни пришел в команду. С Роналду тяжело тягаться в авторитете любому тренеру).

4. Баланс или «Задача 10 Месси». Представьте ситуацию – ваш бюджет неограничен, у вас есть стул, на который вы можете посадить разработчика любого уровня. Кого бы вы выбрали? Скорее всего, вы выберете суперкрутого, сеньорного специалиста.

А если у вас 10 таких стульев, вы посадите туда 10 сеньоров? Ответ уже не такой однозначный. Какая команда не хотела бы иметь 10 Месси в составе? Но кто же будет играть в обороне? Отбирать мяч? Прессинговать? Для любой команды важен баланс. Нужны те, кто играет на рояле, и те, кто его таскает. Кто-то же должен делать печатные формы. Нужны и топы, и мидлы, и джуны. Много топ-разработчиков – перебор. Хватит ли на всех крупных задач? Команда, в которой 10 Месси, проиграет (и та, в которой 10 Роналду – тоже).

В любой команде нужен баланс – не должно быть явного перекоса в какую-либо сторону. Рядом с джунами обязательно должны быть опытные ребята. Если в команде много джунов – стоит взять мидла. Классно, если этот мидл будет с хорошим чувством юмора. Молодые спецы будут за ним тянуться, брать с него пример в плане отношения к работе, трудовой этики, а не только в развитии хард-скиллов, Хард-скиллам они и так научатся при правильном подходе, через задачи и практику.

5. Молодые воспитанники. Когда к вам в команду приходит сеньор, предполагается, что он будет заниматься самыми сложными, самыми интересными задачами. Рассмотрите свой бэклог. Хватает ли у вас действительно сложных задач для всех этих крутых специалистов? Зачем брать сеньоров, чтобы делать только рутинные задачи? Важно отталкиваться от реальных задач своей команды и от качества бэклога. Если в бэклоге только печатные формы – кто их будет делать? В моем случае, например, у меня в бэклоге очень много задач среднего или мелкого уровня сложности. При каждой волне расширения команды я ориентировался на то, какие у меня уже есть люди, какие задачи они решают сейчас и какие смогут решать в ближайшее время.

• Молодым специалистам обязательно нужны задачи на вырост, чтобы они развивались. Также важны ваше вера и терпение, потому что они будут ошибаться, факапить сроки и делать другие ошибки. Им нужно ваше доверие, особенно в начале пути.

• Недорогой способ получить бриллиант. В целом, стажер или джун – это относительно недорогой способ реально воспитать или получить на выходе крутого спеца, который будет очень лояльным команде, компании и к вам лично.

• Джуны быстро растут в команде с мастерами. Я нанимал стажеров и помогал с этим. Мне нравится работать с молодыми специалистами – они действительно быстро растут, если в команде есть ребята, за которыми можно тянуться.

• Быстрый успех может вскружить голову. Что происходит с молодым футболистом, который начинает играть за большой клуб? Многие из них начинают быстро зарабатывать, теряют голову, ездят в ночные клубы, развлекаются – у них смещается фокус с основной футбольной деятельности. В итоге это губит их карьеру. То же самое касается молодых специалистов: джунов и стажеров. За ними тоже нужно внимательно следить. Эту роль выполняет либо тимлид, либо наставник, куратор или ментор – как угодно их можно назвать. Он должен присматривать за молодыми специалистами – за их успехами и результатами. Если тимлид заметит стагнацию или увидит, что молодой специалист «улетел в небеса», необходимо дать ему объективную обратную связь. Это поможет опустить стажера или джуна на землю, выстроить правильное отношение к работе и вернуть на путь нормального развития. Это очень важно.

Еще немного о мотивации

На что я обращаю внимание при подборе людей в команду?

Бывают ситуации, когда кандидат на финальном интервью колеблется, так как по результатам собеседований мы можем предложить ему оффер ниже ожидаемого. Задача тимлида или менеджера, проводящего финальное интервью или оффер-встречу – устроить самому себе челендж, продать кандидату оффер, даже если он ниже его ожиданий, либо заинтересовать сомневающегося кандидата интересным проектом.

Деньги – хорошо, но когда главная мотивация финансовая – плохо. Заинтересовывать кандидата нужно не только финансовой стороной – это бомба замедленного действия. Важно, чтобы была еще какая-то другая мотивация: заинтересуйте кандидата командой, атмосферой, возможностью развития и так далее – чем-то, что действительно его вдохновит.

Если у одного из кандидатов глаза «горят», он «заряжен», но у него хард-скиллов меньше, чем у другого кандидата с «негорящими глазами» – я выберу первого. Мне больше нравится руководить именно такими людьми. У них есть желание работать, они готовы показывать быстрые результаты и будут быстро развиваться.

Формула успеха

Даже неискушенный менеджер способен принимать правильные решения, руководствуясь тем, в чем он разбирается. Не обязательно быть экспертом в футболе – подходят любые командные виды спорта, например, хоккей, баскетбол, или даже такие сферы, как кино или театр. В кино и театре художественные руководители, режиссеры тоже работают с людьми и решают схожие задачи.

Не всегда стоит нанимать самого крутого спеца, важно взять нужного. Лучше нанять того человека, который нужен именно вам, исходя из уже существующей команды и задач, а также планов на будущее.

Горсть сеньоров щедро разбавить мидлами и добавить щепотку джунов. В команде важно правильно подобрать пропорции – не всегда нужно набирать с рынка только лучших специалистов. Идеальная пропорция: несколько сеньоров, основной костяк из мидлов и немного джунов – «на вырост». Формула успеха – это баланс.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAMLEAD & CIO EVENT.