Хочется немного поговорить про руководителя в сложные времена, про некоторые особенности его положения между его руководителем и подчиненными. Про руководителя среднего звена.
Когда начальник(и) давит и меняет вектор движения раз в сутки, когда команда бурлит «что происходит» и грозится выгореть/разбежаться/устроить забастовку, руководителю среднего звена приходится держать в голове две правды – правду бизнеса и правду команды. И далеко не всегда они стыкуются между собой. Вернее – никогда не стыкуются, если ты, как этот самый руководитель среднего звена, не станешь трансформатором, переводчиком, интерпретатором, шоу-балетом и стендапером в одном лице. С правом (обязанностью) говорить только правду и ничего кроме правды. Наверх – о состоянии команды и ее сложностях на крутых виражах решений владельца, вниз – о смыслах и пользе для команды этих виражей. Выглядит несложно, да? Но вспомни свой последний вираж, как он проходил?
А еще внутри - твоё собственное «я»: «Зачем я на это подписался??».
Прошедшие полгода работы с менти прошли у меня под флагом вопроса: «как не сдохнуть на противоречиях между флюгером бизнеса и константами команды?».
Рынок 1С — это блиц в шахматах. Вчера заказчик хотел отчёт по ЗУП, сегодня — интеграцию с маркетплейсом, завтра — «давай на мобилку перенесём», а послезавтра – «ребята, все на стопе пока». И по факту шеф смотрит на падающую выручку и мечется. А ты — принимающий удар. Сложная ситуация на рынке вынуждает владельцев (директоров) искать способы удержаться на плаву и принимать быстрые решения. Страхи, цифры, требования «уже вчера надо было!!» - среднее звено управления после сеанса «бизнес-терапии» у владельца выходит с ощущениями лягушки, попавшей под каток. И тем сильнее ощущения, чем больше и чаще поворотов у бизнесового блица.
У меня недавно была назначена очередная встреча с тимлидом, в обед, буквально полчаса на синхронизацию его движения по набросанному нами ИПР. И так случилось, что на эту встречу он пришел после такого сеанса у шефа: взгляд остекленевший, лицо красное. И первый вопрос (до приветствия и «как дела?») был:
«Почему владелец не может довести до конца начатое? Почему он ОПЯТЬ всё меняет? Неужели он не понимает, что люди разбегутся? ЧТО я им сейчас скажу? Что шеф с ума сошел?».
Никакие слова про лидерство, осознанное управление не работают, если в голове эмоции и непонимание происходящего. Один из базовых постулатов менеджера: «Менеджер должен понимать мотивы решений вышестоящего руководителя». А в идеале – на два уровня вверх.
Возвращаясь к менти – там шеф играет в блиц с рынком, с конкурентами. И ты, тимлид, должен в этот момент его поддержать, передавая в команду адаптированную версию причины изменений. И вот тут возникает сложность: КАК передать в команду то, что на тебя вывалили сейчас?
Раскидаем по трем корзинам:
| Что это | Пример |
|---|---|
| Эмоции, стиль |
«Вы вообще работать умеете?» — это не факт, это крик о помощи |
| Факты, риски, требования |
«К 15 числу нужен новый обмен с сайтом, иначе потеряем заказчика» |
| Что команде реально нужно |
Не паника, а: меняется приоритет, фокус внимания — на интеграцию, остальное — третий план |
Затем переводишь на человеческий для команды:
-
Что меняется и почему (конкретно: из-за требований заказчика Х, а не потому что шеф дурак)
-
Что остаётся стабильным (зарплаты, отпуска, базовые процессы)
-
Кто за что отвечает теперь
-
Какие риски видим и что с ними делаем
Без абстрактного «сжали булки, подтянули поясочки, чтобы в светлое будущее…». Только: «работаем над обменом, отчёты по ЗУП — на паузу до 20-го».
А что думает и делает «наковальня», если ее «кузнец» молчит? Что делает команда при молчащем тимлиде? Для команды все изменения, донесенные без адаптации, выглядят как хаос, как игры
«большими дядями» в «маленьких солдатиков». Чем больше компания – тем больше хаоса, если нет адаптированной трансляции сверху вниз. Даже если компания напрочь вся по ISO/ГОСТ простроена. Хаос не в процессах, а в головах рядовых сотрудников.
"Что происходит? Зачем? Как это отразится на ЗП, работе, будущем? На семье и детях?"
Чувствуете? Начали за «что происходит», а пришли к семье и детям. Как только страхи затрагивают самое дорогое, глубинные ценности человека – так начинается хаос. Эмоция страха – сильная. Люди додумывают то, что не знают или не понимают.
Вот где нужна адаптация: что меняется, что остается стабильным, зачем это всё и почему, какие риски видятся и что запланировано, чтобы эти риски нивелировать. Что ожидается от каждого в этих измененных условиях.
Главная ловушка: соблазн стать «адвокатом команды» перед владельцем. Или наоборот – «кнутом» владельца для команды.
Твоя роль — не защитник и не надсмотрщик. Ты — песочные часы. Узкое горлышко между «сверху» и «снизу». Ты фильтруешь, дозируешь, адаптируешь. Отклонился в сторону команды или бизнеса — система становится неустойчивой, а то и рушится.
Не договаривать, приукрашать, диссоциироваться от управленческой роли «это они там опять напридумывали, но мы-то знаем…». Это позиция защитника команды. Позиция внутри команды. Хотя должна быть в точке перехода информации от руководителя выше к исполнителям ниже, как узкое горлышко в песочных часах. Не защищать команду надо, становясь на ее сторону баррикады, а дозировать и адаптировать информацию. Убирать баррикаду непрозрачности и непонимания.
Мы работаем с умными людьми, они видят и понимают, что творится вокруг. И не ждут идеальной определенности и перспективы на 100500 лет вперед. Но четко чувствуют эмоции руководства, страхи, неуверенность. Чувствуют разницу между проблемами, которые просто выплеснули на них, и проблемами, которые приняли, обработали, выработали решение, составили план и начали претворять в жизнь. Пусть даже горизонт этого планирования мал – уверенность людям дает их лидер, человек, которые взял на себя ответственность и смог объяснить кто, что, зачем и куда в этих проблемах.
Правило: Если ты не можешь объяснить «зачем» — значит, ты сам не понял. Иди уточнять наверх. Это твоя работа.
А как же ты сам?
Личное «Я» руководителя. Которое прессуют сверху и снизу: «что ты за руководитель такой, если <требования сверху или снизу>».
А вот такой! Такой же человек, как и сверху и снизу иерархии. Испытывающий эмоции – и это нормально! Почему-то многие в кризисные времена запрещают себе быть человеком и испытывать человеческие чувства. Вопрос только в том, что с этими эмоциями делать?
Нельзя послать в пешую прогулку шефа с его постоянными претензиями и изменениями, нельзя потерять лицо перед подчиненными, заказчиком. Эмоции копятся, трансформируются, загоняются в глубину подсознания и вечером едут домой… И так бывает, что вся эта спрессованная масса «добра» дома, когда расслабился, отпустил тормоза, разворачивается по незначительному триггеру. Эмоции выходят в виде агрессии на тех, кто ни при чем. Видели на дорогах, что по вечерам агрессивных как будто больше? Это те, кто не довез до дома накопленное «добро». Обматерить соседа по потоку – безопасно (ну, относительно), он тебя не услышит. Обогнать в «шашечной партии» на кольцевой – доказать себе, что «могу быть правым!».
Мы не плохие - мы уставшие. Интуитивно человек стремится избавиться от накопленного негатива. Если у негатива нет осознанного выхода, то он выходит неосознанно (внезапно!). На соседей по потоку, на близких дома, на незнакомых в очереди магазина.. Любовницы, бары, гонки в плотном потоке – это тоже каналы выхода для стресса. Но мы-то тоже умные люди! И понимаем, что этот неуправляемый фонтан несправедлив, некрасив, вреден… Что перекрытие фонтана вредит не меньше, чем его неконтролируемый выброс. И вот новые слои стресса…
Столько букв наваял, страхов нагнал, уже сопротивление у умного человека родилось: «сколько можно про страшное, давай конструктивное». Резюмирую
Так вот, что делать:
-
Помнить своё место и функцию. Ты – не за команду и не за бизнес. Ты – между. Ты – за тех и других сразу. Горлышко песочных часов.
-
Позволять себе признавать за собой право на эмоции: «да, я рассержен, да, меня это выматывает». Не делать вид, что происходящее тебя не касается.
-
Выработать экологичные каналы сброса эмоций. У каждого свое представление об экологичности. Я бы предложил: спорт, коучи/психологи, медитации, наставники/менторы. Каналы, где можно вывалить всё в неприкрытом виде: «мне страшно», « я устал», «я перестал понимать..»
-
Сливай стресс экологично, иначе он сольет тебя. (Некрасивые каналы (алкоголь, агрессия на дороге, любовницы) — работают краткосрочно, но разрушают. Ты же умный человек)
-
Фильтруй и раскладывай на составляющие информацию, поступающую «сверху»:
-
Что из услышанного эмоции, стиль общения
-
Что из услышанного факты, риски, бизнес-требования
-
Что команде необходимо знать, что желательно, что не принесет пользы
-
-
Трансформируй выделенную информацию «свыше» в ориентиры для сотрудников:
-
Что меняется, почему и зачем
-
Что остается неизменным, на что можно и нужно опираться
-
Как меняются зоны ответственности у каждого
-
Какие риски видятся, как с ними будем бороться
-
-
Заботься о команде, но не превращайся в адвоката или надсмотрщика:
-
Загрузка, обратная связь, поддержка, смыслы для каждого члена команды
-
Мужество говорить своему руководству факты о команде, как есть. Без манипуляций, шантажа (часто, часто мы пытаемся шантажировать, а не договариваться), агрессии
-
Ты – не «свой». Ты – руководитель, а не забастовщик или надсмотрщик.
-
Навык выдерживать давление сверху, снизу и изнутри, создавая вокруг себя зону понятности и спокойствия, — сегодня не опция, а база. И завтра тоже.
Ты справишься.
Просто перестань быть идеальным и начни быть полезным — себе, команде и бизнесу.