Когда я пришёл в команду, общего учёта работы почти не было. Часть задач оставалась в переписке, часть - в личных списках специалистов. Статусы приходилось уточнять вручную. На вопрос, сколько обращений сейчас находится в работе и где уже возникла просрочка, нельзя было ответить сразу - сначала требовалось собрать информацию у нескольких человек.
Отдельно обсуждалось развитие сотрудников. Но связать эти разговоры с реальной работой было трудно. Не всегда было видно, кто берёт более сложные задачи, где специалисту нужна помощь и какие проблемы повторяются.
Я внедрил таск-трекер и новый порядок учёта. Постепенно появилась общая картина по проектам в виде количества задач, их состояния, поток обращений, загрузка специалистов. Стало проще обсуждать не только сроки, но и развитие людей.
Для меня такое решение было естественным. Если работа плохо видна, я стараюсь сделать её измеримой. Если процесс неудобен, начинаю разбираться, что в нём можно изменить. Всегда думаю, что можно переделать, улучшить или какие инструменты можно внедрить.
Долгое время я воспринимал это только как сильную сторону. Позже я столкнулся с другим проявлением сильных сторон и системности. Руководитель смежного подразделения защищал порядок, но выражался он иначе: дополнительные согласования, инструкции, ссылки на действующие и уже не вполне актуальные регламенты. Несколько изменений, которые могли сократить трудозатраты, в итоге так и не внедрили.
Первой реакцией было раздражение. Мне казалось, что я предлагаю понятное улучшение, а другой руководитель просто создаёт бюрократию. Возможно, в той ситуации так и было. Я не могу честно написать, что позднее обнаружил глубокий смысл во всех дополнительных согласованиях.
Но появился другой вопрос. Если чужая сильная сторона способна дойти до перекоса, почему моя должна быть исключением?
Сильную сторону проще увидеть по результату
Сильные стороны руководителя обычно заметны. После них что-то остаётся. Слабая управленческая функция проявляется иначе. Часто после неё не остаётся ничего.
Не состоялся неприятный разговор. Никто не вернулся к незавершённой инициативе. Специалист снова передал сложную задачу руководителю вместо того, чтобы пройти весь путь решения самостоятельно.
Такое отсутствие трудно связать с поведением конкретного человека. Поэтому вопрос «в чём я слаб?» часто вызывает общие и примерные ответы по типу: не хватает времени, нужно больше делегировать, стоит чаще разговаривать с сотрудниками.
У меня быстрого ответа тоже не появилось. Сильные стороны я сформулировал сразу: систематизация и изменения. А вот какую работу из-за своего привычного способа управления я могу недооценивать, пришлось искать дольше.
Пока это скорее рабочая гипотеза. Когда я вижу проблему, мне довольно легко перейти к изменению процесса. Сделать работу прозрачнее, убрать лишнее действие, добавить инструмент или контрольную точку.
Иногда это помогает, но не каждая сложность связана с устройством процесса. Причина может быть в неясной ответственности, недостатке компетенций, слабом решении или разговоре, который руководитель откладывает.
Есть и другая сторона. Недостаточно придумать более удобный порядок. Нужно ещё добиться, чтобы люди приняли его, начали использовать и не вернулись через две недели к прежнему способу работы. Эту часть изменений я тоже могу недооценивать, если слишком быстро перехожу от обнаруженной проблемы к новому решению.
Поэтому полезнее спрашивать не «какой у меня тип», а проще: какая необходимая работа в подразделении регулярно не выполняется?
Модель помогает назвать функции, но не людей
На примере модели PAEI Ицхака Адизеса выделяются четыре функции: достижение результата, создание устойчивого порядка, поиск и запуск изменений, объединение людей.
Мне эта модель полезна как рабочий словарь. Не как способ определить, что один человек навсегда относится к «A», а другой — к «E». Клеймо на всю жизнь не стоит ставить.
В истории с таск-трекером я одновременно создавал порядок и запускал изменение. В ситуации со смежным подразделением административная функция уже работала иначе: помогала сохранять существующую схему и мешала её пересмотреть.
Один и тот же руководитель в разных обстоятельствах может действовать по-разному. Но обычно какие-то способы работы даются ему легче. Он чаще к ним возвращается, получает за них признание и постепенно начинает считать их универсальными. Бывают случаи, когда у руководителя две ведущие модели. Сегодня он может быть на работе ярко выраженным P, а завтра придет с кучей новых идей для изменения.
Руководитель, который хорошо добивается результата, начинает лично подключаться ко всем сложным задачам. Тот, кто умеет выстраивать порядок, добавляет правила даже там, где хватило бы разового решения. Руководитель, привыкший запускать новое, недооценивает завершение. Тот, кто хорошо удерживает отношения, может слишком долго откладывать прямой разговор.
Это не четыре портрета людей. Скорее четыре примера того, как полезное поведение начинает применяться шире, чем нужно.
Не проблема, что руководитель лучше выстраивает процессы, чем работает с отношениями, или легче запускает новое, чем доводит начатое до устойчивой работы. Проблема появляется, когда весь профиль подразделения начинает повторять его личный профиль.
Не всю управленческую работу обязан выполнять один человек
Фредерик Моргесон, Скотт ДеРю и Элизабет Карам предложили смотреть на командное лидерство не только как на качества формального руководителя, но и как на набор конкретных функций. Команде нужно ставить цели, планировать работу, решать проблемы, развивать специалистов, давать обратную связь и выстраивать взаимодействие с внешними участниками. Необязательно, чтобы всё это одинаково хорошо делал один человек. Но если какая-то работа систематически не выполняется, должность руководителя сама по себе этот пробел не закрывает.
Получается, что нужное лидерское действие может исходить не только от человека с руководящей должностью.
Технический лидер способен лучше удерживать качество решений. Руководитель проекта - возвращать участников к срокам и завершению. Сильный аналитик - замечать последствия изменения для смежных процессов. Кто-то в команде раньше других видит, что рабочее разногласие начинает переходить в личный конфликт.
Это не освобождает руководителя от ответственности. Наоборот, заставляет точнее понимать, какую работу он оставляет за собой, а какую действительно распределяет.
Метаанализ Дэнни Ванг, Дэвида Уолдмана и Чжэна Чжана, включавший 42 независимые выборки, показал положительную связь распределённого лидерства с эффективностью команд. В сложной работе это выглядит закономерно: нужные знания находятся у разных специалистов, и формальный руководитель не может глубже всех разбираться в каждом вопросе. Поэтому часть лидерских функций можно передавать тем, кто способен выполнять их лучше. Руководитель при этом сохраняет ответственность за цели, границы решений и итоговый результат.
Но здесь легко обмануть себя.
Можно сказать человеку: «Теперь ты отвечаешь за завершение инициатив», - а через неделю добавить три новых приоритета. Можно назначить технического лидера и продолжать лично принимать каждое сложное решение. Можно поручить специалисту развитие процесса, но отменять его решения при первом неудобстве.
Тогда работа формально передана, а фактически всё осталось у руководителя.
Полномочия становятся видны тогда, когда решение другого человека может не совпадать с тем, что руководитель сделал бы сам.
Почему рядом часто оказываются похожие люди
С людьми, которые рассуждают похоже, проще работать. Не приходится долго объяснять, почему процесс нужно сделать прозрачнее или почему старый порядок пора пересмотреть. Многие вещи кажутся очевидными одновременно. Но эта же лёгкость и создает риск.
Если все руководители увлечены изменениями, инициатив появляется больше, чем команда способна закончить. Если все хорошо создают порядок, обсуждение может завершиться новым регламентом ещё до того, как участники проверят, действительно ли он нужен.
Похожая группа быстрее договаривается. Иногда это означает, что она быстрее начинает работу. Иногда - что никто не задал неудобный вопрос.
Собрать вокруг себя копии - хороший способ сделать собственные слепые зоны общими.
Это не значит, что нужно специально искать людей с противоположным характером. Само различие ничего не гарантирует. Можно собрать рядом сильного администратора и активного инициатора изменений, но вместо взаимодополнения получить постоянную борьбу за влияние.
Искать стоит не «другой тип личности», а недостающую работу. Кто будет возвращать команду к завершению? Кто заметит, что правила уже не помогают результату? Кто проведёт разговор, который остальные предпочитают отложить?
Дополняющий человек редко бывает удобным
Человек, который действительно закрывает слабое место руководителя, обычно мешает ему действовать привычным способом.
Руководитель хочет запустить ещё одно изменение, а коллега спрашивает, какую из текущих инициатив придётся остановить. Руководитель предлагает описать новый порядок, а специалист просит сначала проверить, не пытаются ли регламентом решить единичную проблему.
В момент обсуждения такие вопросы можно принять за сопротивление. Иногда это и есть сопротивление. Медленная работа не становится полезной только потому, что её назвали осторожностью. Ссылка на регламент не заменяет объяснения риска.
Но само раздражение ещё ничего не доказывает. Полезно посмотреть, какую часть задачи человек регулярно возвращает в разговор. Возможно, именно её руководитель обычно пропускает.
Разные подходы могут улучшать решение, но у такого дополнения есть цена. Фрэнк де Вит, Линдред Грир и Карен Джен объединили результаты 116 исследований с участием 8 880 групп. Конфликты отношений и споры о распределении работы в среднем ухудшали результаты. Даже содержательное разногласие не было полезным само по себе: эффект зависел от того, удавалось ли обсуждать решение, не переходя на личное противостояние. Поэтому недостаточно собрать рядом непохожих людей. Нужно заранее определить их полномочия и способ разрешения споров.
Поэтому взаимодополнение - это не постоянная борьба двух сильных характеров. Нужно заранее понимать, кто и в каких вопросах принимает решение, какие возражения должны быть услышаны и что происходит, если договориться не удалось.
Без этого различия дают не более сильную систему, а несколько конкурирующих центров управления.
Изменения особенно хорошо показывают перекос
В начале изменения нужно расширять пространство вариантов - пробовать и разрешать отход от привычного порядка. Позже требуется почти противоположная работа.
Катрин Розинг, Михаэль Фрезе и Андреас Бауш предложили различать открывающее и закрывающее поведение руководителя. На этапе поиска нового полезны свобода, эксперименты и возможность отойти от привычной схемы. После выбора решения нужна другая работа: установить границы, закрепить порядок и довести внедрение до конца. Авторы пришли к выводу, что одного универсального стиля для инновационной работы недостаточно. Если руководитель естественно силён только в одном из этих режимов, второй должен удерживать другой человек или рабочий процесс.
Это скорее объясняющая рамка, чем готовый рецепт. Но она хорошо описывает знакомую ситуацию. Новая идея без завершения остаётся инициативой. Порядок без возможности пересмотра постепенно начинает работать сам для себя.
Одному человеку бывает трудно одинаково естественно работать в обоих режимах. В реальной команде часть баланса нередко удерживают разные люди.
Один предлагает попробовать новый способ работы. Другой спрашивает, кто будет сопровождать его после запуска. Один видит возможность. Другой - объём незавершённой работы, который уже накопился.
Эффект появляется потому, что обе стороны задачи доходят до решения.
Не каждую слабость нужно закрывать новым человеком
Когда говорят о дополняющей команде, обычно представляют заместителя или сильного коллегу с другим стилем. На практике отдельный человек требуется не всегда.
Если руководитель легко увлекается новыми идеями, функцию завершения можно частично закрепить в процессе: ограничить число одновременно запущенных изменений и не начинать новое без решения по одной из текущих инициатив.
Если команда регулярно спасает сроки в последний момент, полезнее не искать ещё одного сильного исполнителя, а возвращаться к причинам, из-за которых работа снова дошла до аварийного режима.
Если старые правила почти невозможно пересмотреть, можно установить срок их повторной оценки. Не просто спрашивать, соблюдается ли инструкция, а возвращаться к вопросу: от какого риска она защищает сейчас и не стала ли стоимость соблюдения выше возможного ущерба.
Иногда работа всё-таки требует отдельного владельца. В отделе разработки это может быть технический лидер или руководитель проекта. Но должность сама по себе ничего не решает. Должно быть понятно, какие решения человек принимает самостоятельно, где обязан согласовать позицию и кто снимает окончательное разногласие.
Часть слабых навыков всё равно придётся развивать лично. Руководитель не может полностью передать другим неприятные решения, обратную связь или ответственность за приоритеты.
Но между «я этого совсем не умею» и «я обязан делать это лучше всех» есть отличия в уровнях. Нужно понимать риск, оценивать качество чужого решения и не отбирать переданные полномочия каждый раз, когда результат не совпадает с личным предпочтением.
Как искать собственный пробел
Я бы задал себе вопросы по последним нескольким неделям работы.
- За какие результаты меня обычно ценят?
- Что я продолжаю лично делать почти автоматически?
- Какие проблемы регулярно возвращаются после моих решений?
- Какая управленческая работа всё время откладывается?
- Кто в команде замечает то, что я обычно пропускаю, и может ли этот человек повлиять на решение?
У меня пока нет образцовой истории, в которой я точно определил слабую функцию, передал её другому человеку и сразу получил устойчивый результат. Скорее я только начал смотреть на управление таким образом.
Наверное, это честнее готового рецепта. Сильные стороны мы видим по тому, что сделали. Слабые приходится искать по повторяющимся последствиям.
Проверить одну гипотезу
Необязательно сразу перестраивать команду или искать нового заместителя. Для начала достаточно выбрать один класс ситуаций.
Допустим, в подразделении регулярно появляется много новых инициатив, но часть из них месяцами не доходит до завершения.
На четыре недели можно ограничить количество параллельных изменений. Новая инициатива начинается только после явного решения по одной из текущих: закончить, остановить или перенести. Следить за этим поручают конкретному человеку. При этом руководитель заранее договаривается, что не будет обходить правило собственными срочными идеями.
Через несколько циклов станет видно, изменилось ли количество незавершённых инициатив или причина находилась в другом месте.
Так же можно проверить другие гипотезы: передать техническому лидеру определённый класс решений, назначить регулярный пересмотр старых правил или закрепить отдельный разговор по проблемам, которые команда обычно откладывает.