Что отличает команду от группы
Мой опыт говорит о том, что мы постоянно работаем в командах и проектах – как в личной жизни, так и в рабочей практике. В этой статье мы обозначим, что такое команда. Очень часто мы используем этот расхожий термин, не вполне понимая, что он означает. Поговорим о командном управлении, о том, чем оно отличается от регулярного менеджмента и почему сейчас так важно говорить о командах. Познакомимся с моделью 5F – моделью формирования и развития команды – и инструментами для каждого из пяти факторов.
Что объединяет любые команды и чем команда отличается от группы? Прежде всего, у команды всегда есть цель. Цель есть и у группы, но командная цель сильно отличается от групповой. Она не просто существует – она принимается всеми участниками команды, разделяется ими и соответствует личным целям каждого участника, воодушевляет и помимо четкости и конкретности имеет эмоциональную окраску для каждого члена команды.
Какие еще характеристики есть у команды? Как определить, перед нами команда или группа?
Прежде всего, в команде есть единое отношение к качеству. Мы не говорим: «Мы сделали свою часть, не приставайте к нам, общий результат нам не важен». Для команды принципиально важно, чтобы все вместе достигли результата. Нельзя просто сделать свое дело и оставить команду восвояси, чтобы она сама решала остальные задачи. Успех и неудача всегда общие.
В команде есть один лидер, но лидерство может передаваться. Наша практика показала, что передача лидерства при работе над проектами – удобный способ развивать лидерские качества и ответственность у каждого члена команды. В результате каждый вкладывает максимум своих усилий в общий результат.
Любая коммуникация оценивается с точки зрения цели и результата: помогает она или мешает. Поэтому команда вырабатывает собственные правила, позволяющие работать успешно. Все участники принимают эти правила и работают вместе, как единый организм.
Командное управление и регулярный менеджмент
Командное управление отличается от регулярного менеджмента отношением к цели. Цель команды – предвосхитить ожидания, сделать больше, чем от нее ожидают. Регулярный менеджмент призван обеспечивать стабильный результат.
Конечно, необходимо и то и другое. Стабильный результат нужен, чтобы организация жила, а система оставалась устойчивой. При этом у руководителя всегда есть три вида деятельности: операционная работа, улучшения и изменения, а также прорывные проекты, в рамках которых нужно что-то проверить и протестировать гипотезы.
Для прорывных проектов нам нужна команда. Чтобы обеспечивать устойчивый результат в операционной работе, необходим регулярный менеджмент. Руководитель постоянно балансирует между этими тремя составляющими, улучшая процессы и включая в регулярную деятельность проекты, в которых формируются команды, достигающие большего результата, чем от них ожидали.
Но всегда ли мы действительно работаем в командах и всегда ли нам нужна именно команда? Я часто задаю этот вопрос руководителям. Например, в отделе продаж у каждого сотрудника индивидуальный результат. Нужно ли превращать такой отдел в команду или лучше создать успешную группу, которая будет устойчиво работать и давать необходимый результат?
Модель формирования и развития команд 5F
Максим Валерьевич Долгов создал модель формирования и развития команды 5F. Эта модель прошла уже много диагностик. За 2025 год мы провели диагностику порядка ста команд. Наши дружественные компании участвуют в этом бесплатно. После оценки команда видит, на каком этапе развития находится, какие факторы проваливаются и что с этим делать. Можно определить ролевой портрет команды и понять, как лидеру изменить свое поведение, чтобы сделать команду максимально устойчивой.
Модель включает пять факторов: внешнюю среду, цель, лидера, состав и взаимодействие.
Команду от всего остального прежде всего отличает цель. Но цель в команде не может быть поставлена просто так. Чтобы результат был выше ожидаемого, цель должна соответствовать ожиданиям внешней среды или предвосхищать их.
Поэтому один из факторов модели – внешняя среда, в которой находится команда. При этом мы различаем внешнюю и внутреннюю среду. Например, проектные команды работают в департаменте. Для них внешней средой становится департамент, но одновременно существует внешняя-внешняя среда – то, что окружает компанию и влияет на проектные группы.
Сами проектные группы достижением своих целей также влияют на внешнюю среду и формируют рынок. Это не замкнутая система. Поэтому цель должна отвечать ожиданиям внешней среды, ее непредсказуемости, иногда жестокости и непонятности. Она должна предвосхищать эти ожидания и воодушевлять всех участников команды.
Под цель подбирается лидер. Возможна и другая ситуация, когда сначала приходит лидер и говорит: «Давайте создадим команду и сформулируем цель». Бывает и так, что команда успешно проходит кризис на предприятии, совершает прорыв и настолько сплачивается, что у нее появляется желание повторить этот опыт. Тогда команда говорит: «Давайте еще раз соберемся вместе и придумаем цель, чтобы снова почувствовать этот командный дух».
Лидеры могут меняться в зависимости от задач. Лидер – не всегда стабильная роль, хотя в команде может быть лидер лидеров. В зависимости от этапа развития организации мы выбираем разные типы работы с командой.
Следующий фактор после лидера – состав. Он формируется под цель и должен быть необходимым и достаточным для ее достижения. Иногда большие команды, напротив, мешают достигать результата. Особенность российской ментальности заключается в том, что команда может состоять примерно из 16 человек, после чего начинает распадаться на несколько команд.
Наша практика показала еще один феномен: в проектных группах удобно создавать микрокоманды. Команда начинается с двух человек. Внутри проектной команды можно объединять людей в пары, участники которых дополняют друг друга и решают отдельные подзадачи. Это успешная практика, которая хорошо помогает в работе. Но состав должен быть определенным, чтобы команда могла работать эффективно.
Пятый фактор – взаимодействие: как команда общается внутри себя, выстраивает процессы, передает информацию, создает информационное поле, взаимодействует с внутренней, внешней и внешней-внешней средой. Команда формирует собственные правила, понятные ее участникам и работающие на достижение цели. Важно помнить, что правила не могут быть незыблемыми, они должны помогать достигать цели и пересматриваться, если начинают мешать.
Как общая цель объединяет подразделения
Приведу реальный пример из практики IT-компаний. Есть отдел продаж, отдел внедрения или разработки и отдел сопровождения. Работа идет по цепочке: клиент обратился в компанию, отдел продаж принял заявку, затем она перешла в разработку, а потом – на сопровождение.
Во время общения с руководителями выясняется, что они хотят создать сплоченную команду. Но сначала нужно понять цель каждого подразделения: зачем оно появилось в компании и что должно обеспечивать.
Отдел продаж должен обеспечивать загрузку отдела разработки с учетом различий в квалификации сотрудников и разнообразия проектов. Отдел сопровождения должен не просто сохранять клиентов, но и обеспечивать допродажи, чтобы снова поддерживать загрузку разработки.
Однако если посмотреть на KPI – ключевые показатели эффективности этих подразделений, – окажется, что они не согласованы между собой и работают на разные задачи и цели. Поэтому формирование команды начинается с команды управленцев. Руководители отделов продаж, разработки и сопровождения должны согласовать между собой цели, работающие на более высокую общую цель, а затем привести в соответствие остальные показатели, чтобы сотрудники действительно могли работать как команда.
Если подразделения ничего не объединяет и у каждого есть только собственные показатели, говорить о команде нельзя.
Регулярный менеджмент в данном случае заключается в приведении всех показателей в порядок. С точки зрения командного управления нужно понять, как разные команды и их руководители будут работать вместе, за счет чего они станут единым живым организмом, работающим на одну цель. Такой аудит подразделений помогает определить, как двигаться дальше.
Как сформулировать командную цель
Внешняя среда непредсказуема и изменчива, но отдельно стоит остановиться на цели и понять, чем командная цель отличается от других.
В компаниях могут использоваться цели по SMART и OKR, система сбалансированных показателей и другие рациональные инструменты. Но командную цель прежде всего отличает эмоциональность и привязанность людей к ней. Участники команды становятся лояльны к цели, мотивированы и разделяют ее. Они не просто говорят: «Да, я понимаю эту цель». Они объясняют, почему принимают ее, почему она важна и как соответствует их личным целям.
Проверить, знают ли члены команды цель, достаточно просто: нужно спросить их об этом. В ответ можно услышать совершенно разные формулировки. Руководитель может говорить о цели на каждой планерке, но, если попросить сотрудников ее повторить, каждый предложит свою версию. Тогда возникает вопрос: действительно ли все идут к одной цели и разделяют ее?
Цель всегда должна иметь событийную окраску. К ней важно привязывать не только достижение результатов, но и то, как команда будет праздновать победу. Событие должно запомниться: мы молодцы, мы потрудились, цель была амбициозной и потребовала напряжения сил и согласованных действий всей команды, а теперь мы вместе отдыхаем и празднуем.
Есть еще один важный параметр: именно цель задает тон тому, как мы будем ее достигать. Она определяет критерии того, что хорошо и что плохо. Часто мы называем это ценностями: что допустимо делать, а что недопустимо. Ценности формируют нашу философию и идеологию. Именно они определяют, кого мы берем в команду: наш это человек или не наш, совпадают ли его представления о хорошем и плохом с нашими. Это один из главных факторов формирования команды, которая будет работать эффективно.
В модели 5F имеют значение каждая плоскость, грань и ребро.
Лидер и поведение лидера
Лидер задает тон и своим примером показывает, что нужно делать. Он обеспечивает операционную эффективность здесь и сейчас, постоянно транслирует миссию и цель, делегирует и дает полномочия, когда это необходимо, поддерживает, воодушевляет и контролирует.
В поведении лидера всегда сочетаются два компонента. Первый – директивное поведение, когда он указывает, что нужно делать. Второй – поддерживающее поведение, когда за счет общения и воодушевления он позволяет человеку действовать самостоятельно. Между ними необходимо сохранять баланс.
Это важно, потому что команда не является стагнирующей системой. Нельзя щелкнуть пальцами и мгновенно получить команду. Она проходит много стадий и постоянно развивается.
Существует типология Брюса Такмана, включающая четыре этапа развития команды. Позднее он добавил пятый этап – трансформацию. Первый этап – формирование команды, второй – бурление или шторм, третий – становление (также называют этот этап нормированием), четвертый – отдача или функционирование, ради которого все и затевалось.
На каждом этапе команда и лидер ведут себя по-разному. Во время формирования лидер ставит цели и говорит: «Поехали, давайте развиваться». Все ему верят и начинают идти за ним. Формируются правила, команда договаривается, как будет действовать. При этом каждый участник пока находится в маске и хочет казаться хорошим для остальных.
Но, как говорится, гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Когда команда сталкивается с первыми трудностями, начинается этап бурления. Участники конфликтуют между собой, команду буквально начинает разрывать.
Курт Левин показал, что на этапе бурления сильно повышается агрессия и падает работоспособность. Результаты команды начинают ухудшаться. Если на первом этапе лидер давал инструкции, то на втором он должен активно включать поддержку, чтобы сохранить команду, помочь ей преодолеть агрессию и выработать новые правила, которые пройдут проверку. Эти правила должны работать на результат.
Затем команда переходит на этап становления. Она учится совместно принимать решения, формировать наиболее эффективные пары и работать вместе. После этого наступает период отдачи, для которого характерны максимальная работоспособность, максимальное доверие и устойчивость по отношению к лидеру. Агрессия становится минимальной, потому что участники принимают друг друга такими, какие они есть.
Свобода команды и допустимая степень ошибок
Приведу пример из опыта 2024–2025 годов. Авторский коллектив, в который вошли я, Людмила Макшанова, Дмитрий Устьянцев и Татьяна Бендовская, задумал проект: напечатать метафорические карты, используя наши авторские фотографии. Я являюсь членом Русского географического общества, поэтому мы использовали фотографии из разных точек мира и решили создать интересный продукт для формирования и развития команды.
Прошли ли мы все стадии развития команды? Да, прошли.
Сейчас каждый из нас параллельно работает во многих командах. Этот авторский коллектив стал одной из них. Мы создали группу, разработали концепцию и весь материал, передали его верстальщику, затем в печать, после чего прорекламировали продукт и запустили его в продажу.
Ругались ли мы? Да, и очень много. В какой-то момент я как руководитель проекта решила, что хватит, и отпустила группу работать самостоятельно. Я объединила участников в пары, каждой паре выдала задачу и сказала: «Я не буду вас контролировать».
Лидеру важно в определенный момент отойти и дать команде пространство для развития, чтобы она стала самостоятельной. Пока мы проверяем каждый чих и погружаемся в операционную работу до мелочей, команда не развивается. Ей нужны свобода и допустимая степень ошибок.
Лидер должен понимать, на каком этапе находится конфликт. Он может достичь максимальной остроты, и тогда необходимо уделять много внимания каждому участнику. На поверхности конфликта человек высказывает требования, говорит, чего хочет, и совершает определенные действия. Но за этой ширмой действий и требований всегда находятся интересы, боли и опасения каждого. На этапе бурления лидер общается со всеми участниками и помогает выработать новые правила, чтобы команда смогла работать вместе.
Диагностика команды по модели 5F
В модели 5F есть опросник, позволяющий определить, на каком этапе находится команда. В опроснике используется четырехбалльная система, где четыре – максимальная оценка.
На этапе «Формирование» можно увидеть, что внешняя среда вообще не учитывается, как будто команда существует в вакууме. При этом у нее очень хороший состав: все друг друга любят, взаимодействие отличное, настоящая тусовка. Команда оценивает себя хорошо, потому что пока не знает, на что способна и какая она на самом деле.
Задача лидера в этот момент – познакомить всех участников, помочь выработать первые правила и создать условия, в которых можно открыто обсуждать возникающие нюансы. Лидеры знают, что конфликты обязательно будут, и это нормально: через конфликты команда развивается.
На этапе «Бурление» команда сталкивается с внешней средой. Цель уже поставлена, все думали, что будет хорошо, но внешняя среда оказывается огромной и угрожающей. Значение этого фактора резко возрастает, а взаимодействие уходит вниз.
На этапе бурления руководитель включает поддержку, координирует и контролирует работу. В его поведении становится больше директивности, но одновременно команда вырабатывает новые правила, которые уже прошли проверку временем. Лидер помогает каждому участнику развиваться, становиться успешным, находить свою уникальность и собственное место в команде.
На этапе «Становление» подтягиваются факторы цели и лидера, но состав и взаимодействие пока остаются на более низком уровне. Лидер все еще превосходит команду, но уже движется к тому, чтобы передать ей полномочия. Он начинает максимально делегировать, учит команду действовать самостоятельно, доверяет ей и включается только в нужные моменты, чтобы перевести ее на этап «Отдача».
На этапе «Отдача» все факторы практически выравниваются. Это один из признаков того, что команда действительно стала командой.
В своей практике я столкнулась с тем, что на старте команда оценивает себя по этой модели лучше, чем на выходе. Если команда поставила себе идеальные оценки, можно сделать вывод, что это, скорее всего, еще не команда. Если она оценивает себя ниже максимума, есть вероятность, что команда действует более осознанно и оценивается себя более объективно. Конечно, при этом необходимо учитывать состояние отдельных факторов.
На этапе «Отдача» мы видим равномерное распределение по факторам. Лидер передает команде полномочия, только визирует решения и помогает ей действовать самостоятельно.
Состав команды
Существуют разные ролевые модели. Например, в модели 5F приведены роли Мередита Белбина. Но мы добавили обязательные роли, которые должны присутствовать в любой команде: контролер времени, контролер поведения и контролер качества.
Есть три группы ролей:
-
роли, активизирующие действия,
-
роли, связанные с людьми,
-
роли, связанные с мышлением.
Для анализа мы формируем ролевой портрет команды. Каждый участник заполняет тест, после чего становится видно, какие роли у него преобладают. Например, роль активизатора может считаться преобладающей при результате девять баллов и выше, критик – при семи баллах и выше. Также может преобладать роль изыскателя ресурсов.
Руководителю важно смотреть на команду сверху. Так можно увидеть, например, что в ней слишком много оценщиков-критиков, которые способны подавлять любые инициативы. Тогда команду необходимо сбалансировать.
Или может оказаться, что в ней недостаточно изыскателей ресурсов. В этом случае команда капсулируется, рассматривает только внутренние возможности и не обращается к внешней среде. Нужно понять, каких ресурсов не хватает и что необходимо подтянуть.
Низкими могут оказаться баллы по роли завершителя. Многие проектные команды страдают от его отсутствия. Есть активизатор, который все двигает, есть реализатор, который исполняет, но нет завершителя. Идею придумали, работу начали, но не хватает терпения довести ее до конца.
Тогда мы смотрим, у кого в команде самый высокий балл по этой роли, и предлагаем этому человеку ее выполнять, чтобы он отвечал за завершение проектов. Постепенно у него развивается видение этой роли, и он начинает выполнять ее более качественно. Таким образом мы смотрим на команду сверху с точки зрения распределения ролей.
Тот же принцип матрицы можно использовать для балансировки проектной команды по функциям и компетенциям. По вертикали прописываются необходимые функции. Это можно сделать для разных должностей: топ-менеджера, руководителя, линейного сотрудника. Затем указываются необходимые компетенции и оценивается их требуемый уровень от одного до четырех, где четыре – максимум, а один – минимум.
После этого мы анализируем команду и определяем, существует ли зависимость от отдельных сотрудников. У кого-то могут быть очень высокие баллы, но при этом человек оказывается уникальным специалистом, от которого зависит вся команда. Задача руководителя – найти людей, которых можно быстро подтянуть, чтобы у такого сотрудника всегда был дублер, способный заменить его при выполнении тех или иных действий.
Взаимодействие и создание правил в команде
Завершающий фактор модели 5F – взаимодействие. Он включает коммуникацию и процессы, которые выстраивает команда.
Чтобы грамотно сформулировать правила, необходимо увидеть проблемные зоны команды, выделить их и ответить на четыре вопроса: кто будет делать, что будет делать, как и в какой момент.
Например, во время совещания участники могут забыть о цели, перебивать друг друга, уходить от повестки и не фиксировать, кто чем будет заниматься. Тогда необходимо сформулировать правило: контролер времени напоминает о цели и обращает внимание на то, насколько команда продвинулась к ней за имеющийся промежуток времени.
В правиле сразу обозначается, кто, что, когда и в какой момент делает. Например, правило смена контролера времени. Никто не обижается: сегодня контролером времени становится один участник, завтра – другой. Эти роли не являются постоянными.
Может показаться, что все это легко и модель работает очень просто. Но приведу пример из опыта прошлого года. В проекте участвовали шесть предприятий – шесть заводов химической отрасли – и очень сложная команда. Сначала она собиралась онлайн, затем расширялась во время очного этапа проекта, а потом снова переходила в онлайн. Работа проходила в несколько этапов.
Коммуникацию важно было выстроить таким образом, чтобы непосредственно во время реализации проекта происходило обучение и участники затем могли действовать самостоятельно. Нужно было наладить с ними хорошие отношения, получить повторный заказ, сделать дальнейшую совместную работу комфортной и просто получить удовольствие от реализованного проекта.
Это был чемпионат «Лучший руководитель» среди руководителей рабочих. Результатом проекта стало то, что на следующий год мы получили большой годовой проект и повторный заказ на проведение чемпионата.
Коммуникации нужно буквально прописывать: как они должны происходить и о чем необходимо договориться. При этом все меняется и остается нестабильным.
Оценка силы команды для достижения целей по модели 5F
С помощью опросника участники могут точно определить, где находятся сейчас, на каком этапе работы в команде и с чем им необходимо работать.
Основной принцип формирования и развития команды – усиливать сильное. Мы находим самый сильный фактор и начинаем работать с него. Все остальные факторы постепенно подтягиваются.
На начальном этапе мы определяем лидера и цель. Это может происходить одновременно. Мы информируем всех участников и добиваемся, чтобы цель была принята. Каждый должен знать свою задачу. Затем определяются первые шаги и формулируются правила.
В процессе работы лидер координирует команду, постепенно начинает больше делегировать и постоянно дает обратную связь.
В завершение мы проверяем качество и передаем результаты заказчику. Затем благодарим участников и празднуем успехи. Цель команды обязательно должна быть эмоциональной: мы празднуем то, чего достигли.
Приключение и командный дух
В своей работе бизнес-тренера я использую элементы давления и комфорта для формирования команд. Это опыт последних двух лет, который мы продолжаем применять. Один из инструментов – развитие руководителей и топ-менеджеров через дискомфорт.
Мероприятие полностью организует команда руководителей. Им запрещено привлекать хотя бы одного профессионального организатора. Команде выдается бюджет, в рамках которого участники должны самостоятельно решить, что и как будут делать. При этом существуют условия заказчика. В данном случае заказчиком выступаю я.
Бывали ситуации, когда участники забывали организовать здоровое питание, и тогда никто не ел. Такое тоже происходило.
Получается обучение как приключение для руководителей, в котором участникам не очень комфортно. Одним из критериев был поиск пансионата с неудобными условиями: чем хуже, тем лучше. Мероприятие обязательно проводится вне офиса. Необходимо выйти в лес, пройти достаточное расстояние от пансионата.
Многие нервничали и сильно переживали, не проводили разведку и заранее не проверяли, каким будет путь. Я знала дорогу, но шла вместе с ними и смотрела, как они продираются вперед. Если участники выбирали более сложный путь, команда сама себе усложняла задачу, а разбор ситуации происходил позднее.
Самое важное здесь – не само мероприятие. Главное – ретроспектива и заземление полученного опыта: как мы будем применять его на практике?
Такая ретроспектива обязательна для каждой команды. Мы добились результата и достигли цели, поблагодарили участников, а затем сели и разобрали произошедшее, чтобы извлечь опыт и использовать его в дальнейшем в рабочей практике.
Я уже приводила пример с метафорическими картами. В 2025 году мы выпустили дополнительную колоду, создали настольную игру для этой команды и продолжаем делать подобные продукты. Как только мы прошли этап «Бурление» и научились работать вместе, мы смогли брать более сложные задачи. Желаю каждому пройти путь бурления, без которого никак нельзя, и вывести команду на высокий уровень эффективности!
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
