За последние двадцать лет мне довелось участвовать в десятках проектов внедрения ERP-систем на предприятиях самых разных отраслей. Менялись компании, экономические условия, управленческие команды и подходы к ведению бизнеса. Но одна вещь оставалась неизменной.
Большинство проблем проекта начинается не после подписания договора и даже не во время внедрения. Они начинаются раньше.
В тот момент, когда руководство компании формирует свои ожидания от будущего проекта. Самое интересное, что многие из этих ожиданий кажутся абсолютно логичными. Более того, они настолько естественны, что в них верят не только собственники бизнеса, но и ИТ-директоры, финансовые директоры и руководители проектов.
Однако эти убеждения потом становятся причиной конфликтов, затягивания сроков, перерасхода бюджета и разочарования результатом.
За годы работы я собрал десять самых распространенных ментальных ловушек, в которые продолжают попадать компании при внедрении ERP-систем.
Ловушка 1. ERP — это обычная подрядная работа
Большинство руководителей воспринимают внедрение ERP примерно так же, как строительство нового здания. Есть подрядчик, который должен все сделать. Есть заказчик, который контролирует сроки и принимает результат.
Но ERP-система автоматизирует не бетон, металл и кирпич. Она автоматизирует бизнес-процессы. А бизнес-процессы состоят из людей, решений, регламентов, привычек и управленческих договоренностей.
Приведу пример из нашей практики. Клиент попросил в рамках сопровождения разработать отчет по взаиморасчетам в ERP. После передачи отчета он сообщил, что «отчет работает неправильно» — цифры не совпадают с их таблицей в Excel. Мы попросили показать логику расчета в Excel и указать конкретные расхождения. В ответ получили классическую позицию: «Ваш отчет с ошибкой. Разбирайтесь и докажите, что он работает правильно».
Оказалось, что сотрудники бухгалтерии иногда использовали ручные проводки, которые не делали движений по управленческим регистрам взаиморасчетов. Соответственно, ERP считала правильно — просто данные вводились не так, как предполагает система.
Мы выставили отдельный счет за поиск причины. Клиент, к счастью, довольно быстро понял, где проблема, настроил корректный ввод данных, и отчет заработал как нужно.
И таких ситуаций в проектах очень много.
Внедрение ERP невозможно полностью передать подрядчику. Подрядчик может помочь, предложить решения, организовать проект и поделиться опытом. Но изменить бизнес клиента за самого клиента он не способен.
ERP внедряет не подрядчик. ERP внедряет сама компания.
Ловушка 2. Нужно найти самых опытных внедренцев
Эта ловушка напрямую вытекает из первой. Клиенту хочется, чтобы пришли очень умные специалисты, изучили предприятие, придумали идеальные процессы, обучили сотрудников и решили большинство организационных вопросов.
Фактически от внедренца ожидают не только знания ERP-системы, но и глубокого понимания бизнеса, финансов, производства, логистики, мотивации персонала и управления компанией.
Если бы такие универсальные специалисты действительно существовали, они бы управляли крупнейшими корпорациями, а не занимались внедрением ERP.
Подрядчик может рекомендовать. Но принимать решения все равно придется самому клиенту.
Ловушка 3. Тендер поможет выбрать хорошего подрядчика
Иногда компании тратят на выбор подрядчика больше ресурсов, чем потом на сам проект.
Месяцы обсуждений, десятки критериев оценки, бесконечные презентации и согласования создают ощущение контроля над ситуацией. На практике нередко выигрывает не тот, кто лучше понимает будущие риски, а тот, кто убедительнее обещает сделать семь шапок из одной шкурки.
Мне приходилось видеть проекты, где процедура выбора подрядчика длилась месяцами, а затем победитель обещал внедрить всю ERP-систему за сроки, которые были заведомо нереалистичными.
Возможно, часть энергии, потраченной на тендер, стоило направить на подготовку самой компании к изменениям.
Ловушка 4. Референс-визиты покажут наше будущее
Многие заказчики любят ездить смотреть успешные внедрения. Логика понятна: если у кого-то получилось, значит можно понять, получится ли у нас.
Проблема заключается в том, что на референс-визите клиент видит только результат. Он не видит конфликты, ошибки, сопротивление сотрудников, тяжелые решения и кризисы, через которые прошел проект.
Одна компания уже поднялась на вершину горы, другая только собирается в путь. Они находятся в совершенно разных точках понимания происходящего.
Поэтому референс-визиты полезны для обмена опытом. Но использовать их как инструмент прогнозирования собственного успеха крайне опасно.
Ловушка 5. Чтобы ускориться, нужно побольше людей
Это один из любимых аргументов крупных внедренцев: «У нас две тысячи сотрудников. Мы выделим на ваш проект двадцать пять человек и все сделаем быстро».
Клиенту кажется, что логика хорошая. Но еще Фредерик Брукс в книге «Мифический человеко-месяц» показал, что увеличение команды сложного проекта часто приводит не к ускорению, а к замедлению.
Каждый новый участник требует времени на обучение, погружение в контекст и коммуникации. Но самое главное заключается в другом.
Главным ограничением ERP-проекта обычно является не подрядчик. Главным ограничением является клиент и скорость принятия решений внутри компании.
Поэтому большая команда далеко не всегда означает быстрое внедрение.
Ловушка 6. Чем быстрее внедрим, тем дешевле получится
Парадоксально, но многие руководители по-прежнему считают так. Один из клиентов после объявления реального срока проекта сказал: «Мы не можем заморозить наши бизнес-процессы на два года».
В итоге была выбрана компания, которая пообещала выполнить проект за один год.
Надо ли говорить, что фактическое внедрение длилось дольше, а расходы оказались выше первоначального бюджета.
Причина проста. ERP-проект нельзя ускорять бесконечно. Попытка форсировать сроки приводит к росту команды, увеличению организационной нагрузки и большому количеству управленческих коммуникаций.
Ловушка 7. ERP автоматически улучшит финансовые показатели
Когда системы класса ERP только набирали популярность, их часто продавали через обещания роста прибыли, сокращения затрат и повышения эффективности. Реальность оказалась сложнее.
ERP сама по себе не увеличивает прибыль. Она предоставляет руководству более качественную информацию для принятия решений. А вот будут ли эти решения правильными — зависит уже не от системы.
На финансовые результаты влияет рынок, конкуренция, качество управления и компетенции сотрудников. ERP лишь помогает увидеть ситуацию более объективно.
Ловушка 8. После внедрения начнется счастливая жизнь
Это одно из самых опасных заблуждений. Многие воспринимают запуск ERP как финишную черту. На самом деле это старт.
После начала промышленной эксплуатации компания начинает понимать свои процессы, выявлять узкие места и принимать решения по дальнейшему развитию системы.
По моей практике наибольших результатов добиваются компании, которые воспринимают ERP не как завершенный проект, а как постоянно развивающийся инструмент управления бизнесом.
Ловушка 9. Старая система знает лучше
Особенно часто эта ловушка встречается там, где предыдущая система проработала десять или двадцать лет. Любое расхождение между новой ERP и старой программой автоматически воспринимается как ошибка новой системы.
Но, когда мы детально разбирали подобные ситуации, выяснялось, что старая система содержала большое количество накопленных ошибок.
Ошибки находились в данных, документах, отчетах и даже в самих алгоритмах расчета. В результате клиент платил за поиск проблем в системе, которую собирался отключить через несколько месяцев.
Ловушка 10. ERP можно внедрить без изменений в компании
На мой взгляд, именно эта ловушка является главной. Если внимательно посмотреть на все предыдущие заблуждения, то большинство из них сводится к одной мысли:
Компания хочет получить новую систему, ничего не меняя в себе.
Чтобы сотрудники работали как раньше.
Чтобы процессы остались прежними.
Чтобы управленческие подходы не менялись.
Чтобы ERP просто легла поверх существующей реальности и автоматически сделала бизнес эффективнее.
Но ERP так не работает. Любая серьезная система делает бизнес прозрачнее. Она показывает проблемы процессов, выявляет слабые места в управлении и требует принятия новых решений.
Именно поэтому самые большие сложности проекта обычно связаны не с программой и не с подрядчиком. Они связаны с людьми. С их привычками, страхами, сопротивлением изменениям и готовностью учиться новому.
Поэтому вопрос перед стартом проекта звучит не так: «Готовы ли мы внедрить ERP?».
Важнее спросить себя: «Готовы ли мы изменить собственную компанию?».
За годы работы я не видел компанию, которая провалила проект исключительно из-за ERP-системы. Зато видел множество компаний, которые проваливали внедрение из-за неверных ожиданий.
ERP — это не программа. Это инструмент организационных изменений.
И если компания не готова меняться сама, никакая система не сделает ее эффективнее.