Национальные особенности управления

Мой доклад будет о национальных особенностях управления, в том числе проектами.

Это не просто доклад, но и частично – научное исследование, поскольку в ходе демонстрации я буду собирать мнение гостей конференции Инфостарта на платформе Mentimeter. Все графики, которые демонстрируются на слайдах, сформированы во время доклада в режиме онлайн.

Меня зовут Павел Алферов. Я – профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково». У меня три основные компетенции: управление проектами, управление знаниями и цифровая трансформация.

Я работал в различных российских и международных компаниях: ТНК-BP, X5 Retail Group, «Альфа-Групп». Почти пять лет я проработал в оргкомитете Сочи-2014 и до сих пор являюсь экспертом Международного олимпийского комитета по планированию и управлению знаниями. Проводил семинары в Корее, Китае, Японии.

Темой проектного управления я занимаюсь более 20 лет и собрал массу исследований о ценности, которую проектное управление приносит бизнесу.

На тему эффекта и ценности проектного управления я ранее проводил вебинар – рекомендую вам его посмотреть.

Вкратце – проектное управление дает повышение разных показателей в среднем на 20-30%. Об этом есть западные исследования. И есть российские примеры, когда показатели компании улучшаются в разы. Я сам участвовал в проекте, в результате которого задержка по поставкам стала меньше в шесть раз.

То есть проектное управление дает значимый, статистически и практически видимый эффект, с которым, я думаю, вы все уже сталкивались

Но как вы считаете, насколько успешно проектное управление работает в России?

Странная вещь: почему-то большинство считает, что «так себе», «больше разговоров», «слабо идет» и только пятая часть участников считает, что «бодро идет».

Я был с теми, кто голосовал, что «больше разговоров». И эта проблема мучает меня уже достаточно давно.

Внедрение проектного управления в России довольно сильно пробуксовывает.

• Приходится постоянно доказывать, что это не бюрократия. Хотя периодически оно реально превращается в бюрократию: проектный офис выпускает кучу нормативных документов, которые нужно соблюдать непонятно зачем.

• Системное использование проектного подхода – это редкость. Хотя в абсолютных цифрах как раз много красивых примеров. Например, я – асессор конкурса «Проектный Олимп» с самого его основания (около 5 лет). Этот конкурс проводит аналитический центр при Правительстве Российской Федерации. Каждый год со всей страны приходит 200-300 заявок, где люди хотят показать, какой у них классный проект и классное проектное управление. То есть в абсолютных цифрах успешных проектов много. Но в масштабах всей страны их очень мало. И системное использование проектного подхода – это реально редкость.

• Поэтому и сертифицированных проектных менеджеров мало.

И это – тот когнитивный диссонанс, над которым я думаю уже последние 20 лет. На слайде – это я сижу в главном операционном центре Сочинской Олимпиады и напряженно думаю, чего же оно «не летает».

С тех пор немного похудел, но думать на эту тему не перестал – продолжаю разбираться

Пять ключевых особенностей

И я собрал из разных источников пять ключевых особенностей, которыми хочу поделиться и посмотреть вашу реакцию.

А.Н.К.А.

Первая особенность построена на древнерусской поговорке, что русский человек на трех сваях крепок – авось, небось и как-нибудь.

• Авось, небось, как-нибудь мы проект сделаем

• Авось, небось, как-нибудь мы продукт получим

• Авось, небось, как-нибудь жизнь у нас наладится без всяких сложностей

Если вдруг эти три сваи не срабатывают, то начинает работать четвертая свая – аврал. «Ночь не поспим, но сделаем».

И вот этот акроним А.Н.К.А. (А – авось, Н – небось, К – как-нибудь, А – аврал) – это, с моей точки зрения, злейший враг применения любого системного подхода в России.

Лучше всех эту историю отразил Александр Прохоров в книге «Русская модель управления». Он сказал, что русская модель управления в каждый момент времени существует в одном из двух режимов:

• Стабильном – авось, небось и как-нибудь. Это когда никто не напрягается, и все дружат против начальника, чтобы не нагрузил работой.

• А когда выясняется, что это не работает, то отдельное подразделение, вся компания или даже вся страна переходят в режим аврала, т.н. мобилизационный режим, когда все напрягаются и делают за ночь/неделю то, что не делалось неделями, месяцами и годами.

Идею Прохорова развил мой хороший друг Владимир Ананьин, преподаватель РАНХиГС и в Высшей школе экономики. У него есть большая статья на тему национальных особенностей управления.

Он ввел немного упрощенную, но интересную и наглядную теорию, где объединил различные подходы к работе с инцидентами.

Допустим, у нас есть план, по которому мы идем. Все хорошо, но внезапно происходит какой-то инцидент. По Ананьину, есть три разных модели, как с этим инцидентом можно работать.

Есть японская модель, где лидер и вся команда напряженно думают, как не допустить инцидентов – просчитывают все варианты и все действия, которые они могут предпринять, чтобы этот инцидент не допустить.

Мой хороший друг работал с оргкомитетом Токийской Олимпиады еще до того, как стало известно, что там из-за ковида никаких зрителей не будет. Он их консультировал в процессе подготовки к проекту внедрения ИТ-системы продажи билетов. Отдельный проект, миллионы билетов, все сложно. Я показал ему исследования Ананьина и спросил, что он думает по этому поводу. Он согласился, что все так и есть.

Потому что сначала он показал японцам все системы, которые есть на рынке. Рассказал, какие системы использовали предыдущие оргкомитеты, как у кого что работало, какие были сбои и проблемы. Потом предложил им запустить конкурс – выбрать продукт от одного из четырех вендоров. А дальше на этапе подготовки конкурсной документации начался ужас. Японцы начали спрашивать: «А что делать, если здесь что-то пойдет не так? А здесь? А как этого избежать?» И так они мучили его полгода, обсуждая еще даже не ТЗ, а предТЗ. В этом суть японской модели - потратим больше времени и денег в начале, но убедимся, что все делаем правильно.

В общем, если работа сконцентрирована вокруг причин инцидента, то это – японская модель.

Американская модель строится вокруг инцидента. Да, американцам нужно подумать о рисках, недаром риск-менеджмент – американский термин. Но они прорабатывают риски без фанатизма – обсуждается 5-10, максимум 20 ключевых рисков. При этом им важно не только продумать самые большие и самые главные риски. Важно как только возник какой-то инцидент, лидер и команда должны вместе собраться и быстро его ликвидировать, чтобы вернуться в план и начать работать по плану.

И третья – российская модель. Мы на мелочи не размениваемся. Инциденты? Да зачем ими заниматься? Может оно само рассосется? Авось, небось и как-нибудь.

Но если вдруг оно само не рассосалось, возникает кризисная ситуация, остается немного до катастрофы и происходит раздвоение: те, кто могут отползти от проблемы – отползают, а кто отползти не может, начинают очень активно работать.

У Ананьина есть замечательное высказывание: «Ничто так не объединяет, как запах свежевыкопанной братской могилы». Когда все понимают, что еще чуть-чуть и будет катастрофа, и всех положат в эту могилу, все забывают про регламенты, стандарты и начинают быстро из этой могилы выползать.

И весь вопрос в том, хватит ли времени не допустить катастрофу после того, как возникла кризисная? Иногда хватает, иногда нет.

Вот такая простенькая модель.

А теперь вопрос – вспомните, как вы и ваша организация работали последние 2-3 года:

• Какой процент времени вы работали в японской модели – думали о том, как не допустить инциденты, как справиться, если они возникнут?

• Какой процент времени вы работали в американской модели – когда возник инцидент или какая-то проблема, все быстро собирались, решали ее и возвращались к выполнению проекта?

• И какой процент времени вы работали в российской модели – тушили возникающие пожары?

По-моему, очень наглядно. После этого слайда тему «Почему проектное управление не летает?», можно дальше не развивать. Потому что половину времени мы занимаемся тем, что тушим пожары. А тушение пожаров к проектному управлению не имеет никакого отношения. Проектное управление на пожаре вообще не работает – это другая модель управления.

Вообще проектное управление было придумано американцами в рамках американской модели.

Есть еще японская модель – P2M. Это очень интересный стандарт, абсолютно крышесносящий. Его переводили на русский, пытались ему учить. Но дальше было как в фильме «Марс атакует!» – если помните, там было оружие, взрывающее мозг. И когда русским людям пытались объяснить японскую модель, у них мозг так же взрывался. Американскую модель они еще понимают, но не используют, а японскую даже понять не могут.

Полученный в голосовании итог – это практически стандарт, потому что я периодически провожу эти исследования и результат практически всегда один и тот же:

• половину времени мы тушим пожары;

• треть – решаем проблемы сообща по американской системе;

• и примерно 15-18% времени – пытаемся предусмотреть инциденты заранее по японской системе.

Вот этот традиционный российский подход – первая причина, почему не работает проектное управление, по крайней мере так, как написано в книжке.

Авторитарный стиль

Вторая причина – авторитарный стиль управления.

Мы не умеем делегировать и не хотим брать на себя ответственность.

Сверху ответственность не дают, снизу ее не берут. Мне очень нравится замечательная формулировка: «Это не по моей зарплате вопрос – найдите кого-то, у кого зарплата нормальная, пусть он этой фигней занимается».

Темой национальных особенностей наука занимается очень давно. Этот замечательный человек на слайде – это Герт Хофстеде, очень известный ученый, практически основоположник всех междисциплинарных исследований.

Он проводил исследования в компании IBM, когда IBM еще была тем старым IBM, где все ходили в синих пиджаках, белых рубашках с синими галстуками, и у всех был единый культурный стандарт.

Герт обратил внимание что, если приехать в офис где-нибудь в Норвегии – там все в синих пиджаках, белых рубашках, синих галстуках, но со своим взглядом на ведение бизнеса.

А приезжаешь в Бразилию, и там тоже вроде все в синих пиджаках, белых рубашках и синих галстуках, но у них почему-то все совсем по-другому.

Исходя из этого он начал проводить исследования и ввел шесть осей, по которым можно разделять культуры разных стран:

• Power Distance (дистанция власти)

• Individualism (индивидуализм)

• Masculinity (мужественность)

• Uncertainty Avoidance (избегание неопределенности)

• Long Term Orientation (ориентация на долгосрочную перспективу)

К сожалению, сам Герт уже умер, но у него есть институт, где его последователи продолжают исследования. У них накоплено очень много статистических материалов и академических исследований на эту тему.

Одна из основных особенностей России по модели Хофстеда – это power distance (дистанция власти).

В России очень большая дистанция власти. Цитата Хофстеда: «…Любая деятельность должна быть поддержана сверху и должен быть четкий мандат на ее выполнение…»

Снизу инициатива приветствуется крайне посредственно.

В качестве практического примера – статистика по поручениям президента РФ и президента США.

В 2016 году газета «Ведомости» опубликовала статью о планирующейся тогда масштабной реформе перехода к федеральным национальным проектам. На тот момент президентом США был Обама, и он в год выдавал около 30 поручений. Наш Президент выдавал около 1000 поручений.

В 2019 году Дмитрий Песков объявил, что президент за 7 лет выдал правительству 17,5 тысяч поручений.

Вы же понимаете, как это работает: поручение президента спускается на вице-премьеров, вице-премьеры спускают их на министров, министры на замминистров, замминистры еще на кого-то и получается огромная пирамида поручений управления в ручном режиме. В режиме разруливания и распедаливания.

И точно так же происходит во многих российских компаниях.

Почему же не работает проектное управление? Потому что проектное управление – это способ делегирования. Генеральный директор передает часть своих полномочий куратору, куратор передает полномочия руководителю проекта, а руководитель проекта членам рабочей группы. Такая иерархия делегирования.

Нет делегирования – нет проектного управления.

Мне очень нравится, что периодически особенно в регионах у нас возникает большая и интересная дискуссия о разнице между ролью куратора и руководителя проекта. Люди искренне не понимают, в чем разница. Ведь вроде одно и то же делают люди. И мы специально разбираемся, что эти враги придумали, почему они разделили две такие роли.

«Византийская система»

Третья особенность – это «византийская система». Ориентация на личные взаимоотношения.

Кто помнит старый фильм «Особенности национальной охоты», там была фраза: «Нельзя отказывать Кузьмичу! Кузьмич – достойный джентльмен, как он сказал, так и будем делать».

И когда герои фильма решают ехать к коровам, финн запротестовал: «Я не хочу к коровам, я не люблю коров» – «Не-не-не! Кузьмич сказал к коровам, значит едем к коровам».

В результате получается, что для принятия решения нужно договариваться с кучей людей.

На эту тему есть другое очень популярное сейчас исследование – «Карта культурных различий» Эрин Мейер.

Эрин – профессор бизнес-практики французской бизнес-школы INSEAD, она опубликовала книгу с практическим исследованием разных стран. Она частично отталкивалась от Хофстеда, но ввела свои оси.

У нее тоже есть свой сайт с анализом разных стран. Ее модель используется компанией Netflix как базовая, чтобы выстраивать работу с разными странами – открытием филиалов и прочее.

Специфика России по модели Эрин Мейер – это:

• тоже высокая дистанция власти;

• принятие решений сверху вниз;

• и, сюрприз – доверие на основе отношений.

У нее есть отдельная ось о том, как договариваются люди о конкретной задаче.

На одном конце этой оси люди могут вместе работать над задачей, и при этом их личные отношения не будут иметь к этой задаче никакого отношения.

А на другом конце оси – люди, которым сначала важно понять, снюхались они или не снюхались, и только потом они уже займутся задачей.

Так вот Россия – справа: в России сначала нужно договориться об отношениях.

Поэтому очень часто решения в России принимаются по вот этому старому мему, как слева на картинке:

• сначала идет сбор данных;

• потом мнение экспертов;

• потом тщательный анализ;

• потом – большой эмоциональный рандомайзер;

• и на выходе – решение, которое вообще непонятно как связано с исходными данными.

При этом любой ученый вам скажет, что хаос – это порядок, который мы пока не понимаем. И этот рандомайзер – не рандомайзер вовсе.

Расскажу историю.

Октябрь 2019 года. Слякотный и холодный. Еще нет ковида, мы идем с товарищем и жутко ругаемся, потому что непонятно, зачем мы вообще идем – холодно, неприятно, лучше бы по Zoom связались. А мы идем как асессоры конкурса «Проектный Олимп» для того, чтобы оценить проект. Одна из крупнейших российских компаний подала заявку на конкурс (кстати по внедрению 1С).

Прочитали заявку – отличный проект. 50 000 человек, автоматизация расчета зарплаты, но не просто автоматизация, а еще и выравнивание грейдов, система бонусирования, введение разных плюшек. В общем, очень сложный проект.

И вот мы идем разбираться с тем, как у них все работает.

Приходим, садимся. Офис класса А. Сидят: руководитель проекта, руководитель руководителя проекта, заказчик проекта, представитель заказчика проекта и остальные. Всего человек 10.

Мы идем по чек-листу, задаем вопросы. Доходим до темы «управление заинтересованными сторонами». Спрашиваем: «Как управляли заинтересованными сторонами? Управляли?» Все говорят: «Очень активно управляли, прям серьезно». Говорю: «Ну показывайте». Показывают в паспорте огромный список заинтересованных сторон. Отлично. Спрашиваю: «А как работали-то с ними дальше?» Отвечают: «Ну… мы с ними много взаимодействовали…» Снова спрашиваю: «Покажите какие-нибудь артефакты». Молчание.

Я говорю: «Ну мы не формалисты, вы нам что-нибудь покажите - нам бы понять как это у вас работало». Молчание. Спрашиваю: «Так что, нет ничего?!» Опять молчание.

Это, естественно, драматически уменьшает их шансы что-нибудь получить. И тут я вижу, что руководитель проекта озирается, а потом спрашивает меня: «А можно я только вам покажу?» Говорю: «Показывайте».

Он берет ноутбук, поворачивает его ко мне, а там табличка – реестр заинтересованных сторон. В табличке перечислены: заинтересованная сторона, его интересы, влияние на проект, главные ожидания от проекта, тактика взаимодействия - что он о них знает, когда в последний раз с ним связывался, что происходит с заинтересованной стороной и т.д. Всего пять-шесть колонок, зато огромное количество строк, которые я очень долго листал. Несколько экранов, плотно забиты информацией.

Я думаю, какой молодец! Все правильно делает, все по науке! И чего он не хочет это всем показать? Но тут я долистал до тех, кто находился в той комнате – почитал, убедился, что «много знаний – много печали», и поспешил быстрее вернуть ноутбук. Уж больно чувствительные сведения были в этой табличке.

Что сделал этот человек? Этот руководитель проекта превратил большой эмоциональный рандомайзер в формулу, как на слайде справа. Она тоже выглядит хаотически, но это вообще ни разу не хаос. Под этим лежит формула, зная которую ты можешь предсказать как будут приниматься решения, как пойдет проект.

И вот, вложив много времени и сил, – а я вам точно могу сказать, чтобы такую информацию собрать, много литров кофе было выпито (и, судя по некоторым данным, не только кофе, печень там тоже работала), он смог разобраться со всеми хитросплетениями “византийской системы” и поставить ее на службу проекту.

А вообще я должен сказать, что все, что связано с ФОТ – это всегда очень нервно, очень нежно. Но он смог с этим разобраться и успешно сделать проект.

Поэтому третья особенность, «Византийская система» – если ей не заниматься, она убивает любое проектное управление. Формальные вещи убиваются насмерть.

Несоблюдение правил

Четвертая особенность – несоблюдение правил.

Недавно я интервьюировал Асхата Уразбаева по вопросам применения Agile и гибридных подходов к управлению проектами. Кто знает, Асхат – один из первых людей, кто привез Agile в Россию. Я спрашивал его о том, какие национальные особенности, по его мнению, мешают применению Agile.

Он сказал, что главная проблема, которая мешает применению Agile – несоблюдение правил, потому что регламенты и законы существуют отдельно от жизни.

Лучше всех это отразил Михаил Жванецкий формулировкой: «В России закон – не указатель. Это совет!» Если у тебя есть время и желание действовать по закону – действуй. А если нет, то нет.

Старое забытое произведение – Александр Островский «Горячее сердце». Там был персонаж Градобоев, мощный мужчина, местный полицмейстер, спрашивает у мужиков:

Градобоев: «Как же мне вас судить теперь? Ежели вас судить по законам…»

1-й голос: «Нет, уж за что же, Серапион Мардарьич!»

Градобоев: «Ежели судить вас по законам, так законов у нас много… И законы все строгие; в одной книге строгие, а в другой еще строже, а в последней уж самые строгие… Так вот, друзья любезные, как хотите: судить ли мне вас по законам, или по душе, как мне Бог на сердце положит?»

Голоса: «Суди по душе, будь отец, Серапион Мардарьич!»

Пусть законы будут где-нибудь там, а нам не мешают.

Так же и с применением принципов Agile.

Я регулярно провожу опросы о разнице описанных и реально работающих процессов, прошу оценить от 0 до 10. Средняя температура по больнице – 5,9 (а в некоторых случаях бывает и 8, и 9).

Даже если в регламентах прописать, что мы применяем гибкие методики и живем по скрам-гайду, не факт, что это кто-то будет применять.

Например, скрам-гайд гласит, что каждый день нужно проводить дейли-митинг, но люди говорят: «Да ну, зачем это все?»

Опять же, согласно скраму, у нас должен быть скрам-мастер, а люди на это: «Да обойдемся мы без этого скрам-мастера, придумают еще..»

Тем не менее мы изо всех сил живем по Agile, и базисом нашей системы управления становятся российские три «А»: авось, аврал, Agile.

Все потому, что правила существуют отдельно, а жизнь – отдельно.

Консерватизм и недоверие

Ну и последняя, пятая, особенность – это консерватизм и недоверие. Критический взгляд на чужой опыт и все новое.

«Мы сами с усами, не надо нас лечить!» Это моя боль как профессора, преподавателя и консультанта. Приходишь, начинаешь говорить о том, какие есть модели и как они работают, а мне в ответ: «Да что вы нам рассказываете?»

Мы уже обсуждали особенности России по модели Хофстеда – тогда мы рассматривали колонку про Power Distance (дистанцию власти) в которой 100 – максимум, а у России показатель равен 93.

А по теме Uncertainty Avoidance (избегание неопределенности) у России – 95. Наши люди не любят новое, не хотят видеть новое и боятся любых неожиданностей, боятся новых незнакомых ситуаций.

Подчеркну: это не когда мы в аврале, в аврале наоборот ищется хоть что-то новое, чтобы выбраться из ямы. А вот в режиме «авось, небось и как-нибудь», мы предпочитаем обходиться без новшеств.

Поэтому периодически, когда меня компании приглашают для консультации по проектному управлению и я там говорю: «Покупайте наших слонов, они классные», дальше получается как на картине «Гламурные тараканы попали в голову Петровича по ошибке».

Выводы

А теперь – оцените по 10-балльной шкале, насколько эти особенности, о которых я рассказал, реально для вас актуальны.

Я хочу подчеркнуть, что вполне возможно, у вас таких особенностей нет – мне такие случаи тоже известны. В рамках открытой программы Сколково я периодически провожу подобные опросы – например, тот, где нужно разделить время проекта между русской, американской и японской моделью управления. И у меня, как и у любого преподавателя, есть заготовленный результат 50/30-35/15-20. Бывает, что я уже готовлюсь вывести этот результат на экран, как вдруг опрос выдает американскую модель 50-60% и я сразу спрашиваю: «Кто обломал мне весь кайф?» И выясняется, что на открытую программу Сколково приехала группа из американской компании Schlumberger, и у них действительно американская модель.

Но сейчас, смотря на полученные результаты (на слайде) видно, что у гостей Инфостарта эта ситуация болит.

Причем, обратите внимание на то, какой разброс:

• Особенно большой разброс по А.Н.К.А., здесь аж три «горба» – есть те, у кого болит прям сильно-сильно, те, у кого все-таки болит, а есть те, у кого почти не болит.

• Но больше всего болит «Несоблюдение правил: разница описанных и реально работающих процессов». Может, вы автоматизацией занимаетесь? Потому что те, кто пытается автоматизировать хаос, получают автоматизированный хаос, и это обычно больно.

Но это все не диагноз, это лечится.

Не буду углубляться, но могу сказать, что точно спасает проект и помогает предотвратить риски:

• Сильный лидер, когда у вас есть человек, который грудью пробивает дорогу;

• Сильный куратор – топ-менеджер, который заинтересован в успехе. Если у вас нет куратора, то лучше не ходить в проект. Это обязательное требование.
  Мне недавно рассказывали про одну крупную нефтяную госкомпанию. 7 лет идет проект. Люди снизу очень хотят, сильный лидер тоже очень хочет внедрить одну технологию… а сверху никому это не надо. И вот 7 лет они пытаются это все пробить, но ничего не работает.

• Управляющий комитет. Собрать всех топов вместе, чтобы они знали, что происходит, и могли предпринять управленческое воздействие top-down.

• Регулярные встречи рабочей группы. И я подчеркиваю слово «регулярные», потому что когда все вместе собираются и смотрят, что идет не так, то это очень помогает и с «византийской системой», и с А.Н.К.А.

• Мой любимый инструмент, не устаю за него топить – план по контрольным точкам с прогнозом рисков. Если вам интересно, у меня на сайте https://alferov.expert/ есть статьи и выступления на эту тему. Это и правда самый мощный инструмент, и при внедрении 1С он, кстати, тоже активно используется. У меня дипломники в РАНХиГС писали дипломы о том, как делать проекты 1С с использованием этой методики. Очень хорошо получается.

• И последний пункт, который сейчас поднимается на хайп – это тема управления организационными изменениями (то, что называется Change Management), тема того, как работать с человеческим фактором. В российских проектах обязательно должна быть работа с человеческим фактором, потому что без этого «византийскую систему», консерватизм, несоблюдение правил не преодолеть. На эту тему есть тоже много литературы и много выступлений.

 

Если вас заинтересовала эта тема, я рекомендую вам литературу:

• Статья Ананьина, о которой я говорил.

• Взгляд McKinsey на национальные особенности.

• Книгу Александра Прохорова «Русская модель управления». Ее хвалят разные люди – от матершинника и дизайнера Артемия Лебедева до первых лиц госкомпаний. Я к ним тоже присоединяюсь;

• Александр Аузан выпустил замечательный курс лекций про социокультурный взгляд на экономику. Глубочайший разбор, там он активно разбирает теорию Хофстеда и рассказывает о том, как бы нам сделать так, чтобы стать договороспособными;

• Эрин Мейр «Взгляд бизнес-школ и Netflix» на то, как выглядят национальные особенности;

• А те, у кого болит «византийская система», обязательно читайте недавно вышедшую книгу Михаила Хазина и Сергея Щеглова «Лестница в небо» про теорию власти. Про то, как принимаются не менеджерские, но классные решения.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.