Беспощадная автоматизация. Потерянный кусок

26.03.19

Саморазвитие

Потерянный кусок доклада на IE 2017

Когда я рассказывал о «беспощадной автоматизации» на конференции Инфостарт в 2017 году, то, как обычно, не сумел уложиться в отведенные 30 минут, и остаток доклада читал в малом зале.

Потом, через год, когда из доклада делали публикацию, об этом торжественно забыли. А я что-то поленился сидеть и стенографировать свою болтовню, и с тех пор каждый день об этом переживал.

Но вот, собрал волю в кулак и доделал потерянный кусок. Перед прочтением этой статьи рекомендую, конечно, прочитать предыдущую – там рассказан контекст, условия эксперимента и чем он закончился.

 

Меня частенько обвиняют в том, что я превращаю разработку в конвейер, не давая людям развивать свои компетенции вширь. Команда тоже не была исключением – этот вопрос мне задавал Ослик – плакал, ныл и просил задачи посложнее, т.к. он был самым неопытным, низкооплачиваемым и несертифицированным.

Я говорю – пф, почему бы и нет? Только давайте сбалансируем. Я не могу платить вам от имени работодателя стипендию за то, что вы будете заниматься изучением платформы, но, с другой стороны, конвейер из невзаимозаменяемых сотрудников мне тоже не нужен.

Взяли и сбалансировали. В среднем получалось выделять на решение новых для человека задач 30 % времени. Принципы были такими:

  • Развиваемся минимум в две стороны – скорость и кругозор;
  • Развивать только кругозор нельзя – мы не университет (с такой-то стипендией, бу-га-га);
  • Развивать только скорость нельзя – мы не конвейер;
  • Поэтому – соблюдаем баланс.

Кстати, раз уж упомянул Ослика… Он, в итоге, оказался самым эффективным сотрудником. Баллов он выдавал меньше всех, но, если посчитать стоимость балла, то она оказалась самой низкой. Грубо говоря, результаты его работы обходились компании дешевле всего. Ослик очень этим гордился.

 

 

Этот пункт стоит немного в стороне от работы программистов – здесь речь об ускорении автоматизации через преодоление сопротивления других руководителей.

Большинство руководителей, которые сидели вокруг в той компании, мне задач не ставили. Задачи им ставил я. Ну, пытался ставить - напрямую, или через директора. Приходил, например, к Васе и говорил – Вася, у тебя все плохо. У Васи естественная реакция – сопротивление. Нет, у меня все хорошо. Ну, даже если все откровенно плохо. И так – до бесконечности. Все плохо, но ничего не меняется, потому что Вася говорит, что у него все хорошо.

Чтобы Вася изменился, он должен признать, что у него все плохо.

 

Вася должен искупаться в… Ну, в собственном «все хорошо». И порадоваться этому.

Как сделать, чтобы Вася искупался? Это очень тонкая материя. Принципы примерно такие:

  • Знать заранее, что предложить человеку для решения его проблем;
  • Окунать очень, очень, ОЧЕНЬ аккуратно;
  • Заранее убедиться, что дерьмо – настоящее;
  • Никому об этом не рассказывать.

Если вы приходите и рассказываете человеку, что у него все плохо, но ничего предложить не можете, то он с вами больше разговаривать не будет. Потому что бесплатно, без какого-либо выхлопа для себя, в дерьмо головой никто лезть не хочет.

Разумеется, делать это нужно очень аккуратно, т.к. речь о прямых интересах человека, а зачастую – и о его личности. Если у менеджера кризис – например, его собираются увольнять за неэффективность, то он согласится на любые меры, лишь бы сохранить место. А если как бы «все хорошо», то придется постараться.

Например, тот же Вася. Мы с ним разговаривали три дня. Наедине, разумеется – нельзя, чтобы кто-то знал о таких разговорах или почитывал их стенограмму. Когда, на третий день, Вася согласился, что у него все плохо, я ему говорю – все, теперь молчи, никому ничего не рассказывай, давай просто исправим, там недолго – немного перекроим бизнес-процесс, быстренько автоматизируем и станет хорошо.

Но Вася так вдохновился после окунания в дерьмо, что пошел всем налево и направо рассказывать, как у него все плохо и как, вскоре, станет хорошо. Его речи дошли до руководства, и на следующий же день к нам приехала Комиссия и сказала – так, давайте, устав проекта, план-график, ресурсы, люди, риски. А работы было дня на три, напоминаю. В результате изменения заглохли, а Вася уволился.

Пришел новый начальник на его место. Вася, естественно, не рассказал ему, что у него в отделе все плохо. Пришлось начинать все с нуля, но я столкнулся с трудностями. Новым начальником была серьезная, очень уверенная в себе девушка. Она не хотела ничего признавать, никуда окунаться, и вообще со мной разговаривать. Пришлось искать обходной путь.

Высадил к ним, в отдел закупа, Пятачка. Говорю – давно же ноете, что автоматизации вам не хватает? Вот вам Пятачок в полное распоряжение. Высадка была со злым умыслом, т.к. Пятачок – веселый, обаятельный парень, и очень нравится девушкам (коих в отделе закупок - большинство).

Неделю он с ними просто сидел – таково было задание из центра, сидеть и наблюдать. Понаблюдал, пришел и говорит – они работают 3% времени. Работают – в смысле закупают, ищут поставщиков, заказы оформляют, т.е. исполняют свою основную функцию. Все остальное время какой-то процессной, бюрократической и прочей ерундой занимаются.

Закупщикам мы, естественно, об этом не сказали, чтобы не обиделись. Пятачок получил новое задание и вернулся в закупки. Стал задавать начальнице неудобные вопросы, или попросту троллить. Хватило нескольких дней – начальница сама пришла к нам в ИТ-отдел и говорит – аааа, как быть с этим зоопарком?

Ну а у меня-то план еще со времен Васи сохранился – вот, говорю, давай так сделаем. И все, пошло дело.

 

Теперь немного о Кролике. Он очень долго работал один, на заводах.

Что происходит с человеком, когда он долго работает один на заводе программистом 1С? Он начинает сопротивляться задачам. Делает он это очень качественно – напомню, Кролик очень умный, хорошо учился в школе и университете. Приносят ему задачу, говорят – давай сделаем, а Кролик отвечает – не, это делать не надо, и приводит массу, казалось бы, объективных причин, почему задачу действительно не надо решать.

Все бы ничего, но он начал так же поступать и со мной. Например, ставлю я ему задачу. Он ничего не говорит, садится за компьютер.

Я занимаюсь своими делами и искренне думаю, что он сидит и решает задачу. А он, собака, сидит и придумывает, почему ее делать не надо. Результатом его работы за день, или даже за два, является качественный список причин, по которым задачу делать не надо!

А если этот этап все-таки удавалось преодолеть, он откидывался на спинку стула, поднимал взор к потолку и начинал рассказывать, какие он встретит сложности на пути решения этой задачи. Я говорю – э, стопэ! Ты же знаешь, как все это сделать? Ну да, говорит. Так чего ты мне тут тогда рассказываешь про свои сложности! Ну, так я… - говорит Кролик.

В итоге сформулировали простейший принцип: задачу надо решить. Неважно, что ты о ней думаешь, если я, как руководитель, взял эту задачу в работу, то тебе придется ее решить – без вариантов. Не ищи никаких путей увильнуть от этой задачи. Ну и все, больше таких ситуаций не возникало.

Это очень простой принцип. Задачи бывают большими и маленькими. Scrum говорит – надо разбивать задачи на куски, чтобы выполнение каждой занимало не больше одного дня.

Но иногда получается так. Сидит человек, делает задачу, и заканчивает, например, в 15-00, за два часа до конца рабочего дня. Новую задачу начинать неохота. Аналогично утром – пока кофе, почта, соц.сети, то-сё, а только потом – задачи.

Чтобы эффективно использовать эти обрезки времени, мы выделили особый пул задач, которые назвали «коротышками». Они не подчинялись матрице Эйзенхауэра, лежали в отдельном списке, и предназначались именно для «затыкания дыр». Остался час до конца рабочего дня – сделай пару коротышек. Простые, без погружения в контекст, но приносящие пользу задачи. Если их не игнорировать, то можно получить прирост эффективности процентов в тридцать.

 

Назойливая муха – это я.

Классический Scrum говорит – надо делать ежедневные собрания, по утрам. А я вспоминаю свой любимый контроллинг и смотрю через его призму. Что такое ежедневные собрания по утрам? Это акт управления один раз в течение дня. Т.е. в классическом Scrum к рулю можно подойти один раз в день.

Мне этого мало, потому что если на собрании человек сказал, что у него все получается, а через пять минут перестало получаться, то я об этом узнаю только на следующий день, потеряв 20 % эффективности.

Поэтому я заменил ежедневные собрания контроллингом.

  • Спрашиваешь раз в день – управляешь раз в день;
  • Спрашиваешь раз в неделю – управляешь раз в неделю;
  • Спрашиваешь раз в месяц – управляешь раз в месяц;
  • Спрашиваешь 5 раз в день – управляешь 5 раз в день;
  • Управление – это изменение в нужную сторону.

Для такого управления, естественно, не годилась скрам-доска. Она дает ответ на вопрос «что сделано в течение спринта», но ничего не знает о том, что сделано с утра, или вчера. Пробовали приспособить – например, писать на стикере дату и время выполнения, но считывать эту информацию неудобно.

Поэтому скрам-доска меня, как руководителя, жутко бесила – не давала информации для управления. Ну я ее и выкинул, заменив простой автоматизаций в информационной системе. Закрытая задача сразу попадала в отчет, который я разбил на два раздела – с начала недели и с утра. Контролируя эти два показателя, я в любой момент времени видел, что пошел какой-то провал.

Принципы простые:

  • Смотреть на объем выполнения задач несколько раз в день;
  • Сознательно и настоятельно спрашивать о трудностях и препятствиях;
  • Сразу разбираться;
  • Спасибо 1С:ДО, до свидания scrum-доска.

P.S.

Я продолжаю развивать и обогащать тему ускорения. Сейчас, глядя на опыт двухлетней давности, я, с одной стороны, умиляюсь – уж больно простые были условия, можно сказать – лабораторные. С другой – радуюсь, ведь именно тот опыт помог понять, насколько высок может быть потенциал человека, если им предметно заняться.

Сейчас вся вот эта тема с ускорением давно вышла за пределы виртуальных баллов, и превратилась в ускорение выхода продуктов и релизов, реализации проектов и поступления денег. С другими законами, критериями успеха, коммерческой составляющей. Проще говоря, тема стала серьезной.

Но базовые принципы и практики остались теми же – веселыми, интересными, глупыми и наивными.

Знаю, что вы по этому пути не пошли и не пойдете. Отказались, потому что простые методы ведь не могут какую-то реальную пользу приносить? Ну как можно быстрее закрывать задачи, если измерять их в каких-то баллах? Бред сивой кобылы, чушь колхозная и пыль в глаза.

Ну да и ладно, я не настаиваю. Тем более, что из этой детской глупости сейчас растет конкурентное преимущество некоторых компаний. Они, правда, в этом вряд ли признаются сейчас – сами еще не верят, что поднялись на десятки процентов в первые месяцы. Не в баллах, а в деньгах.

Так что, друзья, считайте, что это очередная сказка про мифических челябинских программистов, Сергеев, Ламанчских, Винни Пухов, графоманов и прочую нечисть.

См. также

Коммуникации Личная эффективность Обучение и наставничество Бесплатно (free)

Последние полгода систематизировала для себя тему онбординга и решила поделиться тем, к чему пришла на данный момент. Буду рада дополнениям в комментариях, так как тема крайне широкая. Часть наблюдений про организацию онбординга со стороны работодателя раскрою в отдельной статье. А в этой статье рассмотрим онбординг глазами приходящего в компанию сотрудника.

вчера в 09:00    416    0    SerjoginaMaria    3    

7

Личная эффективность Бесплатно (free)

Обсуждая пост одной "Охотницы" в телеграмме, зашла речь о доверии. А ведь важная штука! Рассмотрим, что это такое, надо ли давать его в кредит и если давать, то сколько вешать в граммах!?

08.07.2024    2719    0    biimmap    115    

24

Обучение и наставничество Бесплатно (free)

В современном мире нельзя один раз научиться чему-то и жить счастливо, приходится постоянно обновлять свои знания и совершенствоваться. Как это делать — рассказываем в статье.

01.07.2024    1044    0    Neti    4    

4

Личная эффективность Бесплатно (free)

В восемнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как появилась методика WOOP, чем она может быть полезна и зачем нужна отдельная методика, если можно просто брать и делать.

30.04.2024    565    0    Radio_Analyst    0    

5

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    622    0    Radio_Analyst    0    

5

Личная эффективность Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

В статье рассказывается о 5 способах развития аналитика уровня мидл, мидл + и выше.

18.04.2024    1844    0    TanyaRi    1    

14

Личная эффективность Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

В шестнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что такое матанавыки, в чем их ценность, чем они отличаются от soft skills и как их развивать.

01.04.2024    508    0    Radio_Analyst    0    

4

Личная эффективность Бесплатно (free)

Данная статья является пилотной в цикле публикаций на тему «Профессиональное мировоззрение учетного специалиста», в котором предполагается рассмотреть основные идеи, важные для профессиональной деятельности любого учетного специалиста в области бухгалтерского, налогового, управленческого и любого другого вида учета. В статье рассмотрены критерии научности профессионального мировоззрения, предложен вариант модели бухгалтерского научного знания. Если данная тема вызовет интерес у читателей, то в последующих статьях будет предложена профессиональная мировоззренческая модель на основе пары взаимосвязанных реальностей – хозяйственной и бухгалтерской (виртуальной) реальностей, а также будут рассмотрены принципы построения научных бухгалтерских моделей.

01.04.2024    987    0    Polav62    4    

9
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. mpeg1989 131 27.03.19 13:12 Сейчас в теме
Интересно, а какие кролик искал причины не делать? Что-то типа "не надо дорабатывать конфу, ибо можно извернуться типовыми средствами" или "не могу сделать потому, что шнурок развязался и голубь за окном постоянно на меня смотрит"?
2. aparinp 52 28.03.19 11:26 Сейчас в теме
Вы периодически спрашиваете у подчиненных, какой задачей они сейчас занимаются?
3. 1c-intelligence 12826 28.03.19 11:29 Сейчас в теме
4. aparinp 52 28.03.19 13:59 Сейчас в теме
(3) В фильме "Терминал" есть эпизод, где один человек обращается к другому примерно со словами "Спроси у него, что он делает", на что ему отвечают "Если я спрошу что он делает, значит я плохой руководитель, т.к. я должен сам знать, что он делает"
5. KroVladS 35 28.03.19 14:57 Сейчас в теме
"Но вот, собрал волю в кулак и доделал потерянный кусок."
Так вроде уже читал это.
Оставьте свое сообщение