Маленький кусочек рынка ИТ под названием «1С» меняется. Если верить множеству публикаций, большой рынок ИТ тоже куда-то поворачивает. Я и про рынок труда, и про рынок бизнеса.
Кто-то называет эти перемены кризисом, кто-то – возвращением в нормальное состояние. Вроде как предыдущие 2-3 года были ненормальными, ажиотажными, экстремумом. А то, что сейчас – это как было 2-3 года назад. Потому и не кризис. Скорее 2-3 года были кризисом, только с обратным знаком.
Не буду напяливать на себя костюм с маской эксперта по рынкам, анализировать причины, механику и последствия изменений. Я зашёл поговорить про то, что знаю. Точнее, про тех, кого знаю – про терпил.
Что за терпилы?
Итак, изменения на рынке ИТ для большинства его участников – печальны. Люди теряют работу, не могут найти новую, у кого-то снижаются зарплаты, начались проблемы у бизнеса. Нехорошо. Я искренне сочувствую этим людям, в моём окружении таких много. Чего уж там – я и сам пострадаю.
Но есть люди, для которых нынешние изменения – прелесть и красота. Для кого предыдущие 2-3 года были не золотым временем, а ярмом на шее, стоп-фактором развития, непроходимым мраком. Эти люди терпели экстремальную ситуацию на рынке ИТ. И сейчас они готовы восстать. Ну как… Не с плакатами куда-то выходить, конечно. Они просто оживут, обрадуются, задвигаются и что-то где-то у них заколосится.
Проекты перехода на ЕРП
Первая категория терпил, чисто наша 1Сная – клиенты, которым надо перейти со старого ПО на новое. У нас тут совпадение неудачное вышло – и рынок лихорадило, и фирма 1С уведомила о прекращении поддержки прошлого флагманского продукта, который назывался УПП. Всем, кто на УПП, надо было перейти на новые продукты – ЕРП или КА2. Срок перехода, известный на данный момент – до конца марта 2027 г.
И вот жеж незадача: пока рынок подпрыгивал, стоимость проектов перехода пробила все самые постыдные потолки. Вместо 5 млн. руб. просили 50 млн., а то и 100 млн. До бреда доходило – за «дорожную карту внедрения» просили 2 млн. руб. А это, на секундочку, 1-2 страницы текста, почти одинакового для всех заказчиков.
Не говоря уже про качество выполнения проектов. Ну, понятно – если у тебя бюджет в 10 раз выше положенного, то ты зальёшь деньгами любую неэффективность и идиотизм. Грубо говоря, ты можешь нанять на ближайшей остановке 10 студентов и школьников, даже из педагогического колледжа, и за 50 млн. руб. и научить их, и проект сделать.
Клиенты, которые нашли столько денег и перешли – не терпилы. Эти уже всё перетерпели и как-то живут дальше. Терпилы, которые сейчас потирают руки – те, кто платить не стал. Те, кто готов выложить 5 млн., 2 млн., а то и 1 млн. и получить тот же результат. Их время почти пришло – сейчас, ввиду падения продаж проектов, уже и за такие бюджеты возьмутся делать проект. А год назад никто не стал бы даже разговаривать.
Цена «специалиста»
Я специалиста взял в кавычки не потому, что все спецы – бестолочи. А потому, что за 2-3 года в ИТ накопилось людей, достойных кавычек, больше, чем там было спецов. Чтобы никого не обидеть, назову их пассажирами. Это хорошие люди, они никого не обманывали и ничего плохого не делали – просто вошли в ИТ, когда тот был в экстремуме, когда всем не хватало людей, когда платили хорошие и очень хорошие зарплаты тем, кто пока не научился хорошо делать своё дело.
Беда в том, что пассажиры не очень удачно воспользовались жирными годами рынка ИТ. Надо было учиться, а они просто зарабатывали деньги. Кто-то всё-таки научился, у них всё будет хорошо. Ну а кто просто взял деньги – что ж, они свой выбор в зефирном тесте сделали.
Итак, по моим субъективным оценкам, на 1 спеца в пике рынка приходилось 1.5 пассажира. Но бизнес есть бизнес, и клиенту, так или иначе, называется цена за услуги, включающая в себя и спеца, и пассажира. Можете пользоваться моей пропорцией, можете высчитать свою. Пассажир, увы, умеет меньше и работает хуже, чем спец. А зарплата его меньше не в той пропорции, как навыки. Не говоря уже про налоги, страховые взносы и прочую структуру затрат.
Платит же, как всегда, клиент. У нас в 1С есть вполне конкретный показатель – ставка часа. Ну, так уж вышло, что мы тут по часам продаёмся, как представители другой, намного более древней, известной и уважаемой профессии. У нас от цены часа и стоимость решения разовых задач считается, и бюджеты мегапроектов. У вас, в большом мире программирования, не так?
Так вот, за время пьяного угара рынка цены часа сильно подросли. Не потому, что мы тут все стали лучше работать. И даже не потому, что власть над нами захватили буржуины, которым очень хотелось сверхприбыль срезать, нет. Просто пассажирам надо было платить.
Эффективность их работы – существенно ниже. Т.е. за 1 час рабочего времени они производят существенно меньше результата, чем спец. А заплатить им за этот час надо, напомню, не столь существенно ниже 😊
А клиенты терпели это необъяснимое повышение цены часа. Равно как и общую стоимость сопровождения, развития и вообще любой автоматизации. Знаете, наверное, есть такой метод определения цены продукта – называется «затратный», в СССР много использовался (и, по некоторым оценкам, стал одной из причин проблем в экономике). Это когда ты все свои затраты посчитал, включая пассажиров, накинул желаемую прибыль, и получил цену продажи. Вот это терпилы и терпели.
Теперь ждут и тихо радуются, что изменится ситуация. Цена часа может и не упадёт, но хотя бы спец будет хороший, и пассажира оплачивать не придётся. Клиент, думаю, не против и повышения нормы прибыли подрядчика, раз уж на то пошло. Лишь бы дело делалось.
Работодатели
Я работаю руководителем среднего звена, поэтому вижу ситуацию для работодателей с обеих сторон – и людей нанимать/учить/развивать/удерживать приходится, и сам я – наёмный работник.
Работодатели натерпелись – ого-го. Дураков среди них мало, подавляющее большинство в деле давно и знают, чем отличается спец от пассажира. За время экстремума рынка им пришлось сильно развить в себе актёрские навыки, чтобы с непроницаемым лицом, а то и с доброй улыбкой реагировать на вопросы, требования и капризы пассажиров.
Терпеть приходилось, т.к. кроме пассажиров на рынке труда никого и не было. Все спецы, особенно хорошие, были в острейшем дефиците. А пассажиры вели себя, как спецы. Не сразу, понятно, не с первых дней или месяцев работы. Но годовалый пассажир уже вполне мнил себя спецом, требовал к себе соответствующего отношения, зарплаты, игровую приставку в офис, свободный график, никаких KPI и, конечно, уважения к его личному пространству и балансу работы и жизни.
Я не хочу сказать, что всё перечисленное – ненужная чушь и бред, вовсе нет. Проблема лишь в том, что взамен терпила получал не спеца и качественную работу, а пассажира и кое-как сделанное кое-что.
HR
Тут не только про чистых сотрудников HR, вроде менеджеров по персоналу, но и про всех, кто участвует в подборе и адаптации людей.
Так вот, с HR всё сложно. С одной стороны – да, натерпелись, примерно как работодатели, т.к. пришлось больше возиться с пассажирами, чем со спецами. Раньше они больше искали и оценивали реальные навыки, теперь пришлось оценивать потенциал без опыта и хоть какого-то подтверждения. Да ещё и не выбирать из огромного потока кандидатов, а чуть ли не охотиться за хоть сколько-нибудь толковыми пассажирами.
С другой стороны, в HR тоже поселилось множество пассажиров. Там, где раньше справлялся один менеджер по персоналу, теперь сидят пять, и не все заняты поиском. Появилась масса обязанностей и процессов, связанных с адаптацией и удержанием пассажиров на борту. Вплоть до отдельно выделенных в структуре HR менеджеров по тимбилдингу, ивентам и заказу шашлыков в офис.
Продавцы
Этих ребят, по традиции, не сильно жалко 😊. Но и им пришлось потерпеть.
Во-первых, пришлось заглушить в себе остатки совести, чтобы называть клиентам сильно завышенные цены. Но договориться с совестью было несложно – конкуренты предлагали суммы нисколько не ниже, так что выбора особо не было. Раньше конкурировать можно было демпингом, теперь – назвав сумму не в 10, а в 9 раз больше реальной. К тому же, продавец всегда может оправдаться законами рынка: раз покупают, значит всё хорошо.
Второе, что приходилось вот прям реально терпеть – негатив от клиентов по поводу качества работ. Понятно, что основной причиной были пассажиры, но клиент далеко не всегда может стратифицировать работы и понять, кто там чего где сделал не так. Поэтому негатив был направлен на всю компашку, включая и продавца.
Если продавец в деле давно, и репутацией своей дорожит, то вынужден был быть терпилой. Если продавец – тоже пассажир, то ему стыдиться нечего – оказался в нужное время в нужном месте, вошёл в «айтишку», заработал денег. Что делать дальше – сам решит. Хороший продавец не пропадёт.
Тимлиды
Неважно, как называется эта должность в конкретном месте, я говорю про человека, который организует работу команды и отвечает за результат. Нетрудно догадаться, что и по какой причине вынуждены были терпеть тимлиды.
Как, блин, выдать продукт нужного качества хоть в какой-то срок, если у тебя половина команды – пассажиры, которые ну вот прям просто никак не способны решать задачи? Что-то у них, конечно, получается – что-то попроще, однотипное, но тимлид не может бесконечно упрощать задачи так, чтобы пассажир мог их переварить без метеоризма и запора.
Тимлидам пришлось осваивать навыки нарезки и распределения задач таким образом, чтобы и дело сделалось, и пассажиры хоть чем-то полезным были заняты. А в идеале – хоть чему-то научились.
Кем же пришлось затыкать дыры в работе, на кого упали все сложные, срочные и мрачные задачи? На самого тимлида и спецов, которые не пассажиры.
Спецы
Это – последние терпилы в моём списке.
Для кого-то экстремум прошёл незаметно – некоторые спецы успели так или иначе огородиться от пассажиров, как от зомби. Либо персонально («идите вы все в задницу, я в вашем вертепе не участвую, буду работать один»), либо командой («нам пассажиров не надо, у нас будет маленькая хорошая команда, а если что-то не нравится – мы все уходим»).
Кому-то же отгородиться не удалось, и пришлось терпеть. Одни мучались в смешанных командах, описанных выше, в пункте про тимлидов. Брать на себя самое сложное, важное и ответственное (как говорил Джон Маклейн в Крепком Орешке 4.0, «просто больше некому»). Другие испытывали неловкость, слушая разговоры пассажиров, и не имея возможности сказать всё, что думают (нельзя, вы что, надо быть нетоксичным, конструктивным няшей).
Небольшому (надеюсь) количеству спецов пришлось терпеть упущенный доход. Зарплата спеца была выше зарплаты пассажира, но, как я писал выше, не в той же пропорции, что навыки и компетенции. Работодатель совсем не против бы платить спецу больше, но денег не хватало – пассажиров тоже кормить надо. А их, как вы поняли, достаточно много.
Сейчас у спецов жизнь должна немного наладиться. Пассажиров с поезда поснимают, но сумеют ли работодатели перераспределить ресурсы в сторону спецов – хороший вопрос. Можно ведь и зажать, под шумок. Тогда спецам, бывшим терпилам, придётся довольствоваться удовлетворённым чувством вселенской справедливости.
