Почему руководителю проекта важно управлять финансами
Результативность – это результат любой ценой, а эффективность – результат, достигнутый в рамках заданных ресурсов. Оценить результативность или продуктивность довольно легко, но сами по себе эти данные мало о чем говорят. Поэтому речь пойдет прежде всего об эффективности руководителя ИТ-проектов.
Эта статья посвящена оценке как результативности, так и эффективности руководителя проектов.
На нетворкинге ко мне подошла коллега и спросила, что должен сделать сотрудник, чтобы руководство его заметило и продвинуло. В данном случае речь шла об аналитике, но этот вопрос можно экстраполировать и на руководителей проектов.
Ответ – управлять финансами.
Сейчас сложное время: все считают деньги, везде идут сокращения. И эти сокращения происходят вовсе не из-за искусственного интеллекта.
Поэтому финансы становятся все более важной темой. Если раньше главным результатом могла быть результативность любой ценой, то сейчас на первый план выходит эффективность, а она прежде всего связана с финансовым управлением.
При этом не нужно противопоставлять управленцев и исполнителей. Исполнители, безусловно, важны, и без них не будет управленцев. Речь идет только о разных качествах и зонах ответственности.
Исполнитель – это экспертность, личная результативность и в определенной степени ручной контроль.
Управленец – это прежде всего системное мышление, лидерство и коммуникация со стейкхолдерами. Его задача – построить систему, в которой люди будут работать не только за счет ручного контроля, но и за счет управления всеми факторами: сроками, экономическими показателями и другими параметрами проекта.
Возникает несколько принципиальных вопросов. Должен ли руководитель проекта отвечать за прибыль проекта? Если проект убыточен, но заказчик доволен, можно ли считать его успешным? Кто виноват в срыве сроков: команда, исполнители, руководитель проекта или вся система?
Чтобы ответить на эти вопросы, сначала необходимо разобраться с финансовой терминологией.
Финансы для нефинансиста
У меня инженерное образование. Некоторое время я работал программистом, потом стал руководителем проектов, затем операционным директором и уже спустя достаточно долгое время открыл собственный бизнес.
Когда я только начал погружаться в финансы, некоторые термины были мне как инженеру не до конца понятны. Кроме того, разные люди могут вкладывать в одни и те же термины разные понятия.
Рентабельность – это показатель эффективности проекта. Если говорить упрощенно, это то, что останется, если из доходов вычесть расходы на команду, выполнение проекта и другие затраты.
Оборот – это объем реализованной продукции или услуг за определенный период.
Еще один важный, хотя и нефинансовый термин, – эскалация. Когда я был программистом, а затем руководителем проектов, мой первый директор постоянно говорил: «Если есть проблема, эскалируй ее на меня». В то время я не очень понимал, что это означает.
Сейчас слово «эскалация» часто звучит применительно к конфликтам. Но в управлении эскалация означает, что при возникновении проблемы, которую вы не можете решить самостоятельно, системной проблемы или системного риска вы уведомляете вышестоящее руководство.
Этот термин дальше будет неоднократно использоваться.
P&L (Profit and Loss) – это отчет о прибылях и убытках. Он показывает доходы и расходы и может формироваться в разрезе различных юнитов или отдельных проектов.
В современной экономике результат любой ценой уже неприемлем. Руководитель проекта отвечает за рентабельность, бюджет, сроки, удовлетворенность клиента и риски.
Есть известный мем:
«Папа, сложно управлять проектом?»
«Нет, это как ездить на велосипеде. Только велосипед горит, ты в аду, и все вокруг тоже в аду».
Управление современным проектом скорее напоминает полет на вертолете. Нужно не просто крутить руль в одном измерении: одновременно существуют удовлетворенность заказчика, бюджет и команда. Руководитель проекта должен управлять всеми этими факторами.
Чем лучше он понимает финансы, тем лучше будут результаты. Кроме того, это один из способов стать заметным для руководства, потому что руководители даже некоммерческих организаций сейчас говорят на языке финансов.
Накладные расходы и почему нулевая прибыль не означает хороший результат
На первый взгляд кажется, что достаточно вычесть расходы из доходов и получить ноль. Но на самом деле нулевой результат – это далеко не хорошо.
Помимо прямых расходов проекта – расходов на команду, выполнение работ, лицензии, инструменты, Figma и другие сервисы – проект должен покрывать так называемые накладные расходы.
Накладные расходы связаны с офисом и общим обеспечением деятельности компании. Это могут быть расходы на юридическое сопровождение, бухгалтерию и другие подразделения, которые непосредственно не входят в команду проекта, но обеспечивают ее работу.
Поэтому разница между доходами и расходами должна быть больше нуля. Ее необходимая величина составляет определенный процент, которая зависит от экономики конкретной компании, и влияние на нее оказывает именно руководитель проекта.
Почему руководителю важно самостоятельно оценивать эффективность проекта
Прежде всего это необходимо для раннего выявления проблем.
В наших широтах, особенно нашим людям, свойственна так называемая некатастрофичность мышления. Мы думаем, что если неприятность может произойти, то она, скорее всего, не произойдет. Но чем сильнее мы развиваем катастрофичность мышления, тем более проактивными становимся. Мы начинаем лучше управлять проектом, предотвращаем неприятности и лишние расходы, а значит, повышаем вероятность положительного финансового результата. Это то, что называется ранним выявлением проблемы.
Вторая причина – контроль реальности. Сейчас много говорят об осознанности. В конечном счете успешен тот, кто лучше понимает реальность. Контроль реальности связан с финансовыми показателями, фактическим состоянием проекта, его затратами, доходностью и сроками.
Важно понимать, что чем дольше выполняется проект, тем выше накладные расходы. Например, компания внедряет ERP. Прямые расходы могут не увеличиться, даже если внедрение затянется на лишний месяц. Допустим, программисты работают сдельно: они планировали потратить тысячу часов и в итоге действительно потратят тысячу часов. Но накладные расходы увеличатся, потому что появляется дополнительный месяц. За этот месяц нужно заплатить зарплату бухгалтерам, юристам и другим сотрудникам обеспечивающих подразделений. Все это необходимо учитывать.
Пример подобного отчета приведен на изображении.
Но помимо отчета есть и другие инструменты, которые позволяют регулировать работу РП.
Какие правила определяют работу руководителя проекта
Работа руководителя проекта регулируется должностной инструкцией, регламентами проектного офиса, системой мотивации и методологией. Особенно важны регламенты при переходе от отдельных проектов к программам проектов.
Еженедельные отчеты по планируемым оплатам и затратам должны быть частью системы управления.
Не умаляя ничьих заслуг, можно провести простое сравнение. Разработчик решает задачи, аналитик пишет требования, а руководитель проекта должен добиваться бизнес-результата.
В классическом PMBOK у проекта не три, а восемь измерений. Одно из особенно важных – управление стоимостью проекта. В PMBOK этому посвящен отдельный раздел.
В кризисные времена многие компании, которые раньше работали по Agile, Scrum, другим гибким или смешанным методологиям, переходят к проектам формата fixed price, то есть к проектам с фиксированной ценой. Все начинают внимательнее считать деньги.
При таком подходе управление стоимостью, содержанием и рисками проекта напрямую влияет на его финансовый результат.
Главный тезис заключается в том, что руководитель проекта – это позиция, которая отвечает за прибыли и убытки своего проекта или программы проектов.
Hard skills и soft skills руководителя проекта
Навыки руководителя проекта принято разделять на hard skills и soft skills.
К hard skills относятся: бюджетирование, планирование, контроль рентабельности и риск-менеджмент.
Бюджетирование отличается от планирования тем, что заложенный в бюджет показатель уже нельзя превышать. Планирование – это только фактический план.
Если при бюджетировании проекта изначально заложены определенные показатели маржинальности, система не должна позволять превысить допустимые значения расходов.
К soft skills относятся:
-
Переговоры (фиксирует договоренности),
-
Переговоры (фиксирует договоренности),
-
Лидерство (согласовывает риски),
-
Управление конфликтами (аргументирует изменения, эксалация).
Особенно важны переговоры. Не случайно этот навык можно упомянуть дважды.
Фиксирование договоренностей важно как с точки зрения управления ожиданиями, так и с точки зрения финансов проекта.
Еще один важный навык – эскалация. Если мы сталкиваемся с проблемой, которую не можем решить, ее необходимо эскалировать на вышестоящее руководство. Вышестоящее руководство должно собрать команду или комитет, обсудить ситуацию и принять корректирующие действия.
Можно ли компенсировать слабые soft skills сильной технической экспертизой? В моем понимании – нельзя. Но soft skills можно и нужно развивать.
Сильная техническая экспертиза, безусловно, важна. Однако существовало исследование, согласно которому руководитель проекта, более сильный как коммуникатор и управленец, в долгосрочной перспективе выигрывает у руководителя-практика с преимущественно технической экспертизой. Хороший управленец может привлекать необходимых технических специалистов для решения конкретных проблем и задач.
Мотивация руководителей проектов
Следующая тема – сколько зарабатывает руководитель проекта и от чего зависит его мотивация.
Мотивация руководителей проектов должна строиться на ключевых показателях эффективности.
К финансовым показателям относятся YoY (показатель год к году), оборот, ROI (возврат на инвестиции) и рентабельность. Кроме того, учитываются сроки проекта, отчетность, которую руководитель проекта должен предоставлять вышестоящему руководству и клиентам, удовлетворенность клиентов, управление командой и качество продукта.
В нулевых годах возникло понятие сбалансированной системы показателей. Сейчас этот термин, возможно, стал менее модным, но сам принцип остается актуальным.
Мотивация не должна зависеть только от одного показателя. В краткосрочной перспективе какой-то показатель может быть важнее остальных, но в долгосрочной перспективе руководитель проекта должен быть мотивирован на достижение всех значимых показателей. Тогда система будет более сбалансированной.
Я разговариваю с руководителями разных компаний, своими коллегами и руководителями проектов. В моей компании около 60 сотрудников, но я общаюсь и с руководителями более крупных и более небольших компаний. Как правило, сейчас они видят картину следующим образом.
По результатам внутреннего опроса примерно 20 руководителей около 30% ставят на первое место сроки и финансы. Удовлетворенность клиента и соответствие процессам выбирают примерно по 20%.
Опрос проводился в конце прошлого года, перед Новым годом. Сейчас, вероятно, финансы поставило бы на первое место большее количество руководителей, потому что компании все лучше считают расходы, ищут возможности для экономии и секвестируют бюджеты.
Руководитель проекта является центром системы, в которой есть команда, клиент и финансы – три стороны, три измерения нашего вертолета. Но существует и четвертое измерение – руководство, которое ставит задачи. Именно руководство определяет не только критерии оценки проекта, но и то, в каких случаях финансовый результат может быть не главным основанием для выплаты бонуса.
Можно ли платить бонус при убыточном проекте
Не существует правил без исключений. Есть проекты, имеющие политическую или стратегическую значимость, которые могли быть заранее запланированы как убыточные. В таком случае вопрос заключается в соответствии результата ожиданиям.
Бывают проекты, в которых произошел форс-мажор, но поставленные цели все равно были достигнуты. Такие ситуации должны рассматриваться отдельно.
Но в общем случае ответ – нет: бонус при убыточном проекте выплачиваться не должен.
Выводы/мотивация
Главным фактором финансовой мотивации является финансовая эффективность.
При этом система мотивации не должна быть слишком сложной.
Когда я сдавал кандидатский минимум, мы рассматривали в том числе следующий принцип: экономика частично базируется на психологии, а человек не может постоянно держать в голове сложную матрицу или огромную таблицу мотивации.
При принятии решений мы способны одновременно удерживать ограниченное количество факторов – условно от одного до девяти. Вряд ли кто-то способен сразу учитывать 50 факторов, принимая то или иное решение. Безусловно, бывают исключения, но общий принцип именно такой.
С одной стороны, чем проще система мотивации, тем легче человеку принимать соответствующие ей решения. С другой стороны, сама система управления неоднородна и должна учитывать множество показателей.
Задача руководства – построить систему мотивации, которая соответствует корпоративной культуре компании и при этом не перегружена.
У меня есть несколько коллег, которые в любой непонятной ситуации создают достаточно сложные таблицы. Это объяснимо: для принятия решения действительно нужно учитывать много факторов. Но для быстрого принятия решения эти факторы необходимо упрощать.
Можно выиграть стратегически и проиграть тактически или выиграть тактически и проиграть стратегически. Важно найти баланс.
Система мотивации должна быть долгосрочной, но при этом не слишком сложной.
Оценка 360 градусов
Помимо финансовых факторов существуют нефинансовые. С финансовой точки зрения можно достичь хороших результатов, но при этом слишком сильно пережать команду. Поэтому для сохранения сбалансированности руководителя проекта должны оценивать команда, руководители проектного офиса и коллеги из смежных подразделений. Они должны в том числе оценивать, не пережимает ли руководитель команду ради достижения финансовых результатов. Для этого может использоваться оценка 360 градусов.
Ошибка команды
Всегда ли ошибка команды является виной руководителя проекта? Не всегда.
Существуют системные и организационные ошибки. Например, руководителю проекта могли навязать определенных сотрудников. Возникает закономерный вопрос: как отвечать за людей, которых ты не выбирал? В таком случае ошибка не обязательно является виной руководителя проекта.
Но управленческие ошибки, такие как нарушение сроков и отсутствие финансового результата проекта, входят в зону ответственности руководителя проекта.
Зоной ответственности РП являются планирование, управление, контроль и эскалация. Форс-мажорные ситуации и решения, спущенные сверху, не являются его прямой ответственностью.
Косвенные метрики эффективности
Существуют и косвенные метрики эффективности руководителя проекта:
-
Низкая текучесть в команде,
-
Отсутствие хаотичных эскалаций,
-
Повторные контракты,
-
Рост среднего чека,
-
Минимум внеплановых переработок.
Важно учитывать все показатели. Например, отсутствие хаотичных эскалаций является положительным признаком. Если руководитель проекта постоянно обращается к вышестоящему руководству с эскалациями, это тоже проблема.
Основная мысль заключается в том, что важно не только то, какой результат был получен, но и какой ценой он был достигнут. У всего есть цена.
Борис Михайлович Федоров, один из моих учителей и методист в 1С, любил говорить: «Сделать можно все, нельзя сделать всего».
У любого результата есть эффективность, затраты и цена. Поэтому всегда нужно учитывать косвенные метрики. Руководитель проекта является управленцем, который несет ответственность за финансовый результат.
Каким должен быть зрелый руководитель проекта
Руководитель проекта должен управлять системой, а не отдельными задачами.
Он должен быть проактивным, управлять ожиданиями, работать с командой, уметь принимать решения и, главное, нести за них ответственность.
Поскольку сделать можно все, но нельзя сделать всего, руководителю необходимо управлять приоритетами.
Каждое неправильное решение, связанное с командой, приоритетами или управлением ожиданиями бизнес-заказчика, ведет к дополнительным затратам. Хаотичное управление приводит к отрицательному финансовому результату или к недостижению заданных показателей.
Короткий чек-лист вместо выводов
-
Оценка руководителя проекта не должна сводиться к одному показателю – срокам, прибыли или удовлетворенности клиента.
-
Зрелый РП управляет всей системой: понимает экономику проекта, работает с командой и ожиданиями заказчика, контролирует риски, своевременно эскалирует проблемы и принимает ответственность за управленческие решения. Поэтому важно оценивать не только достигнутый результат, но и то, какой ценой он был получен: без перегрузки команды, хаотичных эскалаций и неоправданных расходов.
-
Зрелый руководитель проекта должен уметь понимать экономику своего проекта в цифрах. Он должен знать его метрики и финансовую подоплеку и в каждый момент понимать, где находится проект: в красной, желтой или зеленой зоне.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
