В этой статье хотелось бы поговорить о совмещении двух ролей. CPO и CTO – это временный компромисс или новая управленческая норма?
Прежде чем мы перейдем к практической части статьи на примере нашей компании, хотелось бы рассказать о том, какие бывают роли в управлении продуктом и технологической стратегией. На рынке стала появляться новая должность – CPTO, такой новый зверь, новое понятие. Это все, что вбирает в себя лучшее от управления продуктом и от управления технологической стратегией.
Что такое CPO, CTO и CPTO
Давайте отдельно рассмотрим, кто такой CPO. Это человек, который управляет продуктовым развитием. Он отвечает за клиента, его ценности, за вывод новых фич, вывод продукта на рынок, за бизнес-метрики, за показатели прибыли.
Это актуально даже для внутренних продуктов. Мы в компании применяем эти метрики как для внешних, так и для внутренних продуктов. Наши пользователи 1С – это наши же клиенты.
Важно отметить, что CPO также управляет рисками, маркетинговой стратегией и в целом работает со всей командой – как IT, так и с управленцами продуктами.
Кто такой CTO? В нашем понимании CTO не делятся на внешний продукт или внутренний. Он управляет технологической стратегией любого вида продуктов, отвечает за устойчивость, надежность, доступность, ремонтопригодность, своевременное обновление, архитектурную целостность, возможность масштабирования с точки зрения технологии этого продукта, а также за минимизацию рисков.
Кто такой CPTO, исходя из вышесказанного? Это один руководитель, ответственный как за результаты разработки продукта, так и за реализацию технологического процесса.
Есть исследование Gartner от 2025 года, Leadership Vision, где эта должность называется продолжением карьерного развития CPO либо CTO.
Почему мы объединили эти роли
Перейдем к нашему примеру. Мы большой телеком-оператор и довольно крупная экосистема. У нас в компании больше тысячи продуктов и тысячи сотрудников.
Почему важно об этом сказать? Мы прошли продуктовую трансформацию, перешли от проектного подхода к продуктовому, сформировали IT-команды, ввели роли CPO, CTO, техлидов, архитекторов.
В целом все это позволило нам улучшить понимание того, как мы можем выводить продукты на рынок. Мы синхронизируемся между продуктами и командами по SAFe, так как у нас очень много продуктов и нам нужно правильно выстраивать метрики. У нас есть PI-планирование, QBR – все, что касается Agile и управления продуктами.
Что касается нашей команды и того, почему мы пришли к решению объединить эти роли. Команда 1С в нашей компании – это относительно новое направление. За последние пять лет мы выросли практически в пять раз, сформировали продуктовые команды. У нас работает больше 50 человек, а также у нас много компаний на поддержке.
Где-то полтора года назад мы столкнулись с вызовами из-за того, что произошел резкий рост команды. Мы пересобрали команды по доменам. Теперь каждая команда отвечает за определенных стейкхолдеров и работает с ними.
Изменилась роль 1С в компании. В связи со всеми событиями к нам стало больше внимания и стало больше потребности в нас. Изменилась стратегия ERP в целом в компании. Сильно увеличились сроки найма специалистов из-за внешней среды.
Все эти вызовы и предпосылки заставили нас объединить две роли в одном человеке. Это позволило команде понимать, что у нее есть единый лидер, а бизнесу – независимо от направления и специфики – к кому обращаться.
Почему другие компании объединяют CPO и CTO
Давайте посмотрим, как другие компании справляются с ролью CPTO и зачем они ее у себя вводят.
В целом у всех компаний есть четыре основных пункта. Первый – экономия ресурса как ФОТа, так и CAPEX, OPEX за счет того, что эти роли объединены.
Второй – дефицит кадров и действительно долгий срок найма специалистов на такие высокие позиции. Их последующая адаптация к специфике бизнеса предполагает, что этот человек может вырасти внутри компании и объединить в себе эти роли.
Скорость решений. Есть предположение, что такая роль помогает решать какие-то проблемы и вопросы быстрее, так как не возникает спора внутри команды и лидер быстрее принимает эти решения один.
И еще один фактор – давление бизнеса. Под давлением бизнеса я имею в виду то, что, думаю, совсем не секрет: бизнесу часто неинтересно, как устроено IT, на что мы разделены и как работаем. Им важно единое входное окно. И эта роль помогает и помогала нам разговаривать с бизнесом на одном языке и учитывать технологическую стратегию.
Что происходит при объединении ролей
Но, как и у любого решения, есть обратная сторона медали. Такой человек довольно быстро выгорает, у него исчезает внутренний оппонент. Вторая точка зрения, на мой взгляд, всегда помогает лучше принимать решения.
Баланс становится субъективным, и, чтобы действительно принимать эти решения, у этого сотрудника должна быть очень высокая дисциплина.
В эту роль часто приходят люди, которые раньше были CTO или CPO. Естественно, как и у любого человека на такой должности, у него есть свой бэкграунд. И это влияет на то, что либо возникает большой технологический долг, потому что человек смотрит больше в продукт, либо, наоборот, он забывает о том, что есть клиенты, и не уделяет им достаточного внимания. Из-за этого происходят разные перекосы.
Также хотелось бы отдельно проговорить конфликт между CPO и CTO. Мы в компании все-таки не считаем, что это конфликт. Это переговоры, и мы стараемся вести эту позицию как win-win, находить решение.
Когда человек один, ему сложно справляться и смотреть на развитие продукта с обеих сторон. Когда эти роли разделены, CPO имеет возможность развивать продукт, CTO – развивать технологическую стратегию и находить не компромисс, а именно позицию, когда оба в этом направлении выигрывают.
Что произошло у нас в команде?
Мы совмещали эти роли примерно год. К чему мы пришли и как это у нас происходило?
Очень сильно выросла когнитивная нагрузка. Лично я замечала, что приходится очень часто переключаться, и в такой роли ты выгораешь быстрее, нежели когда эту нагрузку можно разделить.
И эта роль несет в себе уникальность экспертизы. В случае, если с этим человеком что-то произойдет, найти человека на рынке будет практически невозможно. И из моей практики мало кто внутри компании потом соглашается на такую должность.
Еще один момент, о котором мало говорится: при объединении ролей у нас появляются теневые люди. Это значит, что внутри команды люди все равно берут на себя дополнительную нагрузку. Может быть, на протяжении полугода, семи месяцев это не очень заметно. Однако с течением года-полутора люди больше выгорают, потому что берут на себя больше ответственности, не везде, где это необходимо.
Поэтому мы с моей командой пришли к выводу, что для крупного бизнеса и конкретно для нашей ситуации это был временный компромисс на период перезагрузки команды, на период, когда мы сильно выросли и нужно было все устаканить.
Но на продолжительный период времени и для дальнейшего развития мы все-таки отказались от такой должности. Последние полгода искали CTO в команду, успешно его вывели и действительно видим сейчас положительный результат.
Когда модель возможна?
Однако я не считаю, что эта модель совсем невозможна. В том же исследовании указано, что в среднем и малом бизнесе, где в целом часто объединены не только роли CPO и CTO, но и другие роли, это возможно.
Это возможно, если есть простая архитектура, если не нужно управлять сразу большими, разными, специфичными бизнесами из одной точки.
Если есть сильная поддержка топ-менеджмента, то есть сотрудники помогают управлять продуктом, либо есть сильный архитектор, который закрывает технологические вопросы.
Если роли уже объединены – что спасает
Мы выработали стратегию, по которой работали этот год.
Мы формализовали правила баланса: с какими вопросами и к кому все-таки можно приходить.
Формировали квоту на технический долг. В целом, мне кажется, это полезно и актуально всем продуктам вне зависимости от того, объединяете вы роли или нет.
У нас появился независимый архитектурный контроль. Важно сказать, что мы крупная компания и у нас есть несколько уровней технологического контроля – на уровне стрима, трайба и кластера. Мы активно этим пользовались, чтобы принимать независимые решения.
Мы разделили KPI. Даже у одного человека в объединенной роли были выделены квоты на разные направления. Это помогало понимать на год, какие задачи все-таки стоят перед продуктом.
И мы сохраняли механизм внутреннего спора. Это значит – находить внутри компании человека, с которым ты можешь обсудить свою идею, поспорить и услышать честную, объективную обратную связь.
Вывод
Личный вывод из такого совмещения: в малом бизнесе модель работает, в крупном бизнесе мы бы не рекомендовали объединять эти роли.
Однако, когда меня спрашивают: «А лично для тебя или для сотрудника, который находится в этой роли, стоит ли на нее соглашаться?», я отвечаю: «Да, стоит».
Потому что это очень сильно развивает горизонты мышления, помогает увидеть продукт с разных сторон и в целом принимать потом, после того как роли уже разделены, более взвешенные решения.
Например, в моем случае это помогает больше слышать технологическую сторону, больше думать про технологическое развитие и давать команде возможность работать с техдолгом.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
