Оценка – это процесс, важность, ценность и значимость которого понимает большинство компаний. Многие в той или иной мере реализуют его у себя в разных форматах и с использованием разных инструментов.
Но для большинства HR-специалистов, мне кажется, это определенный вызов. Создать систему, автоматизировать ее и сделать так, чтобы она хорошо работала, сложно. Без дополнительного ресурса зачастую это практически невозможно. Это как раз часть нашей истории.
Как ни странно, наша история началась с провала. В 2020–2021 годах компания активно масштабировала бизнес. Это был период бурного роста.
Компания являлась в том числе франчайзи 1С, поэтому HR-стратегия делала основной акцент на подборе и обучении по требованиям вендора. Представители франчайзи 1С понимают, что это такое: сотрудников учили под сертификаты, чтобы они их получали и чтобы этих сертификатов становилось больше.
При активном росте нарушается норма управляемости. Руководители не успевают общаться со своими сотрудниками. У нас произошел провал: увеличилась добровольная текучесть, а причиной увольнения сотрудники стали часто называть отсутствие развития. Под сертификаты готовить, конечно, замечательно, но личной выгоды сотрудники для себя не видели.
Мы не были готовы оставить все как есть. Была собрана внеочередная стратегическая сессия, посвященная именно HR-вопросам. Мы скорректировали HR-стратегию и сделали фокус на развитии и удержании.
По итогам этой стратегической сессии в штат HR-подразделения добавили одного специалиста. Как говорится, «не баг, а фича». Из этого провала мы постарались сделать что-то новое и полезное, то есть оптимизироваться.
Одной из гипотез было то, что нам нужна оценка по компетенциям. Здесь был и мой личный вызов. Я подступалась к оценке в разные периоды, и каким-то образом мы, конечно, что-то оценивали, но хорошей системы создать не получалось. Поэтому вызов был принят, и мы приступили к работе.
Залог успеха
Я уверена, что без поддержки, компетенций в оценке и необходимых ресурсов создать систему сложно. В 2021 году у нас появилось и первое, и второе, и третье.
Мы заручились поддержкой руководства, и у проекта появился амбассадор – руководитель одного из самых крупных подразделений. На тот момент в его подразделении работало более 200 человек. Ему был необходим оценочный инструмент, а точнее – объективная картина персонала и подразделения.
Когда у тебя в штате более 200 человек, каждого сотрудника ты уже не знаешь, но решения принимать нужно. Чтобы контролировать ситуацию, необходим объективный инструмент. Поэтому у нас появился амбассадор проекта.
Кроме того, в штате HR-подразделения появился еще один специалист. У меня появился сотрудник, которому я могла сказать, что теперь мы будем заниматься только оценкой. Появился ресурс.
Я специально искала человека, который знает толк в оценочных процедурах и инструментах оценки. У меня к этому времени тоже накопилась определенная экспертиза, поэтому мы обладали необходимой квалификацией.
В качестве еще одного ресурса я назову тиражное решение «1С:Оценка персонала». Это было тиражное решение компании, в которой я работала, и, конечно, его наличие стало большим плюсом.
У нас был прямой доступ к аналитикам и разработчикам. Мы приняли решение автоматизировать процесс на базе этого программного продукта.
На самом деле странно, что с «1С:Оценкой персонала» сталкивалось так мало людей. Продукт существует очень давно и вполне подходит для проведения оценки. В его базе уже достаточно много тестов, заложено приличное количество психологических тестирований. Есть даже кейсы и тесты по различным профессиям. Тем не менее используют его редко.
1-й этап. Создание базы компетенций и описание поведенческих индикаторов для каждой компетенции с учетом специфики компании
Первым этапом стало создание базы компетенций.
За основу мы взяли должностные инструкции – то, что уже было прописано в требованиях к сотрудникам. На тот момент мы работали без искусственного интеллекта: вручную, силами моего сотрудника создали 20 наборов компетенций.
Например, для коммуникабельности были прописаны три индикатора: что означает эта компетенция и как она должна проявляться у сотрудника, чтобы мы поняли, что она присутствует. Также были определены уровни представленности по трехбальной шкале.
Мы изначально выбрали именно трехбалльную шкалу. Это был осознанный выбор, чтобы не оставлять слишком большого простора для вариантов при принятии решения о том, на каком уровне у сотрудника выражена та или иная компетенция.
Один, два, три – все предельно просто. Мы прописали индикаторы, чтобы руководители тоже могли понимать, что означает каждая оценка.
Этот этап занял три недели. Возможно, сейчас, при наличии огромного количества нейросетевых инструментов, работа шла бы быстрее. Но проверять результаты мы все равно стали бы вручную. Здесь без человека не обойтись.
Базу создавал менеджер по оценке. Я участвовала в работе, проверяла и утверждала результаты.
2-й этап. Выбор и ранжирование набора компетенций по каждой должности
Вторым этапом стал выбор и ранжирование набора компетенций по каждой должности.
Наши 20 компетенций мы передали руководителям. В пилоте участвовали два подразделения. Руководители этих подразделений выбирали, какие компетенции им важны и нужны, а затем ранжировали их.
В итоге у нас появился профиль каждой должности. При этом мы обратили внимание, что руководители в основном выбирают одинаковые базовые компетенции. Из них мы сформировали корпоративную пятерку.
Это компетенции, которые нужны всем сотрудникам: обучаемость, ответственность, стрессоустойчивость, самостоятельность и лояльность к организации. Они действительно нужны каждому вне зависимости от должности.
Этот этап занял две недели. К менеджеру по оценке присоединились руководители двух структурных подразделений.
3-й этап. Определение методов и инструментов оценки компетенций
На третьем этапе мы определяли методы и инструменты: как будем оценивать компетенции, которые сформировали, одобрили и утвердили. Для 20 компетенций необходимо было подобрать соответствующие оценочные инструменты.
Ранее оценка в том или ином виде у нас уже проводилась. В основном использовались личностные опросники и опросники для руководителей. Сначала все проходило на бумаге, затем мы от нее отказались и перешли на Google Формы. Но продолжать работать таким образом мы не хотели.
Поэтому у меня было три «нет».
Первое: мы точно не проводим оценку на бумаге. Нам однозначно была нужна автоматизация. На тот момент мы выбрали «1С:Оценку персонала».
Второе «нет»: мы не используем большие личностные опросники.
Большие личностные опросники типа SHL и PIFA могут содержать около 300 вопросов. Это сложное тестирование как для испытуемого, так и для специалистов, которые затем интерпретируют результаты. На выходе мы получаем характеристику человека объемом от пяти до пятнадцати листов, но что с ней делать, не всегда понятно.
Мое мнение состоит в том, что такое тестирование для бизнеса избыточно. Поэтому мы сразу от него отказались и выбрали тесты, оптимальные для корпоративной среды: небольшие и легко интерпретируемые.
Часть тестов мы взяли из базы «1С:Оценки персонала». Например, тесты КОС и КОТ. Они более применимы в бизнес-среде.
Третье «нет»: мы не оцениваем все компетенции одним методом.
Можно было взять оценку «360 градусов» и использовать только ее, но мы не хотели так поступать. Я считаю этот способ недостаточно валидным. Во-первых, разные компетенции необходимо оценивать по-разному. Во-вторых, оценка «360 градусов», на мой взгляд, достаточно субъективна: сегодня мы в хороших отношениях, завтра – не очень, и все может поменяться. Нам хотелось максимальной валидности и объективности.
Поэтому мы стали использовать разные методики оценки. Эти три «нет» привели к тому, что мы получили автоматизированную систему с разными видами и методами оценки.
Этот этап занял три недели. На нем работали только специалисты HR подразделения.
Четыре инструмента оценки
В результате мы выбрали четыре инструмента.
Первый инструмент – батарея тестов.
Второй – оценка «360 градусов». Полностью от нее мы не отказались и использовали для оценки отдельных компетенций.
Третий инструмент – набор кейсов. Кейсы мы также встраивали в «1С:Оценку персонала». В системе была возможность задать вопрос в формате открытого ответа. Сотрудник писал свой ответ, а затем мы оценивали его как эксперты.
В оценке всегда участвовали три эксперта: два представителя HR и руководитель структурного подразделения. Итоговая оценка формировалась на основе трех мнений. На наш взгляд, это действительно обеспечивало объективность.
В отдельных случаях мы использовали четвертый инструмент – интервью, то есть индивидуальные собеседования. Например, коммуникабельность или культуру устной речи сложно проверить в письменном виде, поэтому для них мы добавили интервью.
4-й этап. Создание батареи тестов в ПП под каждую компетенцию
Под каждый метод и инструмент мы создавали отдельную батарею: выбирали, каким тестом будем оценивать ту или иную компетенцию, и настраивали в программе наши кейсы.
Этот этап занял три недели. Здесь к HR присоединились аналитики, которые помогали настраивать все в проекте и в базе.
В результате пилотный проект был готов к запуску. Мы все настроили, проверили на себе и убедились, что система работает.
Затем мы провели оценку первых двух подразделений – порядка 40 человек. Результат нам понравился.
По итогам первой волны руководитель получал сводную Excel-таблицу. Можно сказать: «как, просто Excel?», но, с другой стороны, это инструмент, который точно знаком всем. Любой руководитель может настроить его под себя так, как ему удобно.
В таблице были указаны сотрудники, компетенции и оценки. Руководитель мог ранжировать сотрудников по итоговым баллам в порядке возрастания или убывания. Мог выбрать одну конкретную компетенцию, которая его интересовала, и посмотреть, как она представлена у сотрудников подразделения.
Именно такого результата ждал наш амбассадор проекта. По сути, ему была нужна эта сводная таблица. С ее помощью он действительно принимал решения.
Трехлетний цикл оценки
После проведения пилота мы поняли, что все получилось, и составили график оценки. Был выбран трехлетний цикл.
Во-первых, этот срок был прописан в регламенте еще до того, как мы поменяли систему. Мы посчитали, что менять его не стоит.
На тот момент в компании работало около 600 человек. Устраивать гонку и пытаться быстро оценить всех за один год нам не хотелось. Поэтому мы составили график и планировали спокойно оценить всю компанию за три года.
В результате за три года мы оценили более 400 специалистов.
Мы не спешили еще и потому, что для нас была важна мотивация сотрудников. В периоды пиковых нагрузок оценочные мероприятия не проводились. Компания занималась проектной деятельностью, и ближе к концу года наступал сезон отчетности, когда все сдавали проекты и были настолько загружены, что было уже не до оценки.
Период отпусков мы тоже не затрагивали. Получалось, что летом и в конце года оценочные мероприятия не проводились. Поэтому трехлетний цикл нас вполне устраивал.
После того как мы оценили 400 человек, генеральному директору компании передали сводную таблицу. В ней можно было посмотреть все компетенции в разных форматах и разрезах, увидеть, как они представлены в каждом подразделении. Генеральный директор результатом остался доволен.
Как мы работали с мотивацией
Мы работали с руководителями, используя ресурс влияния генерального директора. На всех этапах каскадировали информацию и задавали общий тон: объясняли, почему оценка важна, какой результат получат руководители и зачем он им нужен.
В каждом подразделении мы создавали отдельный чат, постоянно были на связи, мотивировали сотрудников и отвечали на сложные вопросы. Этой работе уделялось достаточно много внимания.
Последний шаг к признанию успеха произошел, когда подразделение из 15 человек мы оценили фактически за две недели. За одну рабочую неделю 15 человек прошли оценку, еще пять дней мы взяли на подведение результатов.
Тогда мы поняли, что это наш успех: проект автоматизирован, система работает и всем понятна.
Как ни странно, эти 15 человек работали не в 1С-подразделении. Это были молодые разработчики, работавшие с другим стеком. Но даже они восприняли проект и оценочные мероприятия позитивно, без какого-либо сопротивления.
Возможно, нам повезло. Возможно, это был наш талант продавать HR-проекты. Но за три года только один раз нам пришлось вызывать сотрудника к вышестоящему руководителю, объяснять ситуацию и просить пройти все тесты. Один человек из 400 – меньше 5%. Я считаю, что это хороший результат.
Результат для бизнеса
Кроме того, что мое HR-самолюбие было удовлетворено, у меня получился хороший проект для бизнеса.
Мы начали использовать компетенции в подборе. Корпоративную пятерку, которую сформировали в начале проекта, стали применять на всех этапах собеседований.
Кандидатам на ключевые позиции мы предлагали пройти наше тестирование. Например, кандидаты на должность IT-директора не отказывались. Почему нет? Это ценный двусторонний опыт. В результате мы улучшили качество подбора.
Система использовалась и для формирования кадрового резерва. Когда есть сводная таблица и нужно выбрать человека для очень важного проекта, она становится удобным рабочим инструментом.
Компания работала с государственным заказчиком, а ошибиться в проекте с государственным заказчиком, как все понимают, было нельзя.
Мы выбирали сотрудника с максимальным баллом, проводили дополнительное небольшое собеседование и назначали его на проект. Выбор оказался успешным: контракт состоялся, а затем компания получила еще три контракта.
Трудозатраты руководителя на оценку, разговоры, one-to-one и выяснение того, на каком уровне находятся компетенции сотрудника, сократились ровно в пять раз.
Раньше, чтобы пообщаться с одним человеком, руководителю требовалось от часа до полутора. Если в подразделении работает 15 человек, можно представить, сколько времени на это уходило. В нашем случае затраты времени стали значительно меньше.
Обучение. Когда перед нами есть сводная таблица и мы видим, какая компетенция западает у всего подразделения, становится очевидно, чему нужно учить сотрудников. Не тому, чему, как нам кажется, их необходимо научить. Мы получаем четкое понимание того, где находится реальная зона роста.
За счет нашей схемы увеличился охват внутреннего обучения. Мы также улучшили показатели подразделений, особенно сервисных.
Например, в подразделении первой линии поддержки, сотрудники которого общались с клиентами, по итогам оценки мы увидели, что западают две важные компетенции. Мы провели обучение и улучшили показатели бизнеса.
Нам действительно удалось сократить текучесть по причине отсутствия развития.
Ежегодный опрос удовлетворенности тоже показал рост. Пять пунктов могут показаться небольшим результатом, но мы использовали стандартный Gallup с пятибалльной шкалой. Рост показателя с 4,09 до 4,21 – это тоже результат.
Результаты проекта в цифрах
На прохождение всех тестов и кейсов по полному набору из 20 компетенций сотрудник тратил в среднем два часа.
Кто-то проходил оценку быстрее, кто-то медленнее. Некоторые сотрудники вдумчиво отвечали на каждый кейс. Рекорд составил, по-моему, три с половиной часа.
Поскольку мы работали во франчайзи, все трудозатраты списывались и фиксировались. Поэтому показатель в два часа – это не приблизительная оценка, а объективная статистика.
Чтобы проверить ответы и выставить оценки подразделению из 15 человек, эксперт тратил 50 минут. За это время нужно было прочитать ответы на кейсы и дать свою оценку.
В ходе проекта мы написали четыре технических задания для «1С:Оценки персонала» и нанесли непоправимую пользу нашему программному продукту. Он однозначно стал лучше.
В 2023 году я подала проект на конкурс «ТОП-50 HR» и получила диплом в номинации «Оценка и аттестация персонала». Проект оценили коллеги из HR-сообщества, и это тоже было очень приятно.
Что получил сотрудник
Важно понимать, какой результат получал сам сотрудник, ради чего ему было участвовать в оценке и почему люди на нее соглашались.
В первую очередь сотрудник получал внимание. Это звучит банально, но уже с презентации проекта люди понимали, что происходит что-то полезное, с ними готовы разговаривать и общаться, а возникающие вопросы можно обсудить.
По итогам оценки каждый сотрудник получал на электронную почту свои результаты и рекомендации.
В отдельных случаях мы создавали индивидуальный план развития, основанный на объективных данных. Это было большим плюсом. За счет этого мы сократили текучку и улучшили показатели опроса удовлетворенности.
По итогам оценки ни один сотрудник не пострадал. Мы никогда не анонсировали и действительно не проводили такие операции, при которых сотрудник получил плохие баллы – и компания от него избавилась. Такого точно не было.
За три года мы это доказали. Сотрудники видели, как используется система, поэтому относились к ней с интересом, вниманием и пониманием.
Все проходили оценку и получали результаты. Кто-то с ними соглашался, кто-то нет – такое тоже было. Но польза для сотрудника была очевидна.
Сейчас компания плавно отказывается от «1С:Оценки персонала» и переходит на другую платформу. Это веб-решение, поэтому у него будет более дружелюбный интерфейс. Специфику интерфейсов 1С все знают, поэтому подробно останавливаться на ней не будем.
Платформа Able позволяет реализовать наш проект и не только его. В базе уже есть достаточно много кейсов, а тестирование устроено довольно просто. Эту платформу можно пробовать использовать для подобных задач.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
