Быть, а не казаться! Как руководителю быть руководителем?

Руководитель с большой буквы

Многие из нас хоть раз слышали или даже сами произносили фразу: «Вот я работал там?то, там?то, и вот там был руководитель. Руководитель с большой буквы. Такой классный, все у нас было здорово».

Подобные высказывания не случайны: опыт взаимодействия с руководителями действительно сильно влияет на наше восприятие – не только собственной работы и профессиональной деятельности, но и компании в целом. Разные ситуации и разные руководители формируют общее впечатление о рабочем процессе.

Возникает ключевой вопрос: что стоит за образом «руководителя с большой буквы» – личные качества человека или среда и компания, в которой вы работаете?

Анализ мнений показывает примерно равное распределение позиций: часть людей считает определяющим фактором личность руководителя, другая – влияние рабочей среды.

Однако разделение этих аспектов нецелесообразно: человека невозможно отделить от контекста, в котором он действует. Один и тот же руководитель в разных компаниях будет проявлять себя по?разному. И об этом мы поговорим в статье.

Три ключевых ожидания от руководителя: ясность, справедливость и развитие

Что обычно подразумевается под руководителем с большой буквы? Не всегда это про харизму, но чаще – в ту степь. Он харизматичный, он что-то с нами делает, всегда позитивный. Но это не всегда хорошо на краткосрочной дистанции, а на долгосрочной перспективе это ломает. Ломает в первую очередь руководителя, потому что ты не можешь быть всегда в ресурсе, всегда оптимистично настроен и всегда поддерживать нужный темп и ритм. И здесь начинает все ломаться: и работа отдела, и твоя личная жизнь, и появляется вот это выгорание.

Обычно есть три ожидания, когда ты приходишь работать к новому руководителю – мы сейчас говорим про руководителя как обособленную часть – ясность, справедливость и развитие.

Ясность – это понятная цель, приоритеты, критерии качества: что мы делаем, как мы делаем, как это должно выглядеть в конечном счете.

Справедливость – это честные правила, предсказуемость и уважение. Если есть какие-то прецеденты, то они одинаковые для всех. Не должно быть так, что кому-то мы позволяем больше, кому-то – меньше, кого-то за малейший проступок корим, а кто-то завалил нам весь проект, и мы такие: «Ну ладно, ничего, бывает, жизнь идет дальше, двигается, ничего мы не останавливаем».

И развитие – это обратная связь, рост компетенций и пространство для решения. Об этом мы поговорим чуть позже, но здесь больше вопрос про делегирование и возможности для получения сотрудниками дополнительных компетенций.

«Быть» и «казаться» в управлении

Разберемся в двух понятиях: что такое «казаться» и что такое «быть».

«Казаться» – это про впечатление здесь и сейчас. Атрибуты, статус, речь, контроль. «Я так сказал», «я так решил», «я начальник – ты дурак», «вы никто, я тут все знаю». Какой-то бас в голосе.

То есть перестает быть история партнерской деятельности, и появляется давление, как будто сверху на тебя давит твой руководитель.

Еще это про разовые геройские решения. Какая-то маленькая победа – и ты ходишь еще полгода: «Да вот я, помните, в феврале? Я текст написал». И вот ты ходишь и полгода всем рассказываешь о том, какой ты молодец. Это не показатель действительно настоящего руководителя.

И еще это про управление образом.

Что такое «быть»? Это уже переход к действию. Ясность, правила, ритмы. Ответственность за контекст.

Руководитель всегда знает, что отдел должен делать, как он это должен делать и что делает каждый сотрудник в определенный момент времени. Не опускаясь до микроменеджмента, верхнеуровнево, но знает. В любой момент он может сказать и отчитаться перед вышестоящим руководством: «У меня отдел занят этим и этим. Этот сотрудник сейчас работает над вот этой задачей. И, пожалуйста, у нас в BPM все это есть, можно пойти посмотреть».

Дальше у нас будет три вопроса и набор практик, которые переводят руководителя из образа в действие: из «казаться» в «быть».

Вопрос 1: Руководители сильно отличаются друг от друга или это влияние компании?

Сравнивать руководителя в вакууме, то есть руководителя как человека, ни в коем случае нельзя. И вот почему.

Первое – это культура компании, определенная операционная система управления. Представьте, что культура компании – это операционная система, которая состоит из четырех слоев: ценности, правила, ритуалы и метрики.

Ценности – что правильно, а что неправильно.

Правила – кто решает, кто согласует и что запрещено. Важный, кстати, момент: что запрещено. Потому что без «что запрещено» появляется хаос.

Ритуалы – как мы планируем, обсуждаем, учимся, развиваемся. Какие-то ежедневные обязательные вещи. Например: какой сегодня праздник? У нас в определенный момент времени в отделе каждый день утром на утренней встрече был вопрос: «Какой сегодня праздник?» И там перечень из пятнадцати праздников: что сегодня отмечается в мире.

И метрики – что измеряем, то и получаем.

Важный пример, простой и безболезненный. В ценностях написано «качество», а в метриках некой энной компании фактически живет «скорость любой ценой».

Все мы знаем: чем быстрее мы работаем над каким-то проектом, тем больше падает его качество. Есть три составляющие: качество, стоимость и скорость. И они могут работать только вдвоем. Если это высокая скорость и высокое качество, значит, это будет высокая стоимость, то есть цена не упадет. Если это низкая цена, но высокое качество, значит, это будет долго.

Получается, нельзя выбрать между качеством и скоростью, если вся твоя деятельность направлена на то, чтобы быстрее закрыть задачу, быстрее отписаться, быстрее дать ответ.

В результате руководитель все время оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны, руководство требует от него сделать все как можно быстрее. С другой стороны, страдает качество продукта. А он ответственный за продукт и не может ничего с этим поделать, потому что надо быстрее.

Небольшой кейс. Есть некий контекст: компания на словах про качество, а на деле KPI – закрыть как можно скорее. Команда начала выпускать быстро, но баги множились, клиенты злились, выгорание росло.

Что должен сделать руководитель? Он может поменять KPI, заложить время на исправление багов, пересмотреть критерии качества.

Есть еще вариант: с лозунгами не спорить, потому что есть установка свыше, а просто добавить метрику. Вместо количества задач – количество задач без возврата и переработки. Количество задач, которые не надо будет снова редактировать и как-то видоизменять.

Получается, что мы изменили KPI: добавили новую метрику. Не новую даже, а видоизменили старую. Было количество задач, стало количество задач без возвратов.

Таким образом количество ошибок уменьшилось, команда стала работать лучше, и мотивация начала возвращаться в команду.

Контекст и пять рычагов реального управления

Один и тот же руководитель в разных компаниях может показывать совершенно разные результаты. Греха таить не буду, я сам такой же. Потому что контекст усиливает или ломает практики.

Здесь две оси: ясность и автономия. Высокая ясность плюс низкая автономия – это конвейер. Мы это видим по матрице. Низкая ясность и высокая автономия – это хаос. Низкая ясность и низкая автономия – это бюрократия: много согласований, мало смысла. «А вот подпишите мне там бумажку, подпишите мне здесь бумажку» – и так далее.

Высокая ясность и высокая автономия – это мастерская. Идеальный режим, где сотрудники могут работать, творить и заниматься той деятельностью, которая и им доставляет удовольствие, и полезна для компании. Это, конечно, идеализированная история. Вряд ли она полностью реализуема.

Что руководитель реально контролирует? Это пять рычагов: цели, роли, процессы, коммуникация и развитие.

Цели – самый главный момент: что важно здесь и сейчас. Сотрудникам важно понимать, куда мы движемся, что мы должны делать. Важна прозрачность их деятельности, видимость и осязаемость конечного результата. Что ты не просто делаешь свою работу ради того, чтобы работать, а есть какая-то глобальная цель, к которой мы все идем – всем отделом, всей компанией. Вот эту историю надо разворачивать людям и показывать, что мы делаем не просто что-то.

Роли – кто за что отвечает. Роли могут динамически меняться, могут быть статичны, но они должны быть четко прописаны и очерчены. То есть ты не выходишь за рамки своих ролей. Появляются какие-то новые задачи, что-то у нас срочно полетело, сломалось, ушло, убежало – появляются расширения ролей.

Процессы – как принимаем решение, что делаем, какой бизнес-процесс у нас, за кем финальное согласование, кто ЛПР, стейкхолдер.

Коммуникации – ритмы, 1:1, обратная связь. Это тоже важный элемент, но многие им пренебрегают. И, наверное, даже мне стоит вводить это в практику гораздо чаще, потому что для сотрудника это очень важно.

У кого в начале карьерного пути были постоянные 1:1, и вы получали развернутую обратную связь? А как мы можем говорить про то, что это нужно делать, если мы сами через это не прошли? Надо исправляться, просто надо нарабатывать этот опыт.

И развитие – рост компетенций и самостоятельности.

Если хотите именно быть, а не казаться, то фокусируйтесь на рычагах, а не на образе. Вот эти пять пунктов вы можете использовать в своей деятельности хоть завтра.

Это быстрая диагностика команды: семь вопросов. Можно провести опрос анонимно. Это нужно, чтобы просто понять, где болит у команды. Люди ответят, вы поймете, какие рычаги у вас ослабли, и будете их дотягивать до нужных кондиций.

Вопрос 2: Как руководителю работать с коллективом, чтобы коллектив работал?

Пять практик: ясность, ритмы, автономия, обратная связь и управление результатом.

Ясность

Ясность – это цель, приоритет и качество. Да, возможно, мы повторяемся, но закрепление материала никто не отменял.

Зачем мы это делаем? Что мы делаем? И качество: как выглядит это самое «готово»?

Практики, которые также дают ясность, на слайде.

• Зафиксируйте, «что важно», одной страницей.

• Объясняйте, «что НЕ делаем». То, о чем я говорил: это снижает хаос. Потому что, если мы эти границы не обозначаем, сотрудник может туда пойти, закопаться и утонуть. Не надо.

• Критерии качества – до старта, а не после возникновения. Тоже важный момент и тоже, скажем прямо, не самая регулярная практика. В основном, когда возникает конфликт, тогда и начинаем говорить про то, что мы считаем качеством.

Ритмы

Ритмы управления – чтобы команда не жила в пожарах.

У кого часто пожары на работе? И как вам живется в пожарах?

У меня был небольшой период, месяца полтора, когда пожаров не было, и мне так скучно стало. Я думаю: ну давайте уже хоть что-то накуролесим.

Итак, про ритмы.

Базовый набор:

• Еженедельный обзор – цели, прогресс, блокеры, какие-то спорные моменты, куда и к кому обратиться, где что-то застряло, например, в вопросе с другим отделом.

• Планирование: что делаем и почему?

• Рретро: что улучшаем в процессе? Какие у нас были ошибки, косяки и какие нам нужны изменения?

• 1:1 – энергия, рост, препятствия.

Правило: если событие важное, у него есть место в календаре. Иначе оно неважное, оно «когда-нибудь».

Если где-то что-то обсудили в чате, в Телеграме, в личке, в Битриксе написали сообщение, даже не в общий чат, – это неважная история. Если история важна, то это либо озвучено в общем чате, либо по ней собрана какая-то встреча. Это должно быть озвучено на большое количество участников – и именно тех участников, которым важно понимать этот контекст.

Дальше – распределение внимания руководителя.

Это ориентир, не аксиома. Ее не надо брать и действовать только так: 40% – это ясность и решения, 25% – развитие людей, 20% – улучшение системы и 15% – операционка.

Автономия

Это два примера: лестница делегирования и рамка делегирования. От простого к сложному.

1. Первый этап – «делай, как сказано». Человек приходит, и ты ему говоришь: «Вот у тебя есть регламент, у тебя есть бизнес-процесс, ты в рамках этого работаешь».

2. Дальше – «предложи варианты». Человек приходит и говорит: «У нас не оптимально, можно оптимизировать, есть предложения». Предложи варианты.

3. Следующий уровень – рекомендация плюс «почему». Человек продолжает работать, появляется задача, и сотрудник говорит: «Я рекомендую сделать вот так, потому что…» То есть происходит обоснование позиции.

Второй этап – это когда сотрудник предлагает варианты, а ты как руководитель принимаешь решение и пытаешься это обосновать.

Третий пункт – это когда уже сотрудник обосновывает и в большей степени настаивает на своем варианте.

4. Четвертый вариант – «реши и скажи мне». Ты сам прими решение и держи меня в курсе.

5. «Реши, если есть риски, сообщи».

6. «Решай сам в определенной рамке».

7. «Ты владелец области».

Рамка делегирования:

• Цели, критерии «готово». То есть по статусу передачи: есть задача, есть статус «готово» – все, больше меня ничего не интересует.

• Ограничения: время, бюджет, риски. Это те вводные, которые сотрудник не может сам узнать, прописать или подготовить. Ты даешь их ему как руководитель.

• Когда эскалировать? В каких случаях сотрудник должен прийти к тебе или вышестоящему руководству, когда что-то не получается?

• Кто стейкхолдер и как согласуем?

• Как выглядит отчетность? Что я хочу получить в конечном итоге?

Обратная связь

Обратная связь, которая не разрушает отношения, – это тоже важный момент.

Модель SBI: ситуация, поведение, влияние и запрос или договоренность.

Есть пример. Есть корректирующая обратная связь и есть поддерживающая обратная связь.

Корректирующая: «Вчера на встрече с клиентом ты перебивал коллегу и отвечал за него. Клиент потерял нить, коллега замолчал. Давай договоримся: ты задаешь вопросы, а отвечает владелец темы».

Здорово, логично. Будет ли сотрудник следовать этому – неизвестно. Но у нас есть формальный пункт договоренности. Если сотрудник его не выполняет, мы уже можем его покарать в рамках этой договоренности. Не за то, что он как-то себя неправильно повел, а за то, что мы договорились, ты про это знаешь, но продолжаешь так себя вести.

А есть поддерживающая обратная связь: «На планировании в понедельник ты четко сформулировал риски и варианты, команда быстрее выбрала план. Продолжай, это повышает нашу мотивацию и ясность».

Управление результатом

Минимальный «контур управления»:

• 1–3 метрики результата (не 20)

• Доска/канбан: видно прогресс и блокеры

• Еженедельный обзор: что двигаем

• Риски/зависимости – в явном виде

Есть пример доски: очень сильно простая доска, но передающая всю суть того, что надо делать.

To do – задачи, какие задачи в работе, какие выполнены. Одна-три метрики результата, а не 40, 50, 80 и не какой-то огромный чек-лист на 15 страниц.

Доска Канбан, еженедельный обзор: как движется, что движется, какой статус, где есть проблемы, где надо включиться, где не надо включаться. И риски, которые показаны в явном виде.

Конфликты и сложные разговоры: как не копить яд

Конфликты и наши сложные разговоры. Как не копить яд?

В первую очередь – обсуждать то, что случилось: какие-то спорные моменты, какие-то конфликтные ситуации – в первые 24–48 часов. Пока не выросла история в голове или пока это все не переродилось просто в историю отторжения, в ненависть к конкретному персонажу, а не к ситуации, потому что ты начинаешь масштабировать это на конкретного сотрудника.

Критиковать наедине, не выносить это все на всеобщее порицание – тоже важный момент. Понимаю, иногда, когда косяк сильный, хочется на кого-то выругаться. Но нет, оставьте это все для встреч наедине.

И фокус на будущем: как будем делать дальше, как будем дальше жить, какие выводы ты готов сделать из этой ситуации? Здесь надо дать бразды правления этому сотруднику. То есть не ты за него отвечай.

Факт, влияние, запрос и договор – четыре простых пункта.

Вопрос 3: Должен ли руководитель быть экспертом во всем?

Должен ли руководитель быть экспертом во всем?

Очень спорный момент. И мы очень много с кем спорили на этот счет. Кто-то говорит, что он просто обязан быть экспертом в своей области, и только так он может двигаться до руководителя отдела. Кто-то говорит наоборот: он должен быть классным менеджером.

И да, и нет. Он должен быть классным менеджером, но человек должен понимать хотя бы на базовом уровне предметную область.

Если мы берем какого-нибудь директора в ГУП «чего-то там» и ставим его руководить IT-проектами – он классный менеджер, он был директором какой-то государственной компании. Но он не справится. Он поплывет, потому что много новых вводных, много терминов, много технической составляющей, с которой он не справится.

Поэтому что руководителю нужно?

• Понимать домен на уровне терминов и рисков.

• Задавать хорошие вопросы и проверять логику.

• Уметь отличать «сложно» от «плохо объяснили». Это тоже момент, который надо тренировать и очень сильно прокачивать.

• Нужно нанимать и развивать экспертов сильнее себя.

• Выстраивать процесс принятия решений.

В идеале это некая T-модель экспертности, когда у тебя есть понимание в определенной области, но есть и более глубинное понимание в определенном ее ответвлении.

Заключение

Все инструменты, которые мог, я дал базово. Это сейчас не научная статья, и она не претендует на какую-то научную истину. Но просто начните с малого, и вы поймете, как ваш отдел, как ваше подразделение живет, как существует и какие у него есть трудности и проблемы.

Подводя итог: «быть» – это:

• Давать ясность: цели, приоритеты, критерии качества.

• Строить систему: ритмы, правила, прозрачность.

• Растить автономию: делегирование и развитие людей.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.