Как адаптировать руководителя проекта, который пришел в вашу компанию? Это специалисты дорогие, адаптировать их долго и дорого, не сразу понять, что человек не подходит – тоже очень больно и дорого. Я расскажу о том, что мы сделали в компании для того, чтобы это проходило быстро, максимально безболезненно и максимально дешево по затратам для компании.
Проектная технология
Наша компания работает по классической проектной технологии. Проекты корпоративного сектора долгие: 6–12 месяцев, иногда больше. Этапы стандартные, с большинством компаний мы совпадаем, поэтому требования к руководителю проекта у нас будут плюс-минус схожи с вашими.
В наших проектах мы работаем на корпоративном рынке. Проекты большие, долгие, и у нас в них есть две роли. Есть технический менеджер – например, я. И есть менеджер проекта, который тоже отвечает за часть работы.
Два сотрудника позволяют минимизировать риски того, что на длинной дистанции кто-то уволится, кто-то заболеет, что-то случится. В конце концов, один из управленцев может сходить в отпуск, второй всегда подхватит. Это удобно.
Если сложить две роли, то в классике это будет руководитель проектов. Поэтому адаптация, о которой мы поговорим, будет вам близка для понимания, и все инструменты можно будет использовать.
Что самое ключевое в адаптации руководителя
У нас в компании порядка 15–20 технических менеджеров. Они периодически меняются, приходят новые. И задача адаптировать этих новых сотрудников у нас всегда стоит. Поэтому мы разработали нашу технологию адаптации, о которой я и расскажу: какие шаги в ней ключевые и что это дает нашей компании.
Остановлюсь на том, что один из важных принципов в нашей адаптации – это комфорт в деталях.
Что же важнее? Здесь конкурируют между собой скорость – чем быстрее, тем лучше – и качество. С утверждением про скорость я полностью согласна, потому что это больно и дорого. Чем быстрее мы поняли, что этот человек наш и он нам подходит, тем больше рисков мы сняли для наших проектов, тем меньше денег потеряли в случае неуспешной адаптации.
И качество. Проекты дорогие, риски большие, важно, чтобы все было качественно. Примерно эти две боли нам нужно как можно быстрее закрыть и как можно быстрее получить результат.
Путь Николая
Николай пришел на работу в компанию – точнее, он принял наш офер и выйдет к нам в компанию. Давайте посмотрим, какой путь он пройдет в части адаптации и что с ним будет происходить.
Решение принято. Служба безопасности проверила Николая и подтвердила, что он может выходить на работу. Что случается дальше?
В первую очередь Николаю на почту приходит письмо. Письмо со ссылкой на Welcome Site – небольшой трехстраничник, где рассказывается: наша компания, «Здравствуйте», ценности такие, находимся там-то, «Добро пожаловать! Классно, что ты стал нашим сотрудником». Там есть несколько пунктов важной информации, которая позволит Николаю быть спокойным и уверенным. Он будет знать, что с ним будет происходить.
Во-первых, там есть пункт по подготовке документов. Николай знает, какие документы ему нужно будет принести в первый день в отдел кадров, чтобы завершилось оформление. Там перечислено, что и куда нужно передать, например, «отправь сканы туда-то». Он придет, и документы будут готовы, ему останется их подписать. Ничего неожиданного происходить не будет.
Что еще важно? На сайте есть справка по первому рабочему дню. Прямо написано: «Смотри, ты придешь в офис во столько-то, пойдешь в кабинет такой-то, пропуск получишь там-то. Далее проследуешь в такой-то кабинет, получишь технику». Николаю спокойно. Он знает, куда идти, где его ждут, что с ним будет происходить. Это тоже внимание к деталям.
Есть небольшая справка по знакомству с компанией, буквально три-четыре тезиса. И есть интересный раздел «Обмен опытом» – видео с экспертами компании. У нас много экспертов, много направлений бизнеса. Там есть ссылки на разные мастер-классы: можно посмотреть, можно не смотреть, но в целом Николай уже будет в каком-то контенте компании. Он уже будет кого-то знать, какие-то мнения разделит, с кем-то захочет поспорить. Это дополнительный образовательный материал.
Сайт выглядит просто: четыре-пять вкладок, много картинок, мало текста. Мало текста – обязательный пункт в адаптации. Читать тома по 150 листов сложно.
Что еще получает Николай? Он подключает Welcome Bot.
Welcome Bot – классная штука. Он спрашивает: «Николай, доброе утро! Как дела? Ждем тебя в компании». «Николай, ты сходил на обед в нашей компании? Как настроение? Понравилась ли еда?» Вечером: «Николай, ты познакомился с людьми? Хорошо прошел день? Поставь оценку рабочего дня».
Первый месяц бот периодически интересуется, как дела у Николая. Если у Николая дела плохо, его тимлиду придет информация: «Смотри, у нового сотрудника что-то плохо». Так можно ненавязчиво следить за тем, что происходит.
Далее Николай получает Welcome Book. Это небольшой том, в котором есть ключевые разделы:
-
Портфель решений,
-
Миссия,
-
Ценности,
-
Как мы работаем,
-
Офис и региональные офисы,
-
helpdesk,
-
Рабочий портал,
-
Отпуска, больничные и не только,
-
Обучения,
-
Бобромания,
-
Развитие и мониторинг,
-
Welcome-набор.
Но ключевой пункт – мало текста, много картинок, максимально простой текст. Это такое напоминание, к которому сотрудник потом может обращаться. Там есть ключевые контакты: куда позвонить в HelpDesk, если не в офисе; как позвонить; «заболел, что мне делать?» Это краткие справки.
Николай уже в теме, знает, что будет происходить, и это происходит еще до прихода в офис. Он уже с этим познакомился.
Что пугает в первый рабочий день
Вспомним себя. Вот вы пришли на работу в новую компанию. Что вас пугало в первый рабочий день?
В целом – неизвестность. Вернусь к принципу внимания к деталям. Мы как раз над ним и работаем.
Николай знает, что с ним будет в первый день. Николая знакомят с людьми, с технологиями, с ботом, с планом. Неизвестность для него – уменьшаемый риск, он не переживает.
Непонятная иерархия, неясные задачи – это уже рабочие моменты, мы будем их решать следующими инструментами. Но максимально стрессовый фактор первого дня, мы пытаемся снять теми инструментами, которые у нас есть. Понятно, что неизвестность уровня «будут ли платить зарплату», «какие проекты» – это потом уже будет известно.
Первый рабочий день Николая
Николай наконец пришел на работу в первый рабочий день. Пришел в отдел кадров, пропуск есть, его пустили. Его ждет уже готовый пакет документов, потому что он знал, какие документы прислать, и прислал их. Все подписал, все хорошо.
Кто его встречает дальше? У нас есть тимлид, ресурс-менеджеры, у кого-то просто тимлиды. Встречает тот сотрудник, который его немного понаставляет.
Он берет Николая, ведет в комнату, чуть подробнее рассказывает о компании, отвечает на вопросы, которые у Николая возникли, когда он читал Welcome Book и знакомился с компанией. Они поговорили, и дальше Николая отправляют в helpDesk, где для него уже готова техника: например, ноутбук, наушники – смотря что будет делать Николай, будет ли он работать в офисе или удаленно.
Техника для него уже готова, ему не нужно ждать. Ему помогают завести пароль и говорят: «Все отлично». Он получает информацию о том, в каком кабинете будет работать, и дальше идет в кабинет.
Обязательный пункт опять же про детали. Ему надо пойти на обед. Мы обязательно договариваемся с кем-то из коллег в офисе: «Смотри, придет новый сотрудник. Приди к Николаю, Олегу, Маше, Даше – к тому, кто выходит, – и позови его на обед с собой».
Всегда находятся люди, которые прекрасно это делают. Они зовут человека на обед, он идет, смотрит, где столовая, ест, с кем-то уже общается, кого-то узнает, и ему становится еще чуть-чуть спокойнее. Еще какую-то капельку стресса мы ему сняли.
Первый рабочий день идет. Что еще ждет Николая?
К концу дня у него есть презент: дарим пакет мерча. На самом деле мерч хороший, сотрудники любят его носить. Мы не заставляем, но сотрудники в офис ходят в толстовках, футболках и прочем. Он вполне используемый.
А Telegram-бот интересуется: «Николай, как прошел день? Поставь оценку. Нравится тебе, не нравится, все хорошо?»
Инструменты для адаптации
Что мы еще используем в качестве инструментов адаптации?
У нас есть welcome-семинары. Это семинары с топ-менеджментом компании. Руководители приходят, рассказывают о направлениях бизнеса, отвечают на любые вопросы: от «почему компания так называется» до «чего мы ждем от рынка» и «когда мне повысят зарплату». Любой вопрос реально можно задать, и на него вполне быстро отвечают.
Есть квалификационный план, и сейчас мы посмотрим на него подробнее.
Большой фактор – LMS-система, потому что LMS-инструмент помогает сильно сократить время на адаптацию, когда люди выходят периодически, их может быть много. В конце будут цифры, которые покажут, как LMS-система помогает.
Еще как инструмент адаптации мы используем беседы с ресурс-менеджером или тимлидом. У нас есть те самые one-to-one, где мы интересуемся, как идут дела, есть ли вопросы, что удалось узнать. Это разного рода беседы.
В качестве адаптации используем Telegram-каналы. Telegram-каналы – это каналы общения: живые беседы с сотрудниками, обмен опытом, поздравления с днем рождения и другое. Даже удаленщики вполне хорошо интегрируются, спокойно чувствуют себя частью команды.
Есть еще такой пункт, как самопрезентация. Для Telegram-канала сотрудник готовит три-четыре изображения с фотографиями о себе, рассказом о том, как он любит скалолазание, поездки в горы или еще что-то.
Это нужно для того, чтобы коллеги, в том числе те, кто работает удаленно, откликнулись на какой-то пункт в презентации. У нас много команд удаленно, многие в командировке, не все находятся в офисе. И коллеги реально приветствуют: «О, классно, ты тоже любишь чай? Можем сходить попить чай». Так коллеги принимают человека, и этому помогает самопрезентация.
LMS и квалификационный план
LMS – центр корпоративных обучений. Мы сильно вложились в LMS-систему, действительно потратили туда много ресурсов. Мы следим за актуализацией информации.
Выглядит это так. На изображении не очень видно, но это чисто визуализация. У каждого сотрудника есть личный кабинет. Он записывается на программы обучения, приходит много разных обучений для сотрудников, в том числе тех, которые зарегистрированы в квалификационном плане.
Важно, что обучение – это не только «почитай 100 листов документов». Это геймифицированный контент, небольшие короткие семинары, тестовые форматы. То есть разные форматы, которые сотрудник использует.
Что происходит дальше? Сотрудник Николай, придя в офис, в первый рабочий день получает свой квалификационный план. Он у него сразу есть, он сразу знает, что ему нужно пройти. И дальше он начинает его проходить.
Какие основные разделы есть в квалификационном плане?
Понятно, что есть введение: доступы, инфобез, «выложи свои сертификаты». Есть информация о компании – общая информация. Здесь, в квалификационном плане, мы как раз закрываем те боли, опасения и риски, которые были у сотрудников, и человек об этом узнает.
Далее есть раздел коммуникации: правила коммуникаций, сроки ответов, ведение официальной переписки и прочее.
Есть кейсы. В некоторых разделах обязательно есть не только формат «я читаю две недели образовательный контент, мне скучно, я уже умер и ищу другое место работы». Нет, все разбавлено кейсами, обратной связью, общением с коллегами. И потом мы поговорим о том, когда старт работы, это тоже важно.
Важный раздел – финансовая грамотность. Руководитель проекта отвечает за сроки, бюджеты, деньги в конце концов. Он должен быть в терминах компании, должен владеть инструментами расчета финансовых результатов, инструментами контроля траты денежных средств, которые в проекте уже есть. И с этим инструментарием его обязательно нужно познакомить.
Раздел обучения – это обучение нашей проектной технологии.
Например, большой раздел проектов – от подготовки коммерческого предложения до той технологии проектов, который был по первой ссылке в начале. Там большой пласт информации о том, как мы ведем проекты: отчетность на каждом этапе, сроки, роли, задачи и все, что нужно.
Далее по чек-листу нашего квалификационного плана есть несколько экзаменационных заданий. Нужно составить план проекта, составить риски, решить кейс, сдать какому-то из выделенных коллег, показать расчеты, поговорить о границах, сформировать требования, посчитать несколькими способами расчета, которые мы используем. Это все происходит в диалоге.
Упростили онбординг
За счет чего мы упростили онбординг?
На самом деле на онбординг мы тратим мало ресурсов. У сотрудника много самостоятельной работы, но при этом он не чувствует себя одиноким и брошенным.
За два дня до выхода – Welcome Bot, Welcome Book, то, о чем мы говорили.
Первый день общего онбординга – сотрудник встретил людей, поговорил о целях и задачах, позадавал вопросы.
На первой неделе – онбординг направления через квалификационный план, проектный онбординг также через квалификационный план.
2–4 недели – LMS-обучение, welcome-семинары. В квалификационном плане есть ссылки на эти обучения через LMS-систему, и просто приходят приглашения на те или иные обучения.
В конце закрытия испытательного срока – опрос от Welcome Bot о его удовлетворенности. Также есть форма обратной связи от HR, есть беседы к концу испытательного срока.
Общий онбординг бывает разного вида: есть видео, есть игра, где ты с точки зрения инфобеза ходишь по офису, ищешь уязвимости и узнаешь, что нельзя делать и почему нужно блокировать компьютер.
В целом, с точки зрения системы управления знаниями, того, чем должен овладеть сотрудник и что помогает для онбординга, в нашей компании используется ряд инструментов. Три из них – собственная разработка: от геймификации до системы обратной связи и LMS-системы. Остальные инструменты, я думаю, плюс-минус понятны: Jira, боты, CRM-система, BI-инструменты с точки зрения отчетов.
Когда начинать работать
Важный вопрос: когда начинать работать? Когда мы поймем, что Николай справляется? Может он управлять проектами или нет?
У нас подход такой. «Здравствуй, Николай. Наша компания такая, ты будешь заниматься этим, вот техника, вот кабинет». И на следующий день: «А теперь, Николай, пора работать. Вот тебе проект, вот тебе наставник, к такому этапу ты подключаешься».
Помните, я в начале говорила о менеджере проекта и о том, что у нас два управленца? За счет этих двух управленцев нам как раз не страшно, что Николай стартанет с задачами буквально со второго рабочего дня.
Когда я пришла в компанию, мне в первый рабочий день к вечеру рассказали, к какому проекту я подключаюсь, сгрузили документы. Со второго рабочего дня я подключилась ко встречам с клиентом. Все нормально, все выжили, проект завершился успешно. Это нормальный рабочий инструментарий.
Но важно, чтобы у Николая был и инструментарий адаптации, и менеджер проекта, к которому можно прийти. И чтобы коллеги были отзывчивы: могли, если что, за ручку подержать, пример документа показать.
Нам действительно не страшно ставить сотрудника со второго дня в проект.
Как мы проверим руководителя проекта? Но на самом деле руководителя проекта не проверишь никак иначе, кроме как на реальных кейсах. Как он справляется с задачами, как он общается с клиентом, как он управляет командой – других вариантов нет. Поэтому мы создали для себя максимально безопасную историю, когда можем позволить себе подключить нового сотрудника к работе с первых дней.
Контрольные точки
Что еще важно?
Николая мы проверим оценкой 360 и будем проверять на протяжении всего времени. О нем будут давать обратную связь сотрудники и команда, с которой он работает; менеджер проекта, который был с ним; другие технические менеджеры, к которым он ходил с вопросами; менеджеры, которые занимаются продажами и с которыми он успел познакомиться.
О Николае реально будут давать обратную связь сотрудники на 360, и эта обратная связь будет влиять на его дальнейшую судьбу.
У нас были кейсы, когда мы брали опытных сотрудников, подключали их к работам, и команда давала обратную связь: «Нет, слушайте, я с этим сотрудником работать не буду». Мы это узнаем не через три месяца, а через месяц. И через месяц принимаем решение: «Прости, Олег, мы больше с тобой действительно не работаем, испытательный срок не пройден».
Мы действительно слушаем полярные мнения разных участников. Это важно, потому что позволяет быстро принять решение.
В первый рабочий день тимлид интересуется: «Как дела?» По итогу второго дня мы тоже обязательно спрашиваем у сотрудника: «Как дела? Что сделал, что успел?» Через неделю тимлид обязательно поговорит с сотрудником: что успел, чем занимался, что выучил, какие есть вопросы. Через две недели, ежемесячно и по окончании испытательного срока.
Есть еще история, когда мы понимаем, что по запросам что-то происходит не то. Например, сотрудники пришли и жалуются, менеджер проекта недоволен. Или сотрудник не контактирует с людьми. Для нас это тоже звоночек: тебе надо с людьми контактировать, а ты не контактировал. Мы создали условия, когда этот контакт нужен, когда он возможен, коллеги открыты к коммуникациям. Но если его нет – простите.
Дальше есть обратная связь по кейсам. Квалификационный план я показывала, кейсы там были. Сотрудник периодически должен по ним сдавать зачеты, кейсы и коммуницировать с людьми, от которых мы тоже получаем обратную связь. Обратная связь по кейсам нам помогает.
Система обратной связи
Как мы построили систему обратной связи и как она у нас работает, чтобы собрать мнение о Николае?
У нас есть своя разработка, она называется Cool Feedback. Там есть личные кабинеты, есть возможность поставить цели, отметить, что они выполнены.
Цель можно запланировать, руководитель может утвердить ее либо не утвердить.
И в этой системе можно получить отзывы. Она позволяет нам собрать отзывы, которые пишут сотрудники. Им падает запрос: «Предоставь отзыв до такой-то даты». Сотрудники ставят оценки, пишут текстовки. Руководители и тимлиды получают эту информацию, у них есть материал для беседы с сотрудником и для принятия дальнейших решений.
История с обратной связью играет ключевую роль.
Как мы понимаем, что сотрудник подошел
У нас есть пять критериев.
Во-первых, мы смотрим на самостоятельность. Мы сделали довольно много контента, квалификационные планы, следим за их актуализацией. Мы в сотрудника загружаем информацию, с которой дальше он работает сам. Нам не нужно, чтобы рядом с ним сидел человек и 24/7 отвечал на вопросы.
С учетом подготовленного контента вопросов не так много. Они есть, с ними сотрудник приходит, но их немного, потому что контент многое закрыл.
Мы смотрим на скорость и самоорганизованность человека. Он практически самостоятельный, он в свободном плавании, у него есть инструменты. Мы смотрим: пользуешься ты ими или не пользуешься, успеваешь пройти или не успеваешь, как у тебя происходит освоение.
Смотрим на реальную работу. Потому что, опять же, как иначе оценишь руководителя проекта? Поскольку работа выдана ему буквально с первых дней, мы можем проверить, как он реально решает задачи, насколько он подходит, есть ли у него потенциал к росту.
Смотрим на то, как он взаимодействует с коллегами. Плохая обратная связь от кого-то из команды – это звоночек. А если плохая обратная связь от нескольких человек из команды – это уже колокол, и, скорее всего, решение будет прощаться.
Экспресс-360 как раз собирает нам эту обратную связь. Это делается оперативно. Мы можем несколько раз по одному и тому же человеку запрашивать обратную связь, если есть звоночки, которые нас не устроили.
И в конце концов Николай, ура, стал сотрудником нашей компании.
Результаты адаптации
В завершение посмотрим на статистику, которая у нас получилась по итогам адаптации.
Мы несколько лет собирали статистику. Благодаря такой системе адаптации, о которой я рассказала, процент отсева на адаптации – примерно 15%. Половина из этих 15% отсеивается в первый месяц.
То есть мы действительно не ждем три месяца, не смотрим полгода, не решаем долго. Мы принимаем решение быстро. Не тратим много денег на этого сотрудника, потому что зарплаты высокие.
Потребление ресурсов тимлида – порядка 25–30 часов на человека за весь испытательный срок. Испытательный срок – 3 месяца. Условно, 10 часов в месяц на сотрудника такой высокой должности. Это довольно большая экономия, но при этом человек не чувствует себя брошенным. У него много инструментов, много взаимодействий, он в целом находится в компании.
Образовательный контент в квалификационном плане и видеокурсе – это порядка 80 часов на онбординг руководителя. Да, его нужно было записать. Да, за ним нужно следить, его нужно актуализировать. Но за счет этого 30 часов на нового сотрудника – мне кажется, это хороший результат, потому что, во-первых, мы приняли решение быстро, а во-вторых, не потратили много ресурсов других людей, которые его адаптировали.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.