Рентабельность убивают мелкие бумажные порезы
Понятия «рентабельность», «бизнес-цели», «стратегия» ассоциируются с топ-менеджментом. Что у нас есть великие руководители, они формируют прибыль компании, а сотрудники – просто ручки, которые что-то делают.
Но на самом деле, если вдуматься, эти ручки могут очень хорошо влиять на финансовые показатели. Причем влиять настолько в мелочах, где это даже не видно.
Если подумать, рентабельность – это не то, что умирает из-за какого-то одного большого промаха. Рентабельность убивают мелкие бумажные порезы.
Я занимаюсь аудитом проектов. Меня обычно зовут в проекты на стадии, когда там все уже плохо и нужен то ли спасатель, то ли санитар леса. Это бывает по-разному: бывает со стороны заказчика, бывает со стороны подрядчиков. Просят сказать: почему у нас плохо? Что не так? И это могут быть невероятные мелочи, которые сложились в то, что к середине проекта закончился бюджет, а еще половина работы не сделана.
Какие сотрудники влияют на финансовые показатели
Давайте поговорим о том, какие вообще есть сотрудники. Для того чтобы понять, как сотрудники влияют на финансовые показатели и как из их работы формируется прибыль, нам надо понимать, кто эти люди, потому что по-разному мы будем с ними работать.
Бывают неосознанные сторонники. Это классные, позитивные ребята. Они за вашу идею, они за ваш бизнес, они слушают ваши бизнес-стратегии и говорят: «Да, классно, я работаю в классной компании». Но они вообще не понимают, из чего строится финансовая составляющая бизнеса. И в результате могут неосознанно вредить просто потому, что не понимают.
Есть осознанные партнеры. Это ребята, которых чаще всего обижают. Потому что если ты хорошо работаешь, если ты заинтересован, зачем с тобой вообще как-то что-то прорабатывать? Ты и так отлично работаешь. И когда у таких ребят заканчивается мотивация и падает интерес, это часто не замечают. Они уходят на рынок труда, а в проекте образуется огромная дыра.
Есть, конечно же, циничные наемники. Наверняка у всех есть какой-нибудь такой коллега, а может быть, вы тот самый коллега, который где-нибудь в курилке говорит: «Ты видел? Наш начальник на новой машине приехал. Нам денег бонус выплатить у него нет, но зато машину он купил».
И неважно, что он купил ее в кредит. И вообще какая разница, на какие деньги купил машину руководитель? Циничные наемники обязательно это обсудят. Их не интересует ваш бизнес. Они ходят на работу за деньгами и, более того, ничего не понимают в вашем бизнесе. Уверены, что работодатель – это такой миллионер, который наживается на сотрудниках.
И есть тактические специалисты. Это те, кто в целом все понимает, не особо заинтересованы, не будут оставаться допоздна, не будут проявлять сверхинициативу, но, как правило, хорошо работают.
Нам важно неосознанных сторонников учить. Давать им финансовую открытость, рассказывать, что именно формирует прибыль.
Осознанных партнеров обязательно поддерживать. Про них нельзя забывать, потому что если у них упадет мотивация или если они выгорят, они станут циничными наемниками, уйдут и еще уйдут обиженные на вас.
Тактических специалистов важно замотивировать. Есть люди, которые по складу характера такие: неважно, чем мы будем их мотивировать, они в любом случае будут работать на минимуме должностных обязанностей. А есть те, кому можно дать какую-то мотивацию и приблизить их к осознанным партнерам.
Почему это важно? Если мы обрабатываем эти три группы, нам вообще можно ничего не делать с циничными наемниками, потому что мы сокращаем их влияние. Когда другие сотрудники понимают, из чего строится бизнес и какими трудами заработана машина директора, им уже не хочется поддакивать и обсуждать, что директор на нас наживается.
Неосознанные сторонники и вред идеального результата
Неосознанных сторонников, этих классных ребят, как раз и надо вовлекать. Для них нужна финансовая открытость.
Почему? Они часто неопытные, им очень хочется быть хорошими, давать хорошие результаты, хочется повышения. И они боятся ошибаться, боятся сделать что-то недостаточно хорошо.
Я тоже когда-то была таким человеком, который очень-очень старался. И такие сотрудники доводят задачи до идеала.
Например, надо отдать задачу в понедельник вечером. Я недавно нечаянно стала неосознанным сторонником. Надо было отдать задачу в понедельник вечером. Я подумала: «Кажется, она не идеальная, я доделаю ее во вторник. Подумаешь, пару часов». В итоге у меня перенесли самолет, и задачу я не доделала, потому что очень долго добиралась.
И одна задача, вторая: подумаешь, полдня. Эти сотрудники не понимают, что когда они на полдня задержали, например, ТЗ, у нас полдня простаивает разработчик.
К сожалению, разработчики не всегда понимают, что когда ты простаиваешь, ты должен об этом сказать. Ты должен сразу сказать об этом руководителю проекта. И руководитель проекта узнает о простое где-нибудь в середине дня, во время daily, когда уже полдня идет простой.
Вроде бы это 5 часов, 3 часа – мелочи. Но из этих мелочей складывается достаточно большой ком. Наши неосознанные сторонники не понимают, что они не причиняют добро, когда пытаются сделать идеальное ТЗ. Иногда лучше отдать неидеальное, но вовремя.
Нереалистичные KPI
На работу сотрудников, причем всех типов, очень сильно влияют нереалистичные KPI.
Вам нравятся KPI, которые есть в ваших компаниях? Я видела несколько компаний, в одной из них даже работала, где были чудесные KPI под названием «40 часов в неделю».
Если мы говорим про этап, когда мы помещаем что-то в продуктив, когда у нас идет внедрение, там и 80 часов в неделю в целом реалистично: команда не спит, команда работает.
Но когда у нас обычный график, мы же все пьем чай, отвлекаемся на мессенджеры. А еще, кроме всего этого, у нас есть всякие дела, не связанные напрямую с нашими проектами и задачами, но тоже рабочие.
И как выполнить при этом 40 часов KPI, если все эти 40 часов должны быть выработкой, выставленной клиенту?
Здесь неосознанные сторонники хотят, чтобы вы их любили. Они хотят нравиться, боятся разочаровать. Они отражают куда-нибудь эти 40 часов. Подумаешь, два из них были не в проекте, ничего страшного.
Циники: вы попросили 40 – получайте 40, без проблем.
Тактические специалисты думают, что начальству виднее. Если начальство верит, что можно работать 40 часов в неделю на проект без проблем, значит, так и есть.
Что у нас получается? По чуть-чуть в наш проект отражаются планерки отдела, one-to-one, сертификации, обучения, какие-нибудь пресейлы, которые вообще не имеют отношения к этому проекту.
Вроде по чуть-чуть поучаствовал, но когда мы берем суммарные работы, даже не говоря о том, что мы и в проектах все равно не всегда удачно оцениваем трудоемкость, в конце получается достаточно большая сумма.
Руководитель проекта не знает, что именно отражено в эту сумму. Потому что невозможно следить за каждым человеком: что именно он делал сегодня. И он выставляет это заказчику.
Заказчик в моменте в целом не видит, что где-нибудь выставлено на 10-20часов больше – ничего страшного. Но когда проходит несколько месяцев, а бывает, проекты идут годами, бюджет заканчивается. И в этот момент выясняется, что есть какая-то проблема. Где бюджет? Работа есть, а делать ее уже не на что.
И в этот момент часто зовут меня. Я прекрасный аудитор проектов, прихожу и вижу, что на настройку системы отражено 300 часов. А я руками умею настраивать эту систему. И понимаю, что настраивать то, что там настроили, можно часов за пятнадцать.
Причем я бываю с разных сторон. Бываю со стороны подрядчика, и тогда просто говорю: «Ребята, вы неправильно отразили трудозатраты». А бывает, я со стороны заказчика, и тогда говорю заказчику, что это нереалистичные трудозатраты.
И тут у нас возникают серьезные репутационные и финансовые риски.
Заказчики наши тоже умные люди. У них собственный бизнес, и они часто даже без аудиторов к концу проекта видят, что, кажется, что-то у нас с актированием не так. И согласовывать допбюджеты в этом случае уже не хотят.
Так у нас рождаются убыточные проекты из этих малюсеньких переработок, малюсеньких отражений времени не туда.
Что же у нас получается в долгосрочной перспективе?
У нас есть команда: один год, восемь человек, по чуть-чуть отражается время. И суммарно получается, например, полтора миллиона в год.
Согласитесь, один лишний час звучит легко. Полтора миллиона в год звучит уже настораживающе.
Финансовая прозрачность
Тут важна финансовая прозрачность.
А почему финансовой прозрачности нет? Как правило, закрывают финансовую информацию вовсе не работодатели.
Я недавно считала для себя идею: хочу ли я открыть маленькую IT-компанию? Я работаю как предприниматель, у меня нет сотрудников, я сотрудничаю с фрилансерами. И я считала финансовую модель бизнеса.
Я выяснила, что зарабатываю больше, чем многие мои знакомые, у которых есть собственный бизнес. У меня намного меньшие риски и намного более стабильный доход, потому что у меня нет сотрудников, которые, если что, накосячат. Я отвечаю только за себя.
Сделав это, я поняла, что многие, у кого некрупный бизнес, некрупные интеграторы, на самом деле не такие уж и богатые люди. И их деньги нужно беречь.
Когда мы говорим о крупном интеграторе, это компании, которые создаются годами. Там нужны миллионные и миллиардные инвестиции в бизнес. И далеко не весь бизнес выстреливает.
И, конечно, работодатель вряд ли боится своих сотрудников.
А еще многие мои коллеги, когда я стала предпринимателем, начали мне говорить: «О, классно, я тоже собираюсь это сделать». Как думаете, сколько из них хоть что-нибудь сделали или хотя бы попробовали? Правильно – никто.
Руководители проекта часто этого не понимают. Потому что они вроде руководители, но бизнеса-то у них своего нет. И им кажется: «Сокровенная информация про бюджет проекта. Как это я расскажу ее аналитикам и руководителям?»
По факту нам необязательно говорить цифры, необязательно говорить деньги. Мы можем все мерить в часах или в процентах.
Обязательно, чтобы команда понимала, какой у нас тип актирования. Особенно если вы работаете по Fix Price.
Если мы работаем по Time and Material, важно донести до команды, что даже в почасовке, как правило, есть бюджет проекта. Это вообще не очевидно для команды.
Важно объяснить, что заложено в фиксированную цену.
У меня есть кейс – мои коллеги внедряли проект. Их попросили посчитать не просто фиксированную цену, а фиксированную цену до конкретного требования. Каждое требование имеет фиксированную цену.
И в момент, когда они это считали вместе с командой, забыли сказать команде, что обучение, тестирование, написание инструкций тоже надо заложить в эти задачи.
В результате там была огромная ошибка в оценке, и бюджет не сошелся примерно в два раза. Не считая того, что в проекте и без этого может что-то пойти не так.
Нам важно объяснить, что задача будет готова не тогда, когда ее разработают, а когда ты ее настроишь, отразишь время за то, что перенес функционал в продуктив, и научишь пользователей работать с этим функционалом.
Также важно объяснить, какими этапами закрываются акты. Если мы говорим про рентабельность, я сейчас в основном про рентабельность продаж. Но по факту рентабельность бывает разная. И нам важно не просто получить от заказчика деньги, а получить деньги как можно быстрее.
Если у вас идет актирование этапами, подсвечиваем, в какие именно задачи отражать время сейчас, чтобы мы быстрее смогли их выставить.
Кроме того, процесс согласования изменений – это, наверное, самая большая боль. Часто сотрудники боятся отразить что-то не так: а вдруг с нас потом это спросят? Или не говорят о том, что есть проблемы с заказчиком. Ведь не всегда мы виноваты в том, что превышается бюджет. Это могут быть и проблемы дополнительных требований.
Важно, чтобы команда понимала, что именно они должны делать и как должны информировать руководителя о том, что что-то идет не так. И информировать надо не постфактум.
Я думаю, для руководителей это очевидная мысль. Как выяснилось, для аналитиков и разработчиков вообще не очевидно, что постфактум уже поздно. Согласовать превышение трудозатрат, когда они уже случились, намного сложнее, чем согласовать, когда это до.
Объясните, из чего складывается стоимость проекта. Какие расходы, какова стоимость часа для компании?
Я общаюсь с рядовыми исполнителями, и многие из них уверены, что прибыль – это когда мы берем ставку, по которой продаем, и вычитаем из этой ставки стоимость часа. Причем стоимость часа они считают так: моя зарплата, поделенная на количество часов в месяц.
Конечно же, это не так. Там огромное количество косвенных расходов, которые туда закладываются.
Разные компании по-разному считают себестоимость. Часто важно объяснить, из чего она складывается: что сюда заложены отпуска, сюда могут быть заложены даже какие-то риски. И на самом деле работодатель не такой уж и миллионер.
Вроде бы для неосознанных сторонников, которые и так не осуждают работодателя, это не нужно. Но если они будут это понимать, то когда сбоку на плече этот циник будет шептать: «Смотри, как нас тут используют и обманывают», они будут понимать, что он неправ. Аргументы циников работают только, если они видят аудиторию, у которой есть незнание.
Объясните, какие риски заложены в проект. Конечно, здесь мы говорим аккуратно. Потому что если сказать, что у нас есть резерв на риски, команда может расслабиться и съесть весь резерв.
Но объяснить, что в целом есть некий резерв, который мы заложили в проекты, и если будет небольшое превышение, мы сможем это исправить, точно стоит. Иначе они будут уж слишком переживать за каждый час проекта.
И, конечно же, поговорите про маржинальность. Очень многие не знают даже, что такое маржинальность.
«Три окна трудозатрат»
Теперь конкретные лайфхаки.
Нам важно, например, сделать «три окна трудозатрат». Это очень классно работающая и очень простая техника.
Когда у нас есть простой или какие-то левые трудозатраты отражаются в проекте, это не видно. Прямо в трекере задач мы делаем классификацию.
Бюджетное время – проектные задачи. Здесь у нас цель максимизировать количество этого времени у сотрудника.
Инвестиции – обучение, митинги. Это ведь действительно инвестиции в развитие сотрудников, а вовсе не просто расходы. И цель – дать возможность отражать на это время, но сохранить управляемость.
Лучше вы будете видеть, что он занимался подготовкой к сертификату 10 часов в неделю, и спросите, почему так много, чем он вмажет эти трудозатраты в проект и по факту все равно будет делать это 10 часов в неделю.
Простои. Если нет задач, должен быть четкий план действий: что мы делаем с простоями. Только тогда простои будут контролируемы, и руководитель будет знать о них заранее.
Цена минуты встречи
Еще классная маленькая техника – цена минуты встречи. Но используем ее с осторожностью. Тут можно перестараться, и тогда на встречи будут ходить не все люди, которые по факту там нужны.
Мы легко можем посчитать среднюю стоимость минуты или часа нашего сотрудника. Можем умножить эту стоимость на количество минут во встрече и количество участников встречи.
Часто наша команда идет полным составом на встречу, где мы обсуждаем, например, требования к печатной форме. У нас требования к печатной форме, а расходы на эти требования, если посчитать стоимость часа каждого из этих людей, просто огромны. И часть из них даже не слушает ничего на этой встрече.
Важно анализировать. Смотрим встречу, смотрим, что там было 10 человек, считаем: ребята, точно ли эта задача стоила того?
Но с осторожностью. Потому что если за это еще и строго спрашивать, у нас действительно могут не пригласить на встречу, например, функционального архитектора, который там правда нужен.
Финансовые пятиминутки
Финансовые пятиминутки – это, наверное, база. Я думала, что это наверняка у всех есть. Но вы не поверите – это есть не у всех.
Надо обсуждать в явном виде, чтобы у нас раз в неделю или раз в две недели была официальная встреча, где мы говорим, что выполнено из того, что было заложено в бюджет. Где у нас пошел сдвиг, чтобы сразу видеть эти маленькие сдвиги. Какие задачи не были заложены в бюджет. Потому что из трекера задач мы не всегда можем вовремя увидеть сдвиг.
Если задача большая, предположим, 40 часов, и человек видит, что он уже потратил больше, чем надо, но она еще не закончена, то про сдвиг мы узнаем, когда либо закончится время, либо закончится задача.
Если у нас есть такая пятиминутка, она формирует в том числе осознанность сотрудников. Они знают, что им на этой пятиминутке нужно будет рассказать, что у них по задачам.
Первые пятиминутки точно будут длиться не пять минут, а больше. Но в будущем сотрудники во время своей работы будут думать: «Ага, я сейчас сделаю в бюджете или не в бюджете?»
Дашборды бюджета проекта
Дашборды бюджета проекта.
На самом деле дашборды важны. Потому что мы не всегда хотим говорить с сотрудниками именно о финансовых показателях. Кроме того, когда мы это визуализируем, мы можем увидеть, например, собственные ошибки.
Я сначала собрала эти дашборды в Excel и посчитала. А потом сделала графики и поняла, что когда оцениваю план и факт, я оцениваю только текущий факт, не учитывая то, что вообще-то задача не завершена и там есть еще плановое время.
Из графика эти ошибки очень хорошо подсвечиваются. Я добавила в логику формирования дашбордов этот момент, и стало существенно лучше.
Если в вашей системе этого нет, вы в любом случае 100% выгружаете трудозатраты, потому что вы же как-то их актируете.
Если трекер не позволяет сделать красивую визуализацию, выгружаем в Excel, в линейный файл. Самое главное, чтобы вы знали, из чего состоит этот файл и что именно там есть.
Также важно, чтобы вы сами для себя понимали, как именно построить эти графики. По какой логике они должны считаться.
Дальше берем любую нейронку. Мне графики строил DeepSeek. Важно: мы берем не ту нейронку, которая рисует картинки! Когда для стратегической сессии попробовали сделать дашборды с помощью нейросети, которая сама их рисует, оказалось, что часть показателей она просто выдумала. Так мы не делаем.
Мы идем в нейронку, описываем структуру нашего файла и описываем, что именно хотим получить в графиках. Просим написать код на Python. Дальше идем в Google Colab, Jupyter Notebook – это все абсолютно доступная среда – или скачиваем VS Code, чтобы это сформировать. И просто запускаем код. В идеале, конечно, чтобы вы смогли это прочитать.
И мы получаем визуализацию, с которой точно легче доносить до сотрудников, что у нас не просто здесь 2 часа, а там 3 часа не хватает, а что у нас: «Видите бордовое? Большой кружочек – это то, сколько времени у нас не хватит на проект».
Это пугает больше, чем цифра.
Привлечение команды к оценке проекта
Конечно же, привлекаем команду к оценке проекта. Потому что если мы с них спрашиваем, нам важно, чтобы они тоже участвовали в этой оценке.
Сложно соблюдать оценку, которую ты не делал.
И здесь, при соблюдении оценки, обязательно говорим о том, что туда заложить. Чтобы не было ситуации, когда в фиксированную цену до требования не заложено обучение, не заложены настройки, и делать это не на что.
Вовлекаем, но не пугаем
Здесь важно соблюсти баланс. Если мы слишком сильно вовлечем сотрудников, которые не являются руководителями проекта, то наша цель, чтобы они не начали бояться и думать, что в проекте все плохо.
Ведь по факту в любом проекте что-то идет не так. У меня не было ни одного проекта, где все было идеально. Всегда что-то идет не так. Это рядовая ситуация, мы управляем изменениями.
Поэтому нам важно донести до них не только метрики и показатели, а планы действий. Что если есть превышение – скажи об этом, и я пойду согласую. Если ты видишь риск превышения – скажи об этом, и мы придумаем стратегию. Это легче, чем согласовать превышение в деньгах.
Обозначаем возможные последствия. Если вы вводите финансовую прозрачность, важно обязательно обозначить, что вы не планируете увольнять ваших сотрудников и депремировать. Вы просто хотите, чтобы проекты были более управляемыми.
Отделяем «цифры» от «личности». Если человек не соблюдает какие-то метрики, это не значит, что он плохой человек или плохой работник. Иногда он просто работает в плохой задаче. Особенно в части неосознанных сторонников доносим до них, что если что-то идет не так и они об этом сказали, это не делает их хуже.
И даем «буфер» времени на ошибки. Все должны понимать, что если будет ошибка, есть какая-то страховка, с помощью которой мы можем это исправить.
Как защитить команду от циничных наемников
А что делать с циничными наемниками? Нам просто нужно защитить команду от их влияния. Если команда понимает, как все считается, их влияние уже сокращается.
Я привела один очень простой кейс. Давайте представим, у нас есть компания ООО «Ромашка». У нас есть 1 млн рублей, который поступил от заказчика в счет оплаты услуг. Мы знаем, что 600 000 – это расходы.
При этом, когда сотрудники пытаются посчитать, какие расходы у компании, они меньше чем 600 000 насчитают, потому что часть косвенных расходов просто не видят.
И еще у нас 100 000 рублей надо заплатить налогов на прибыль.
Предположим, у нашего руководителя вообще нет необходимости тратить на что-то деньги. Единственное, что он хочет, – поехать в отпуск за 280 000 рублей.
Как думаете, кто думает, что у него они есть, исходя из этих расчетов?
На самом деле, если мы говорим про ООО, это тоже вообще не очевидно. Когда ООО получает прибыль, оно платит с нее налоги. Но, например, отпуск на Мальдивах мы не можем включить в расходы компании, это не очень законно.
При этом просто взять и снять деньги с расчетного счета ООО нельзя. Поэтому я предприниматель – я могу, а ООО не может.
Для того чтобы их снять, нужно заплатить себе зарплату и заплатить еще раз с них налог и страховые взносы. Либо провести собрание учредителей и выплатить дивиденды. И там тоже будет налог.
Либо можно, конечно, вывести через ИП, но это уголовно наказуемо. Все эти истории про блогеров – это как раз та самая схема, где они себе денежки через ИП выводят.
К чему этот кейс?
Я как-то работала в одной маленькой ламповой компании, и у нас была практика по пятницам проводить встречи на самые разные темы. Это могла быть встреча, где кто-нибудь рассказывал про ракетостроение и спутники, про продукт нашей компании и так далее.
И как-то у нас была встреча, где один из учредителей рассказывал про налоги.
Причем он рассказывал без привязки конкретно к налогам нашей компании. Он рассказывал про то, какие налоги есть в России, какие налоги есть в Европе, какие есть в Штатах, как это все влияет на бизнес, какие личные налоги, какие бизнес-налоги.
И выяснилось, что многие ребята не знали, что такое НДФЛ. Мы знаем, что что-то за нас платится, но не знаем, что такое НДФЛ.
Это было еще до того, как он стал не 13, а 15 %, и можно было говорить про то, что у меня НДФЛ 15 %, будто бы это круто.
Очень интересная встреча. Вроде бы просто поболталки, но это формирует осознанность у людей.
Кажется, бизнес не так-то прост. И кажется, задачу нашей компании надо беречь и бережно относиться к бюджетам проектов, бюджетам развития, сопровождения.
Не со всеми сработает. Не все сотрудники за идею. Но хотя бы тех, кто за идею, точно нужно мотивировать.
Если кто-то боится, что, рассказав о финансовой модели, ее скопируют: большая часть людей даже не хочет быть лидами в команде, не то чтобы открывать свой бизнес.
Я как-то пыталась найти себе лида в команду и очень удивилась, когда все мои сотрудники сказали: «А я не хочу. Можно я останусь аналитиком-разработчиком? Я не хочу быть лидом». Какой уж там бизнес?
Желательно говорить в том числе и про положение дел в компании. Про успехи, поражения, перспективы.
Бывает, что учредители стараются скрыть от команды, что есть какие-то поражения в бизнесе. Но по факту все это все равно обсуждается за обедами, в курилке. Только здесь за собственников бизнеса додумывают люди, не обладающие полной картиной. И в результате начинают бояться, идти искать себе нового работодателя, потому что кажется: тут кризис, у нас все не очень стабильно.
Так что точно стоит быть ближе друг к другу. Даже самые маленькие винтики, маленькие участники бизнеса влияют на результат. И важно об этом помнить и быть финансово открытыми.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
