Четыре теории мотивации для руководителя 1С-команды: как выбрать подходящий инструмент
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда сотрудники работают не так, как от них ожидали.
Бонусы, которые сначала заметно влияли на результат, перестают мотивировать. Специалисту повышают зарплату, но через несколько месяцев он всё равно увольняется. Сильный сотрудник, которому доверили важный проект, неожиданно не справляется. А в другой команде люди регулярно задерживаются, хотя руководитель прямо не просит их перерабатывать.
Во всех четырех случаях можно сказать, что проблема связана с мотивацией. Но это почти ничего не объясняет.
Почему предсказуемая премия со временем теряет силу? Почему комфортные условия не удерживают сотрудника? Почему сильный специалист проваливает задачу, которая должна была его заинтересовать? И почему команда продолжает работать по вечерам, даже когда официально переработки не требуются?
Универсального ответа нет. Поведение человека зависит от того, какие действия получают подкрепление, насколько его устраивают условия работы, какие потребности сейчас особенно важны и соответствует ли сложность задач уровню навыков.
Существует много теорий мотивации. В этой статье разберем четыре модели, которые руководитель может применять в повседневной работе:
- бихевиоризм и оперантное обусловливание;
- двухфакторную теорию Фредерика Герцберга;
- пирамиду потребностей Абрахама Маслоу;
- концепцию потока Михая Чиксентмихайи.
Эти модели не конкурируют между собой. Каждая отвечает на свой вопрос. Бихевиоризм помогает понять, какое поведение поддерживает рабочая среда. Герцберг отделяет недовольство условиями от интереса к самой работе. Маслоу подсказывает, какая потребность сотрудника сейчас не закрыта. Концепция потока помогает подобрать подходящую сложность задач.
Теория 1. Бихевиоризм: человек повторяет то, что получает подкрепление
Коротко о теории
В рамках бихевиористского подхода поведение рассматривается через связь между действием и тем, что происходит после него.
Если действие приводит к значимому для человека результату, вероятность его повторения растет. Если после действия следует неприятное последствие, человек старается его избегать. Если на поведение долго никто не реагирует, оно постепенно ослабевает.
В управлении особенно полезна идея оперантного обусловливания, связанная с работами Берреса Скиннера:
- награда усиливает поведение;
- наказание заставляет избегать действия;
- отсутствие реакции может привести к угасанию поведения.
Руководитель постоянно создает такую систему подкреплений, даже когда не планирует этого.
Например, компания говорит, что ценит инициативу. Сотрудник несколько раз предлагает улучшить процесс, но получает ответы: «Сейчас не до этого», «Запиши на будущее» или «Вернемся потом». Через некоторое время идеи заканчиваются.
Формально инициативу никто не запрещал. Но сотрудник увидел, что она не приводит ни к обсуждению, ни к решению, ни хотя бы к понятной обратной связи.
Пример из работы: команда ускоряется перед встречей с руководителем
Руководитель пишет в общий чат: «Через десять минут подключусь». После этого камеры включаются, ответы начинают приходить быстрее, а вопрос, который команда обсуждала несколько часов, внезапно решается за пять минут.
Можно решить, что сотрудники просто боятся начальника и расслабляются без контроля. Но стоит посмотреть, какое поведение в этой команде получало внимание раньше.
Возможно, спокойно завершенные задачи почти не обсуждались. Зато во время срочности руководитель активно включался, задавал вопросы и лично благодарил тех, кто оставался вечером.
Постепенно команда усвоила связь: обычная работа в срок почти незаметна, а срочная ситуация дает внимание и признание.
Похожим образом закрепляются переработки. Руководитель может не просить людей задерживаться, но каждый раз публично выделять тех, кто работал ночью. В результате формируется негласное правило: чтобы твой вклад заметили, нужно совершить рабочий подвиг.
Когда эта теория особенно полезна
Бихевиористский подход хорошо работает там, где поведение можно увидеть и относительно точно измерить:
- соблюдение сроков;
- закрытие типовых обращений;
- выполнение стандартных операций;
- ведение проектной документации;
- предупреждение руководителя о рисках;
- передача результата на проверку по согласованному порядку.
Для творческих и аналитических задач одних внешних стимулов обычно недостаточно. Премия может увеличить количество действий, но не гарантирует качество решения или появление сильной идеи.
Инструменты руководителя
Провести аудит подкреплений. Вспомните события последних двух недель. Что происходило, когда сотрудник заранее предупреждал о риске, предлагал изменение, просил помощи, спокойно сдавал задачу в срок или оставался вечером устранять ошибку?
Замечать не только срочное спасение. Если благодарность получают преимущественно за переработки, команда будет чаще воспроизводить именно такой способ работы. Стоит отдельно отмечать качественную подготовку, раннее обнаружение риска и спокойный результат без аврала.
Давать конкретную обратную связь. Фраза «молодец» быстро превращается в формальность. Гораздо понятнее сказать:
Спасибо, что до начала разработки проверил этот сценарий с бухгалтерией. Иначе ограничение обнаружили бы только на приемке.
Не оставлять инициативу без ответа. Не каждую идею нужно принимать. Но сотрудник должен понимать, что с ней произошло: ее согласовали, отклонили, отложили или передали на оценку.
Подбирать подкрепление под тип задачи. Для рутинной работы может подойти понятный KPI. Для аналитической задачи важнее признание вклада. Для творческой — возможность самостоятельно выбрать подход.
Не превращать оплату в лотерею. Зарплата и правила премирования должны быть предсказуемыми. Переменность уместнее использовать в нематериальном признании: неожиданно поблагодарить за сильный результат, предложить представить решение команде или освободить от части рутины после сложного периода.
Теория 2. Герцберг: отсутствие недовольства еще не означает мотивацию
Коротко о теории
Фредерик Герцберг разделил факторы, влияющие на отношение к работе, на две группы.
Гигиенические факторы связаны с условиями:
- зарплатой;
- графиком;
- рабочим местом и техникой;
- правилами компании;
- отношениями с руководителем;
- стабильностью;
- нагрузкой.
Если с ними плохо, человек испытывает недовольство и может задумываться об уходе. Когда проблему исправляют, напряжение уменьшается. Но это не означает, что сотрудник автоматически начинает проявлять инициативу.
Мотивирующие факторы относятся к содержанию самой работы:
- признание результата;
- интересные задачи;
- ответственность;
- самостоятельность;
- достижения;
- профессиональный рост.
Практический смысл модели в том, что недовольство и вовлеченность находятся не на одной шкале.
Новый ноутбук может убрать раздражение, но не сделать однотипную работу интересной. Повышение зарплаты способно удержать сотрудника, который получает ниже рынка, но не меняет содержание его рабочего дня.
Пример из работы: зарплату повысили, а сотрудник всё равно ушел
Опытный 1С-разработчик несколько лет занимался сопровождением одной системы. У него была стабильная зарплата, удобный график и хорошие отношения с командой.
Когда специалист заговорил об увольнении, ему предложили повышение. На некоторое время разговоры об уходе прекратились, но через несколько месяцев он всё равно принял предложение другой компании.
Вопрос был не только в оплате. Разработчик продолжал получать почти одинаковые обращения: исправить печатную форму, добавить отбор, проверить права, разобраться с очередной пользовательской ошибкой.
Повышение улучшило условия, но не изменило содержание работы. Сотрудник не видел новых технологий, сложных задач и направления профессионального роста.
Бывает и обратная ситуация. Руководитель предлагает человеку интересный проект, но у сотрудника зарплата ниже рынка, постоянные переработки и нет ясности по будущему отдела. В таких условиях новая ответственность воспринимается не как развитие, а как дополнительная нагрузка.
Инструменты руководителя
Сначала провести гигиенический аудит. Нужно проверить, нет ли явных «утечек»: оплаты ниже рынка, перегрузки, слабой техники, непонятных правил, постоянной смены приоритетов или напряженных отношений с руководителем.
Не пытаться развитием компенсировать плохие условия. Сотруднику, который десять минут ждет открытия конфигуратора, не поможет разговор о профессиональной миссии.
Задать два вопроса Герцберга.
Когда за последний месяц тебе было особенно хорошо работать? Что тогда происходило?
А когда было особенно тяжело или неприятно? Что именно случилось?
Отрицательные эпизоды обычно показывают проблемы с условиями. Положительные помогают увидеть настоящие мотиваторы: сложную задачу, самостоятельное решение, признание или заметный результат.
Обогащать работу, а не только увеличивать ее объем. Еще пять задач того же типа редко возвращают интерес. Полезнее передать сотруднику участок целиком.
Например, не только разработать форму, а самостоятельно пройти путь от уточнения требований до демонстрации результата пользователю.
Расширять ответственность по вертикали. Специалист может согласовывать подход, выбирать способ решения, контролировать качество или отвечать за определенный функциональный блок.
Давать прямую обратную связь от пользователей. Иногда разработчик годами получает задачи через аналитика и не видит, как его решения повлияли на работу конечного пользователя.
Сначала исправлять, потом мотивировать. Если человек перегружен или не уверен в стабильности проекта, сначала нужно разобраться с этой проблемой. И только потом предлагать новый вызов.
Теория 3. Маслоу: разные сотрудники могут ждать от работы разного
Коротко о теории
Абрахам Маслоу описал несколько уровней человеческих потребностей:
- базовые материальные потребности;
- безопасность и стабильность;
- принадлежность к группе;
- признание и уважение;
- самореализация и развитие.
Эту модель не стоит воспринимать как жесткую лестницу, по которой все люди движутся в одинаковом порядке. В реальной жизни несколько потребностей могут быть важны одновременно.
Для руководителя пирамида полезна как карта разговора. Она помогает понять, о чем на самом деле говорит сотрудник.
| Что говорит сотрудник | Что стоит проверить |
| «Мне не хватает на нормальную жизнь» | Соответствует ли оплата рынку и уровню ответственности |
| «Непонятно, что будет с проектом» | Есть ли ясность по будущему, роли и ожиданиям |
| «Я здесь никому не нужен» | Включен ли человек в команду, есть ли наставник и совместная работа |
| «Мою работу никто не замечает» | Получает ли сотрудник конкретное признание |
| «Мне давно неинтересно» | Есть ли новые задачи, влияние и направление роста |
Частая ошибка — предлагать инструмент не с того уровня.
Человеку, который переживает из-за сокращения проекта, рассказывают о дружной корпоративной культуре. Опытному специалисту, которому давно стало скучно, предлагают еще одно повышение зарплаты. Новичку, который не понимает правил работы, сразу передают сложный самостоятельный участок.
Пример из работы: почему стажер горит, а сеньор тухнет
Стажер в первый месяц берется почти за любую задачу, задает много вопросов и радуется небольшой доработке.
Рядом работает опытный специалист с хорошей зарплатой и стабильным положением. Он выполняет поручения без ошибок, но не предлагает ничего нового и на вопросы о работе отвечает: «Нормально».
У новичка каждый день есть заметный прогресс. Вчера он впервые изменил форму. Сегодня самостоятельно нашел причину ошибки. Завтра подключится к первой встрече с заказчиком.
У опытного разработчика базовые вопросы давно закрыты. Он знает конфигурацию, команду и процессы. Если содержание работы не меняется, привычные задачи больше не дают ощущения развития.
Руководитель может попытаться вернуть интерес командным мероприятием или еще одной прибавкой. Но если специалисту не хватает профессионального вызова, эти инструменты не попадут в причину.
С новичком возможна обратная ошибка. Его желание проявить себя принимают за полную готовность к самостоятельности и сразу отправляют работать с недовольным заказчиком. Через несколько недель сотрудник решает, что работа слишком сложная, и увольняется.
Инструменты руководителя
Базовый уровень. Проверить оплату, рабочую нагрузку, технику, доступ к системам и возможность нормально восстанавливаться.
Безопасность. Понятно объяснить, чего ожидают от человека, как оценивается результат, что будет с его ролью через несколько месяцев и какие изменения планируются в проекте.
Принадлежность. Назначить новичку наставника, включать его в проектную группу, давать совместные задачи и не оставлять «на подхвате» без понятного места в команде.
Признание. Публично благодарить за конкретный вклад, привлекать к экспертным обсуждениям, упоминать результат сотрудника перед заказчиком или вышестоящим руководством.
Развитие. Дать новый профессиональный вызов: другую конфигурацию, сложный функциональный блок, участие в архитектуре, наставничество или роль внутреннего эксперта.
Не навязывать управленческий рост. Опытный разработчик может не хотеть руководить людьми. Его следующий уровень может быть связан с технической экспертизой, а не с командой в подчинении.
Теория 4. Концепция потока: задача должна соответствовать уровню навыков
Коротко о теории
Михай Чиксентмихайи исследовал состояние потока — глубокую включенность в деятельность, когда человек сосредоточен, не замечает времени и получает удовлетворение от самого процесса.
Для возникновения потока важно соотношение сложности задачи и уровня навыков.
- слишком сложная задача вызывает тревогу;
- слишком простая — скуку;
- отсутствие понятного вызова приводит к апатии;
- задача немного выше привычного уровня может создавать вовлеченность.
Состоянию потока также помогают понятная ближайшая цель, относительно быстрая обратная связь и ощущение, что человек может влиять на способ выполнения работы.
Пример из работы: восемь часов в игре и двадцать минут над отчетом
Сотрудник может вечером несколько часов разбираться в сложной игре. Он пробует разные стратегии, ошибается, начинает заново и почти не замечает времени.
Утром тот же человек открывает рабочий отчет, через двадцать минут начинает отвлекаться и смотреть на часы.
Разница не обязательно в дисциплине.
В игре понятно, что нужно сделать на текущем уровне, результат действия виден сразу, а сложность растет постепенно.
На работе задача может звучать так: «Приведи отчетность в порядок». Непонятно, что именно нужно проверить, какой результат ожидается к концу дня и когда руководитель даст обратную связь.
На одном проекте такую задачу разделили на три части:
- проверить источники данных;
- показать обнаруженные расхождения;
- предложить один вариант исправления.
После первой встречи выяснилось, что сотрудник не избегал работы. Он просто не понимал границы задачи и объем ожидаемого анализа.
Подбор сложности работает и в другую сторону. Типовая доработка справочника может быть хорошей учебной задачей для стажера. Для специалиста, который пять лет выполняет подобные изменения, она становится очередным подтверждением, что развития не будет.
А самостоятельное проектирование сложной интеграции способно вовлечь опытного разработчика, но перегрузить новичка, которому пока не хватает знаний и поддержки.
Инструменты руководителя
Определять ближайший результат. Не «разберись с интеграцией», а «до пятницы покажи текущую схему обмена и три проблемных места».
Разбивать большую неопределенную задачу на этапы. Сначала анализ, затем обсуждение решения, после этого реализация одного сценария и проверка результата.
Давать обратную связь короткими циклами. Для сложной новой задачи не стоит ждать квартальной оценки. Сотруднику нужно понимать уже через несколько дней, движется ли он в правильную сторону.
Постепенно повышать сложность. Следующая задача должна быть немного сложнее предыдущей, а не отличаться от нее в несколько раз.
Оставлять пространство выбора. Опытному специалисту можно определить результат и ограничения, не выдавая готовый алгоритм.
Следить не только за перегрузкой, но и за недогрузкой. Отсутствие содержательных задач демотивирует не меньше, чем постоянные авралы.
Постепенно вводить новичка в сложную работу. Сразу отправлять его одного к недовольному заказчику — не профессиональный вызов, а зона перегрузки.
Как понять, какую теорию применять
Руководителю не нужно выбирать одну «правильную» теорию на всю жизнь. Модели можно использовать как разные диагностические линзы.
| Ситуация | На что посмотреть | Первое действие |
| Бонус перестал влиять на результат | Какое поведение подкрепляется и не стала ли награда привычной | Проверить связь между действиями, результатом и реакцией руководителя |
| Сотруднику повысили зарплату, но он ушел | Устранено ли только недовольство или изменилось содержание работы | Разделить проблемы условий и отсутствие мотиваторов |
| Новичок активен, а опытный специалист делает минимум | Какая потребность сейчас не закрыта | Обсудить безопасность, принадлежность, признание и развитие |
| Сильный сотрудник провалил важный проект | Не превышала ли сложность задачи его текущие навыки и ресурсы | Уточнить границы, разбить работу на этапы и дать быструю обратную связь |
| Люди постоянно перерабатывают | Не получает ли героическое спасение больше признания, чем нормальная работа | Перестать подкреплять авралы и начать замечать стабильный результат |
Не менять всё одновременно
После разговора с сотрудником легко составить большой план: изменить задачи, назначить наставника, пересмотреть зарплату, добавить обучение и начать чаще давать обратную связь.
Если запустить всё сразу, понять, что именно повлияло на поведение, будет трудно.
Практичнее выбрать одну гипотезу и проверить ее на небольшом участке.
Например, руководитель предполагает, что опытному аналитику не хватает самостоятельности. На ближайшие две недели сотруднику передают один процесс целиком: провести встречу с заказчиком, уточнить требования, согласовать вариант с разработчиком и представить результат.
Заранее нужно определить, что будем наблюдать. Начал ли человек самостоятельно принимать решения? Предлагает ли варианты вместо ожидания готовых указаний? Стал ли чаще обсуждать результат с заказчиком?
Если изменений нет, это не означает, что сотруднику нужно добавить еще больше ответственности. Возможно, гипотеза была неверной. Причиной могли быть перегрузка, неопределенность, отсутствие признания или нехватка навыков.
С чего начинать руководителю
Когда сотрудник перестает проявлять инициативу, не стоит сразу предлагать премию, новый проект или дополнительный контроль.
Сначала нужно понять, с какой проблемой мы имеем дело.
Если полезное поведение не получает реакции, поможет работа с подкреплениями. Если человека раздражают условия, сначала нужно устранить гигиенические проблемы. Если сотрудник говорит о признании, принадлежности или развитии, стоит посмотреть на его актуальные потребности. Если он скучает или тревожится перед задачей, возможно, проблема находится в несоответствии сложности и навыков.
Одна теория не объясняет все случаи. Но вместе эти четыре модели дают руководителю более точный выбор инструментов.
Именно поэтому вопрос «Как мотивировать сотрудника?» лучше заменить другим:
Почему в этой рабочей ситуации человек ведет себя именно так — и что в условиях, задачах или реакции руководителя поддерживает это поведение?
После этого становится понятнее, что действительно нужно: справедливая оплата, конкретная обратная связь, новый уровень ответственности, наставник или задача подходящей сложности.