Сотруднику несколько раз повышали зарплату и это никак не было связано с повышением квалификации или сложности задач. Просто приходило время пересмотра, накапливались жалобы, и руководителю хотелось снять напряжение.
Возможно замечали за сотрудниками. Первые недели человек радуется, разговоров о недовольстве становится меньше, вроде всё у него не так уж и плохо. Потом новый доход превращался в обычный. И вместе с этим возвращалось прежнее отношение к работе в виде прежнего отсутствия инициативы, навыки как были на исходном уровне, так и остались. Процессы тоже не изменились.
Попадались такие ситуации и я понимаю, почему после них хочется сказать: «Деньги не мотивируют». Но это слишком простой вывод. Деньги мотивируют. Иногда очень заметно. Просто они решают ограниченный круг задач.
Повышение может удержать специалиста, убрать чувство несправедливости, снизить раздражение и показать, что вклад заметили. Но оно не переписывает рабочие привычки и не наводит порядок вокруг человека.
Иногда проблема действительно в зарплате
У меня был и обратный пример. Хороший специалист развивался, давал результат, но получал ниже рынка и уже всерьёз думал об уходе. После выравнивания зарплаты ситуация изменилась: причина недовольства была конкретной, и компания её устранила.
Тут деньги сработали ровно так, как должны были. Никто не покупал энтузиазм и не пытался деньгами вылечить плохие процессы. Компания просто выровнила перекос.
Поэтому начинать разговор о мотивации с фразы «деньги не главное» точно не стоит. Или, по крайне мере, не всегда. Зарплата, график, удалённая работа, ДМС и нормальная техника влияют на отношение человека к компании. Если специалист понимает, что его уровень на рынке стоит заметно дороже, рассуждения про миссию и развитие врядли принесут ожидаемые результаты.
С льготами та же история. Для одного ДМС - реальная ценность. Другому важнее удалёнка или возможность начинать день позже. Количество пунктов в социальном пакете само по себе ничего не гарантирует. Имеет значение, решают ли они настоящую проблему человека.
Обычно компания опаздывает с пересмотром. Специалист продолжает развиваться, берёт задачи сложнее, приносит результат, а условия долго не меняются. Сначала он обсуждает зарплаты с близкими коллегами, затем начинает смотреть вакансии и сравнивать предложения. Работа ему при этом может по-прежнему нравиться. Просто разрыв с рынком становится слишком заметным.
Такой сигнал нельзя закрывать разговором про внутреннюю мотивацию. Иногда вопрос действительно только в деньгах.
Почему после повышения человек не обязан «загореться»
Выравнивание оплаты решает вопрос справедливости. Но из этого не следует, что после ближайшей выплаты сотрудник автоматически станет инициативнее, возьмёт больше ответственности и начнёт быстрее развиваться.
Хотя руководитель иногда ждёт именно этого.
Человек просил прибавку, компания её дала. Значит, теперь он должен показать больше результата. Логика вроде бы понятная. Но что именно должно измениться и почему - стороны часто даже не обсуждали.
Если специалист годами работал по одной и той же модели, странно ожидать, что одна прибавка сразу изменит его привычки. Особенно когда задачи, обратная связь и ожидания руководителя остались прежними.
Настроение может стать лучше. Отношение к компании не такое плохое. Желание уйти уже может отсутствовать. Это уже полезный эффект. Но иногда к нему мысленно добавляют ещё один пункт: «Теперь он должен загореться».
А с чего бы?
В ситуациях, которые я наблюдал, регулярные повышения без связи с развитием постепенно начинали восприниматься как часть обычного порядка. Уже не «мой вклад заметили», а «прошло время - должны добавить».
Обвинять человека в неблагодарности здесь бессмысленно. Система сама показала ему, какие действия в ней работают.
Бывает и другой сценарий: сотрудник постоянно недоволен, но годами работает одинаково и не пытается менять ни результат, ни свой уровень. Очередная прибавка ненадолго уменьшает недовольство, после чего появляется следующая причина для жалоб.
Хотя и здесь сначала стоит посмотреть на среду. Возможно, человеку много лет давали однотипные задачи, ничего от него не ждали и не показывали, куда можно расти. Пассивное отношение не всегда появляется само по себе.
Что показывают эксперименты с оплатой
Деньги способны заметно менять результат. Хороший пример — исследование компании Safelite Glass, которое экономист Эдвард Лазер опубликовал в American Economic Review. Установщиков автомобильных стёкол перевели с почасовой оплаты на оплату за выполненную работу.
После изменения схемы выработка на одного сотрудника выросла примерно на 44%. Связь была прямой и понятной: больше установок - выше доход.
Для однотипной и измеримой работы такой подход может быть очень сильным. Но результат Safelite не означает, что достаточно привязать премию к любому показателю.
Заплатили за количество закрытых обращений - люди сосредоточатся на количестве. Установили премию за отсутствие просрочек в сроках - часть сотрудников начнёт более осторожно относиться к сложным задачам. Вознаграждаем за героическое тушение пожаров - со временем пожары могут закрепиться как привычный способ работы или будет намеренно подливаться бензин для большего огонька.
Система оплаты усиливает тот показатель, который записан в её правилах. Намерения руководителя здесь мало что меняют.
Есть и другая сторона. Дэн Ариэли, Ури Гнизи, Джордж Левенштейн и Нина Мазар проводили эксперименты с разным размером вознаграждения за выполнение заданий. Результаты опубликовали в The Review of Economic Studies.
Высокая ставка помогала в простой механической работе. Но в заданиях, где требовались внимание и вычисления, участники при очень большом вознаграждении нередко справлялись хуже.
Рабочий проект, конечно, не лабораторный эксперимент. Но ситуация узнаваемая. Чем выше ставка, тем сильнее человек боится ошибиться. Для сложной задачи лишнее напряжение иногда только мешает.
Можно добиться того, что сотрудник дольше просидит над проблемой. Но продолжительность работы ещё ничего не говорит о качестве решения.
В экспериментах Гнизи и Рустичини символическая выплата в некоторых условиях работала хуже, чем отсутствие дополнительного вознаграждения. С формальной премией бывает похоже: вместо благодарности человек видит цену, в которую оценили его дополнительное усилие.
Количество и качество требуют разного подхода
Полезный ориентир даёт метаанализ Кристофера Серасоли, Джессики Никлин и Майкла Форда. Авторы собрали результаты 183 исследований с общей выборкой более 200 тысяч человек.
Внешние стимулы сильнее были связаны с количеством результата, а внутренний интерес - с его качеством. При этом деньги и интерес к работе не исключали друг друга.
Мне эта картина ближе, чем лозунг о том, что настоящая мотивация бывает только внутренней. В реальной работе человеку важна зарплата. Одновременно ему хочется видеть результат, становиться сильнее и иметь влияние на способ выполнения задачи.
Если нужно увеличить количество однотипных операций, премия может сработать отлично. Если нужны самостоятельные решения, поиск причин и качество, одной премии будет мало.
Особенно опасны показатели, в которых легко выиграть за счёт чего-то другого. Например, ускорить выполнение задач, накопив ошибки. Закрыть больше обращений, не разобравшись в причинах. Избежать просрочек в сроках, отказавшись от сложной работы.
Поэтому перед введением премии полезно думать не только о том, какой показатель должен вырасти. Стоит заранее посмотреть, что люди могут начать приносить ему в жертву.
Печеньки не исправляют бардак
Зарплата и условия работы могут быть сильными источниками недовольства. Когда с ними плохо, человек раздражается и начинает думать об уходе. Когда их приводят в порядок, напряжение снижается.
Эту границу обычно связывают с двухфакторной теорией Герцберга: устранение недовольства и появление интереса к работе - разные задачи. Теория не объясняет все ситуации, но сама мысль для руководителя полезна.
Выдали новый ноутбук, подняли зарплату, оформили ДМС. Человек перестал раздражаться. Уже хорошо. Но рутина осталась рутиной, хаос - хаосом, а бессмысленная задача не стала осмысленной.
В моей практике особенно сильно демотивируют несправедливое распределение задач и оплаты, а также отсутствие нормальных процессов. Если сложные и неприятные задачи постоянно достаются одним и тем же людям, очередной бонус может на время приглушить недовольство. Само ощущение несправедливости никуда не денется.
То же самое с постоянными срочностями. Можно доплачивать за переработки, но тогда компания оплачивает последствия плохой организации работы. Руководителю становится проще не менять процесс: люди потерпят, ведь им заплатили.
Если в процессах бардак, печеньки только подсластят бардак.
Что остаётся после денег
Когда вопрос с оплатой закрыт, остаётся сама работа.
Есть ли у человека задачи, на которых он становится сильнее? Понимает ли он, зачем делает очередную доработку или готовит отчёт? Может ли повлиять на способ выполнения задачи? Видит ли результат? Получает ли понятную обратную связь?
Исследования внутренней мотивации тоже обращают внимание на влияние, профессиональный рост и связь человека с результатом работы.
Хорошая техника делает работу удобнее. Она не исправляет хаос в процессах и не даёт ощущения развития. Удалёнка экономит время на дорогу, но не заменяет нормальную обратную связь. ДМС помогает решать бытовые вопросы, но не делает несправедливое распределение задач справедливым.
Не нужно выбирать между зарплатой и интересной работой. Плохо и когда человеку хорошо платят за бессмысленную рутину, и когда интересную работу годами предлагают делать заметно ниже рынка.
Что стоит проверить перед очередной прибавкой
Когда возникает желание погасить недовольство повышением или премией, стоит понять четыре вещи.
- Мы исправляем перекос в оплате или хотим изменить поведение? В первом случае зарплату надо приводить в порядок. Во втором стоит сначала понять, почему человек ведёт себя именно так.
- Какой результат должен измениться? «Стать мотивированнее» проверить невозможно. Количество выполненных операций, качество решения, сроки и развитие навыков - уже конкретнее.
- Может ли сотрудник сам повлиять на этот результат? Если нет, премия быстро превращается в лотерею.
- Не оплачиваем ли мы последствия плохого процесса? Постоянные переработки, ручное тушение проблем и хаотичные приоритеты лучше исправлять напрямую.
Иногда после этих вопросов становится понятно, что зарплату действительно пора повышать. Иногда нужен бонус за конкретный результат. А иногда деньги вообще не относятся к причине недовольства.
Материальные условия должны быть нормальными и справедливыми. Если специалист вырос и получает ниже рынка, оплату надо пересматривать. Если человек дал сильный результат, его стоит признать. Если неудобный график или слабая техника мешают работать, не надо прикрывать это разговорами про смысл.