Корпоративный скепсис, или что мешает проектным командам принимать изменения

О чем пойдет речь

Меня зовут Ирина, и я хочу поговорить об управлении изменениями. Я попробую сегодня рассказать о той теории, которую вывела за последние полтора-два года – о корпоративном скепсисе.

Почему я имею такое право? Потому что этим занимаюсь - управляю/координирую/курирую трансформационные проекты в компаниях, чаще производственных. Но вне зависимости от сферы деятельности компании, управление изменениями – всегда очень опасная и очень болезненная тема.

У кого в компании сейчас проводятся трансформационные проекты? Всего несколько рук. Больше никаких изменений в компаниях не происходит? Вы так считаете? 

На самом деле изменения у вас происходят каждый день. Все меняется: меняется бизнес-процесс, меняется регламент, меняется отношение руководителя к какому-то проекту, меняется проект или новый появляется. Это все изменения. Все, что влияет на вашу работу, – изменения в клиентской базе, появление нового клиента, появление нового продукта, появление новой системы качества – все это трансформационные проекты. Все это, так или иначе, вызывает и сопротивление людей, и изменение бизнес-процессов.  

Недавно я приобрела книжку «От разработчика до руководителя». Я ни в коем случае не рекламирую и не продаю ее, но книга занятная. Что интересно: когда мы говорим о переходе от уровня линейного специалиста до уровня руководителя, мы всегда делаем акцент на управлении людьми. Управление изменениями – это управление людьми. Почему людьми? Потому что люди, как вы помните – это самый сложно управляемый ресурс. 

Я попробую рассказать: 

• о классификации скептического поведения сотрудников;

• дать определение, что такое корпоративный скепсис;

• о причинах, почему сотрудники сопротивляются;

• о средствах противодействия;

• об инструментах диагностики.

Кто знает, что он сам сопротивляется изменениям, поднимите, пожалуйста, руки? Спасибо за честность! Хороший осознанный деструктив. Вы токсичные люди, я вас поздравляю, вы те, с кем мы боремся. Причем, борются не только руководители. Но и такие люди, как мы. Сейчас появилась интересная практика: компании нанимают своего рода посредников между руководителями и тем персоналом, который сопротивляется. Поэтому у таких как мы сейчас есть работа.  

В прошлом году на конференции я упоминала такое понятие, как VUCA-мир. Это замечательнейшее понятие, характеризующее современный мир: неоднозначность, сложность, изменчивость и неопределенность. Это понятие у нас существуют с 90-х, и, как все самое интересное, пришло из военного мира. Но я уверена, что в любую эпоху, когда бы у людей вы не спросили, какой сегодня мир, они все равно бы ответили, что он сложный, изменчивый, неоднозначный и неопределенный. И именно в таких условиях работают сегодня наши компании. И именно по причине этих четырех характеристик мы не можем не вносить изменения в корпоративный мир.  

Ведь любые изменения влияют на бизнес-процессы. Это, в свою очередь, влияет на проекты, которые инициируются в компании, что, в свою очередь, вызывает сопротивление сотрудников и приводит к снижению прибыли. 

Управление изменениями сегодня отдельная дисциплина. Наравне с операционным и проектным менеджмент, с той же глубиной и значимостью в модели компетенций руководителя. 

Откуда берется скепсис  

Почему возникает такая проблема, как сопротивление сотрудников? Все просто: есть 8 ошибок, которые в рамках корпоративных изменений совершаются с завидной регулярностью. Все 8 сразу встретить очень тяжело, но комбо из 4 получить удается в каждом проекте.  

1. Ошибка первая и важная. Те, кто поднял руку, когда я спрашивала об изменениях в компании, наверняка понимают, что эти проекты существуют и для чего они существуют. Те, кто не поднял, скорее всего, жертвы первой ошибки – когда инициируется какой-то проект изменений, но никто не понимает, зачем. К примеру, нет никакой связи с основными целями компании, со стратегией компании (если вы вообще знаете о стратегии компании), в связи с чем появляется непонимание и непринятие трансформаций. Что нужно в этом случае делать? Объяснять людям причины изменений либо вовлекать их трансформационные мероприятия. Пусть они рисуют вместе с вами дорожные карты, заполняют какие-нибудь матрицы, где будет видна взаимосвязь между целями. Делайте все, что угодно. Но покажите людям, что проект изменений – это не просто прихоть в рамках VUCA-мира. Покажите, что в нем есть какой-то смысл, покажите, как изменения повлияют на прибыль или на безопасность каждого сотрудника и компании в целом. Мы с вами, в конце концов, люди, и если вы помните пирамиду Маслоу, мы умеем разговаривать либо на языке денег, либо на языке пищи и безопасности.  

2. Вторая ошибка, вторая проблема, когда проект возглавляют конформисты. Кто такие конформисты? Это люди, которые любят то место, на котором сидят и ничего менять не собираются. Можно ли это предотвратить? Тяжело, но можно. Например, “вынести” его ответственность за рамки проекта (ротировать внутри, отстранить от управления проектом, уволить, в конце концов). Управлять может любой специалист, который, так или иначе, загорается идеей изменений.  

3. Третья ошибка – недостаток уверенности, недостаток поддержки со стороны руководства. Допустим, идет какой-то проект, например, автоматизация процесса. Он спустился сверху и больше никто не интересуется ходом его реализации. Как бы сильно мы не горели идеей изменений, без поддержки руководства мы быстро затухаем. 

4. Четвертая ошибка – топтание на одном месте. Когда мы много совещаемся, но ничего дальше разговоров не идет. На собраниях, ежегодных цикловых конференциях мы рассказываем, какие у нас наполеоновские планы, но по факту ничего не происходит. Так месяц, полгода, год, два. Естественно, с учетом этого опыта сотрудникам очень сложно верить в реальность таких проектов.  

5. Мне нравится пятая ошибка. Она похожа на восьмую, но у них два разных фокуса. Это как вредный совет, который точно нельзя делать. Речь идет о ситуации, когда в компании для ключевых сотрудников сохраняются условия для привычной работы. Наверное, у всех в компаниях есть такие звезды, которые работают 15-20 лет, и им все всегда сходит с рук.  Это необязательно руководители, это могут быть и линейные специалисты.  

У нас недавно был хороший кейс. Большой трансформационный проект слияния, в который вовлечены семь основных топ-менеджеров. Среди них директор логистики, в компании работает более 25 лет. Он знает компанию, знает все процессы, его все боятся, мужик классный. Но проект изменений требовал изменения системы мотивации – внедрения других KPI. Я не могу сказать, что это сильно в итоге повлияло бы на его деньги, но в первые месяцы он немного бы пострадал, так как ему пришлось бы чуть больше работать. И, естественно, высшее руководство прогнозировало риск его ухода. Для него оставили старые условия: прежнюю систему мотивации, гарантировали, что не изменится его статус, хотя предполагались изменения полномочий и ответственности в соответствии с новой организационной структурой. Человек расслабился и решил, что помогать команде - бессмысленное занятие. А как только его коллеги узнали о предоставленных ему гарантиях - бунт на корабле. В общем, провалили мы этот проект. Слияние все равно произошло, но сейчас там хаос в процессах. Подождем еще 3-4 месяца, чтобы реабилитироваться, и может, приступим заново. Для экономии ресурсов помните - незаменимых людей нет. Их действительно нет. 

6. Шестая ошибка – формальное проявление заинтересованности руководством. У всех же было так, что на собраниях вы отчитываетесь по проекту, руководитель заинтересованно кивает и о чем-то спрашивает, вы отвечаете, но есть какое-то легкое ощущение, что тебя никто не слушает?

7. Седьмая ошибка – бесконтрольное распространение информации. Это касается кулуаров. Мы же общаемся между отделами, общаемся внутри отдела. Если кто-то из вас руководитель, и вы не знаете, как вас называют за глаза сотрудники, я рекомендую вам узнать. Потому что в этом прозвище кроются ваши сильные и слабые стороны. И все, что происходит внутри отдела, все, что происходит внутри процесса, все, что происходит внутри компании, это все обсуждается сотрудниками. И вы сами тоже участвуете в этих беседах. Осознанно или неосознанно, но поддаетесь на эти провокации. Случайно или нет, а может быть и вовсе сами инициируйте их. Разговоры создают неблагоприятные условия для изменений. Старайтесь “фильтровать” слова, вылетающие из ваших уст.

8. Восьмая ошибка, как я говорила, пересекается с пятой, но немного с другим фокусом. Или даже масштабом. Сохранение условий для прошлого состояния организации. Яркий пример - цифровизация. Замена бумаги цифрой - такой проект понятен многим. Но если оставить возможность сканировать, архивировать, требовать распечатанные отчеты для собраний и встреч, потому что так привычней или удобней - цифровизации не произойдет.

Даже одна из выше озвученных ошибок приводит к зарождению скепсиса - состоянию, когда сотрудник или сотрудники не верят вам, когда вы говорите о светлом будущем.

Классификация видов скепсиса

Если  говорить о скепсисе, определение, которое я смогла вывести, следующее:

Корпоративный скепсис – это комплекс поведений сотрудников или групп этих сотрудников, которые выполняют деструктивную функцию и токсично влияют на что-либо (на процесс, на проект, друг на друга). Это всегда напрямую влияет на авторитет руководителя либо репутацию компании и косвенно на прибыль. Хотя иногда и прямо.

Если говорить о классификациях, которые существуют, первый критерий – деление по масштабам. 

Корпоративный скепсис делится по масштабу на: 

• индивидуальный;

• локальный;

• глобальный.

Сейчас расскажу, чем они отличаются. Но сначала объясню, почему важно определять масштаб корпоративного скепсиса. 

Вспомните матрицу оценки стейкхолдеров проекта «отношение-влияние». В ней влияние – это решения стейкхолдеров, от которых зависит - будет проект поддержан либо он закроется. Влияние всегда оценивается от 0 до 5. У руководителя проекта обычно влияние разное от 2 до 4. Значение 5 у руководителя редко встречается, пожалуй, в случаях, когда он акционер.  

А вот отношение к проекту – это то, где нужно искать скепсис, сопротивление. Отношение к проекту может быть от отрицательного до положительного значения. В среднем принято считать от -5 до +5. Ноль – это полное равнодушие, когда проект никак не трогает человека, что бывает редко. Минус 5 – абсолютное сопротивление, когда человек токсичен на всю мощь, на которую способен. Плюс 5 – человек-«зажигалка».  

Может ли руководитель проект быть в зоне минуса? Конечно. В идеале руководитель проекта – это тот человек, который должен быть впереди всех. Но так бывает не всегда. Так вот от масштаба будет зависеть - будем ли мы вкладывать ресурсы для борьбы с сопротивлением или оставим как есть.

1. Вернемся к классификации сопротивлений по масштабу. Если говорить об индивидуальном сопротивлении, обычно это тихий человечек, который ничего не хочет менять, он не владеет особой харизмой, но иногда от него много что зависит: это тот человек, который держит в руках какой-то инструмент – информационную систему, документы, печать, деньги. Обычно это кто-то один.  

Как понять, что он сопротивляется? Во-первых, в процессе ничего не меняется: вы внедрили какие-то изменения, вы уже рассказали о новых регламентах или нарисовали новую блок-схему, но ничего не меняется, все происходит либо по-старому, либо в принципе показатели не меняются. Хотя все, на первый взгляд, поддерживают изменения. Это значит, что кто-то один важный сидит и ничего не меняет. 

Если человек влияет на процесс, конечно, нужно с ним поговорить. Скорее всего, он не понимает, что он делает и зачем делает. Это относится к ошибкам. И ему нужно просто разъяснить ситуацию.  Если он относится к категории людей, описанных в книге Роберта Саттона «Не работайте с мудаками», то мы его увольняем либо снимаем с должности. Если же человек ни на что не влияет, но есть какой-то скепсис с его стороны, оставьте его в покое. Хоть кто-то в компании должен сопротивляться, кто-то должен быть токсичный для противодействия. Кстати говоря, хорошая команда может состоять из 100% деструктивных людей. Но из 100% конструктивных хорошей команды не получится. Всегда должна быть ложка дегтя, обязательно. Чтобы понять, насколько сладок мед.  

2. Локальный скепсис чуть шире. Индивидуальный – один человек, локальный – на уровне отдела. Уже страшно, потому что в рамках бизнес-модели всегда существуют «коварные» взаимоотношения между логистикой и продажами, маркетингом и продажами, производством и продажами и т.д. Это классические межфункциональные “терки”. Поэтому если у нас на уровне отдела развился локальный скепсис, его, конечно, нужно сразу определять, и определить, кто его начал. И эту единицу мы должны либо переубедить (информационно, без физического насилия), то есть, разъяснить человеку цели (возможно, он чего-то не понял), либо человека убрать уже известными нам способами. К сожалению, проект изменений – это всегда человеческие потери. Поэтому локальный скепсис пострашнее индивидуального - в данном случае потерь может быть больше. 

3. Глобальный скепсис – это уровень компании. Когда вся компания сопротивляется, особенно когда проекты изменений внедряются не в первый раз. Работники между собой говорят: «Мы знаем, сейчас поговорят два часа, потом все закончится, сейчас месяц попробуем перейти на новую систему, а потом все равно все вернется на круги своя». Это и есть глобальный скепсис. Конечно, его тоже нужно сразу идентифицировать. Потому что если он существует в компании, то никакие проекты изменений не стоит даже инициировать. Это потеря времени и денег. А у людей этот скепсис будет только еще больше укрепляться.

Как увидеть глобальный скепсис? С помощью диагностики. Сейчас в компаниях есть, и это замечательно, человек, который без мыла влезет в любую функцию, к любому руководителю, и узнает, что происходит на самом деле. Иногда таких людей называют “коуч”. Иногда это просто человек, который ходит, что-то спрашивает, в чем-то даже помогает.

Если мы говорим о глобальных сопротивлениях, то по источнику они могут быть:  

• ветеранскими;

• вспышками;

• и так называемыми нубискепсисами.

1. Ветеранский скепсис – пример с директором по логистике. Однако ветераны не всегда руководители. Например, сотрудники, которые 15-20 лет сидят на одном месте. Им не нужен карьерный рост, у них нет никаких амбиций, они эту компанию знают вдоль и поперек. Они понимают каждый шепот, знают, что происходит и чем это чревато. Они всегда скептически настроенные товарищи, потому что видели за свою карьеру и взлеты, и падения, и смену руководителей, и смену акционеров. Они даже знают, кто в какой момент напивается на корпоративе. И хочется сказать, что таких людей не должно быть в компании! Не должно быть в компании людей, которые работают на одной позиции (с одним набором функционала и ответственностей) более 5-7 лет! Это черная дыра стагнации, которая в себя засасывает окружающих. Этот человек чувствует себя на работе как дома, он свободен, он раскован, он уверен в себе. И эта большая психологическая подушка, которая притягивает к себе всех других людей, всех новичков, всех, кто обращается к «старожилу» с каким-то вопросом и за каким-то советом.  

Так что при старте проекта изменений сразу надо проверить всех, кто работает в компании давно. Прямо проверить – в формате интервью – формального или неформального, как хотите. И если чувствуется скепсис, ветеранский скепсис, мы влияем на человека, договариваемся с ним, предлагаем подняться или опуститься по карьерной лестнице, делаем ему встряску, чтобы он не думал об изменениях.  

2. Вспышка – очень неожиданное сопротивление по своему появлению. Она происходит обычно, когда у руководителя проекта что-то случается в жизни, какое-то эмоциональное потрясение: родился ребенок, женился неожиданно, сменил работу недавно, вышла какая-то новая методология на рынке, а он об этом не знал и т.д. И эта вспышка вызывает внутреннее сопротивление. Мы же понимаем, что все это природа. И когда мы сопротивляемся изменениям, мы просто хотим защитить свою безопасность как биологическое существо. Это нормально. Поэтому когда что-то случается, мы тоже пытаемся защититься. Это нужно опять же прощупать, продиагностировать.  

Если это действительно вспышка, не нужно ее трогать, нужно помочь человеку с этим справиться, потому что он на самом деле не сопротивляется. Не нужно его увольнять, не нужно ему предлагать денег, надо переждать этот момент. 

3. Нубискепсис тоже нужно пережить. Когда приходят новые люди в компанию, особенно молодые, (сейчас пойдет сарказм) у них за плечами 1-2 огромные корпорации, они уже были участниками проектов, а некоторые даже управляли ими или были частью какого-то контролирующего органа. И они знают, как должно быть на самом деле, и то, что сейчас происходит в компании, они считают неправильным, им кажется, что так не взлетит, они знают, как лучше. Естественно, они начинают эту информацию распространять. Хорошо, когда новички не очень активны, не очень харизматичны, их никто слушать не будет. Но если это интересные люди, хорошие специалисты, их будут слушать и, безусловно, перейдут на «темную» сторону. И не потому, что там есть печеньки, а потому что там есть опыт. 

Если классифицировать скепсис по причине появления, он:

• может появляться «на шишках», то есть на опыте;

• может быть инородным;

• относится к скепсис-традиции.   

1. Скепсис «на шишках» – когда в компании уже есть определенная традиция внедрять изменения. Например, философия бережливого производства - непрерывное совершенствование. С одной стороны - прекрасно, чудесно, но с другой - не должно доходить до фанатизма. Каждое изменение может быть естественным, гармоничным процессом, а не очередной причиной для собрания людей на конференции или на совещании, где говорят о том, что после сегодняшнего дня у вас все изменится. Когда сотрудники слышат это часто, но на самом деле ничего не меняется, естественно, у них появляется определенный опыт, благодаря которому скепсис растет и развивается.

2. Инородный скепсис приходит не всегда с новыми сотрудниками. Бывает так, что люди делятся с родными тем, что происходит на работе, и информация о компании, о проекте выходит за рамки компании. Происходит влияние извне. Теща, жена, брат, сестра могут сказать, настроить, посеять зерно сомнения. Кот, в конце концов, может мяукнуть и натолкнуть на какую-то мысль. И сотрудник начинает сопротивляться.  

Мы никак не можем избежать этого, но мы можем это вовремя увидеть. Если человек пришел с другим настроением после отпуска - хороший повод с ним поговорить.

Еще инородный скепсис появляется (сейчас я могу себя лишить работы) с появлением консультантов. Они приходят и сразу знают, как нужно, чем вносят определенный скепсис. Относитесь с полной ответственностью к выбору консультантов.

Любое «инородное тело», любые тренинги, которые посещают люди, даже косвенно влияющие, например, по личной эффективности, могут повлиять на отношение человека к проекту изменений.  На это повлиять мы, к сожалению, не можем, но можем вовремя диагностировать.  

3. Традиция. Этот вид скепсиса проявляется, когда в компании позволяется неуважительно относиться к решениям руководства. Иногда даже поощряется. Когда руководитель открыто говорит о том, чтобы сотрудники не соглашались с ним, высказывали все свои опасения, все свои сомнения. Это хорошо с точки зрения открытости, но это плохо, потому что культивирует и воспитывает в людях определенное неуважение к решениям руководства. Все-таки нужно относиться к сотрудникам, к персоналу как к ресурсу.

Если такое неуважение в компании присутствует, это повод пересмотреть и организационную структуру, и корпоративную культуру. Повод инициировать другой проект изменений перед важным проектом изменений.

Хочу представить книгу Талеба «Рискуя собственной шкурой». Талеб сложный человек, хотя и очень забавный. Пожалуй, единственная книга, над которой я смеялась. Не потому что я ее открыла, не поняла ничего (как в других его книгах) и решила посмеяться. А потому, что я ее поняла больше, чем все другие вместе взятые. читается быстро, легко и в ней зашита обалденная, классная идея. 

«Рискуя собственной шкурой» – система мотивации, которую можно и нужно внедрить в корпоративный мир для того, чтобы любой проект изменений летал. 

Как бороться с сопротивлением персонала 

Один из простых способов – разобрать причины возникновения этого сопротивления. По Рику Мауреру есть 3 основания, почему люди сопротивляются (не обязательно сотрудники).  

1. Человек чего-то не понимает. Когда меняется что-либо в процессе (например, человек выполнял каждый день одни и те же операции, ему вдруг нужно что-то еще нажимать, печатать что-то новое), он не понимает, зачем и как именно это делать. Особенно когда речь идет о цифровых инструментах и производстве, где люди определенного возраста не хотят учиться. Это, пожалуй, самые сложные проекты. Они просто не понимают, как это делать. А вы покажите им, дайте понятную инструкцию, запишите видео, придите и пальчиком покажите, куда нажимать. То есть надо помочь им психологически. Нельзя просто кинуть в них новым регламентом и сказать «Люди, работайте по-новому!».  

2. Второй уровень сопротивления – «мне это не нравится». Обычно за этим стоит необходимость больше работать и получать те же деньги. Людям это не нравится. Выясните, что именно не нравится и попробуйте поработать с причинами - их устранениями или компенсацией.

3. И то, что встречается чаще, но то, на что мы почему-то не хотим обращать внимание, – «мне не нравишься ты». То есть, мне не нравится человек, который говорит мне об изменениях, который доносит до меня это сообщение. Мне не нравится этот человек и все. Это самый простой вариант, с которым можно работать. Мы просто меняем человека, который говорит об изменениях. Если нужно пойти в какую-то смежную функцию о чем-то сказать, то не нужно туда отправлять человека, которого не любят, боятся, который неприятен. Нужно находить “приятного” агента изменений.

Как выглядит эффективное сообщение об изменениях  

Чтобы у вас отпечаталось в голове, напомню, что основная причина сопротивлений – это недостаток информации. 

Семь основных компонентов сообщения:

1. Когда мы говорим людям об изменениях, мы обязательно называем причины этих перемен: почему мы переходим с одной платформы на другую, почему мы используем другие инструменты, почему мы отказываемся от бумажек и переходим на е-подпись. Мы должны объяснить причину. Причина должна быть очевидной. Не потому что мы узнали об этом, это новый тренд, а потому что это повлияет на прибыль, сократит время работы (вы станете меньше работать, вы станете меньше тратить на дорогу и т.д.).

2. Цели перемен – что конкретно мы хотим достичь. Конечно, цели должны быть отсмартованы по полной программе, как бы это ни звучало. Они должны быть конкретными. Люди должны понимать, к чему идут, даже если это их напрямую не касается. Это повысит ваш авторитет в глазах сотрудников.

3. Дорожная карта. Если она есть, покажите ее. Если нет, привлеките самых активных людей. К вопросу о том, как формировать команду реформаторов, агентов изменений. Привлекайте активных харизматичных личностей, которые распространяют информацию. Привлеките их на какую-нибудь фасилитационную сессию, привлеките их нарисовать эту дорожную карту, пусть сами скажут вам, как реализовать те или иные изменения. Не давайте им алгоритм, не заставляете их действовать по тому алгоритму, который придумали вы: никто не хочет работать по чужим установкам. Так пусть работают по своим :)

4. Контроль. Обязательно расскажите, каким образом будет проходить контроль, по каким метрикам, по каким показателям, каким образом, будет ли приходить какой-то человек, будут ли запрашивать новые отчеты, появятся ли новые совещания.

5. Каким образом будут проходить коммуникации, т.е. кому можно задать вопрос в случае возникновения сложностей. Будет это письмо, группа в WhatsApp, иные варианты.

6. Мониторинг – каким образом он будет проходить, какие показатели будем мониторить, как часто, у кого будем брать информацию, кому ее потом передавать, где она будет собираться, какая аналитика на базе этого будет проходить. Если вы не знаете ответы на эти вопросы, так и скажите, что пока не решили. Но это не будет выглядеть так секрет.

7. Обязательно нужно говорить о сложностях и рисках. Когда мы говорим, что это легко и просто, пытаемся переубедить людей, вдохновить их, они думают, что мы недостаточно компетентны и предусмотрительны. Ведь люди не дураки, они прекрасно знают и видят риски и сложности, которые есть, и иногда даже лучше нас. Особенно те, кто работает у станков, всегда знают больше и лучше чем те, кто работает чуть выше. Это нормально. Поэтому когда мы заставляем сотрудников менять что-то в их работе, они знают о рисках и сложностях. Если вы не будете об этих рисках и сложностях говорить, ваш авторитет упадет. 

Что делать и чего не делать? 

1. Как минимум доводите все начатое до конца. Это касается и проектов изменений, и всего, что вы делаете. Если вы не можете довести до конца что-либо, откажитесь и заявите, что вы перестали это делать. Но если не задекларировали, то продолжайте и доводите до конца.

2. Мониторьте настроение. Это касается изменений в любых проектах. В жизни, кстати, научитесь мониторить настроение, как свое, так и всех окружающих. Потому что именно в этом настроении кроятся источники нашего сопротивления и всех бед.

3. Ответственно принимайте решения. Нужно ли комментировать этот пункт? Понятно, что ответственность – очень важная вещь. Но есть большая разница между «осознанно ответственно принимать решение» и просто «ответственно принимать решение». Это “рискуя собственной шкурой”, когда вы берете на себя ответственность за результат. Когда вы переживаете, когда вы возвращаетесь после 8 вечера домой и за бокалом вина все еще думаете об этих изменениях. 

4. Не требуйте от людей сиюминутного изменения в поведении. Не требуйте, чтобы они понимали все четко и делали так, как вы задумали. Такого не будет. Если мы говорим об изменениях, которые связаны с digital-направлением, то люфт, в котором люди хоть как-то научатся и более менее будут делать все правильно и хорошо, составляет от 3 до 6 месяцев. А полностью перестроить работу – это полтора года и больше. 

5. Не обещайте, что жизнь станет легче. Мы не обещаем, что все будет круто. Мы не обещаем, что мы будем полностью вовлечены в изменения. Если мы устали, мы должны об этом говорить, но мы не обещаем пустого. Мы не обещаем ради того, чтобы пообещать. Это очень важно. 

Мы переходим в новую, наверное, эпоху: у нас сейчас огромный дефицит личных коммуникаций, личных взаимодействий, и мы разучились чувствовать друг друга на физическом уровне. Некоторые используют смайлики в деловых письмах (скобочки, картинки). Потому что уже появилась необходимость проявлять свои эмоции в тексте. Я очень плохо воспринимаю сообщение без скобочек. Для меня в таком сообщении «на том конце провода» человек крайне серьезный, может даже недовольный. И я начинаю переживать, что с ним что-то не то, мне хочется спросить: «Чувак, может, ты хочешь просто поговорить?».

У меня есть один клиент, который, когда пишет серьезные письма своим руководителям пониже (например, не выполнили план продаж), всегда сопровождает их какими-то иллюстрациями. И если речь идет о чем-то грустном, он добавляет картинку, где за окном дождь, мужчина играет на скрипке. Этот замечательный седовласый уже немолодой человек, вызывает таким образом определенные нужные ему эмоции, люди не боятся, люди проникаются его состоянием.

6. Но при этом мы должны избегать таких чувств как агрессия, защитная реакция – агрессивная или пассивная. Здесь вам эмоциональный интеллект в помощь, управление гневом, управление своими неуверенностями и прочим. С этим можно и нужно работать.

7. Не идите на провокацию. Людей-манипуляторов вокруг больше, чем вы думаете. Самые сильные – дети и недовольные жены. Вы и сами хорошие манипуляторы. Потому что эти инструменты у нас в крови. Для чего они? Чтобы защитить себя, поддержать безопасность и стабильность. Поэтому все прекрасно умеют манипулировать. Но распознать не каждый умеет. И то не потому, что это какая-то rocket science (головоломка), нет. А потому что мы настолько к этому привыкли, настолько манипуляции - неотъемлемый элемент нашей жизни и наших коммуникаций, что мы просто не придаем им большого значения. И если мы говорим о корпоративном мире, если мы говорим об изменениях в любых проектах, мы обязаны обращать на это внимание. Все нами манипулируют: и Леночка на reception, и Игорь Васильевич – начальник службы безопасности. Поэтому обращаем внимание на всех, кто использует инструменты манипуляции, и не идем на эту провокацию. Либо мы даем какую-нибудь ответную манипуляцию, либо мы говорим, как сейчас принято говорить, «Я тебя услышал. У меня это откликнулось». 

8. Не просите. Как только мы просим, мы манипулируем. Мы не просим, потому что таким образом мы заставляем чувствовать человека чуть выше нас. Потом в какой-то момент он вам тем же ответит. Потому что, опять же, это банальная природа, это сохранение баланса. Если кто-то кому-то что-то сделал, то второй обязательно должен отплатить. Так принято.

9. Желательно иметь четкую позицию. Под четкой позицией подразумевается осознанное знание, к чему проект ведет, для чего проект в компании, почему он вовлекает так много людей, почему он вызывает так много вопросов, почему он вызывает так много проблем. У вас должна быть своя позиция на этот счет. Она может меняться контентно, безусловно, вы можете изменить свое мнение или отношение в определенный период времени, потому что появляется больше информации. Но в текущий момент времени позиция должна иметь четко очерченную структуру.

10. Работайте обязательно с профессионалами. Под профессионалами я подразумеваю экспертов. Обычно этим людям в компании очень доверяют, они очень уверенные и молчаливые. От них веет уверенностью, потому что когда ты эксперт, когда ты профессионал, ты не можешь себя чувствовать неуверенно, у тебя априори не будет заниженной самооценки, и эти люди нам очень важны в проектах. Их, кстати, можно попросить. Например, их можно попросить кому-то что-то передать, донести какое-то сообщение. Но это весьма закрытые товарищи, учтите.

11. Говорите о деньгах. Это, как я уже говорила, тот язык, который понимают все люди, который понимают все сотрудники. Деньги, цифры, убытки, издержки, прибыль, бонусы – все, что касается денег.

Алгоритм реагирования на сопротивления

Вообще когда нужно реагировать на скепсис? Когда что-то мешает. Если у вас все работает, у вас в жизни все хорошо, не трогайте никого. На досуге предлагаю посмотреть, что вам мешает в рамках ваших проектов, определить виды скепсиса. Оцените возможный ущерб от нуля до десяти, где ноль – то, на что вы обращать внимание не будете, а 10 – максимальный ущерб вплоть до того, что может закрыть этот проект.  

Пройдитесь по стратегиям реагирования. Их всего три. Вы можете выбрать стратегию принятия этого скепсиса, то есть принять и планировать свой проект, исходя из этого скепсиса, как будто это просто условия вашей работы.   

Есть еще стратегия сопротивления. Это уже какие-то мотивирующие мероприятия, какие-то действия, которые нацелены на то, чтобы как-то успокоить человека, донести до него важную информацию.  

Третий путь – стратегия ликвидации. Часто, конечно, увольнение.

Оцените каждую из рассмотренных стратегий по стоимости. Это позволит вам принять правильное решение. Потому что вы обязательно что-то потеряете, но выберете тот вариант, где потеряете меньше или приобретете больше.  

Как понять, взлетит ли проект

Я хотела показать вам замечательную матрицу, которая позволяет определить, насколько вы – ваши процессы, ваши функции – готовы к изменениям, к любым проектам. 

В нашей матрице 2 характеристики, по которым мы оцениваем, насколько мы готовы к изменениям. Первая - лояльность персонала, а вторая характеристика – уровень настройки процессов. Без персонала мы ничего вообще не сделаем, никакой проект не будет инициирован. А процессы являются частью проектов и, безусловно, проект всегда интегрирован в процесс. Поэтому уровень настройки бизнес-процессов нас тоже очень сильно интересует.  

По шкале мы для себя выбрали 5 делений (у вас может быть и больше), чтобы было проще считать. И есть маленький чек-лист, по которому можно выставить оценку.  

Расскажу, какие зоны в матрице. Первая зона – незрелая. Когда у нас показатели ниже 3 по двум характеристикам. Это значит, что вам необходимо вытаскивать либо свои процессы, либо вытаскивать лояльность персонала, чтобы проект инициировать. Если вы попадаете в зону «незрелая», не нужно сейчас ничего делать, не начинайте.  

Если вы попадаете во вторую зону «ничего не произойдет», то, как вы понимаете, ничего не произойдет. Потому что бизнес-процессы настроены, но лояльность персонала слишком маленькая, а уровень сопротивления изменениям слишком высок в таком случае. 

Если лояльность персонала высокая, но бизнес-процессы не очень хорошо настроены, то вы попадаете в зону «большие риски». С рисками мы умеем работать, и в таком случае уже можно запускать проект. Но учитывайте, что у вас будут большие риски и, соответственно, большие расходы.  

Последняя зона – зрелая. Зрелая организация звучит очень красиво. В ней уже есть и опыт, и настроенные бизнес-процессы, определенная лояльность персонала. Это значит, что мы можем внедрять изменения, будучи в этой зоне. Как вы понимаете, туда попасть очень сложно.  

Чтобы выставить оценки от 0 до 5, есть маленький чек-лист, который, как и предложенная матрица, собран вашими коллегами, в основном функциональными руководителями, топ-менеджментом, HR.  

Если говорить о лояльности персонала, пройдитесь и оцените NPS сотрудников. Если не считаете показатель, то хотя бы интуитивно оцените удовлетворенность сотрудников (считается методом анкетирования, опросов), вовлеченность персонала в процессы и проекты (насколько сотрудники принимают изменения, насколько инициируют новые проекты, насколько они мыслят за рамками своих функций).  

Когда ставить в чек-листе галочку? Галочку ставить тогда, когда в рамках ваших метрик это отвечает действительности, реальности. Есть средние общемировые срезы. Например, считается, что NPS сотрудников должен быть не меньше 50-60% в среднем в компании. Есть компании, которые ориентированы на внутреннего клиента и они пытаются достичь показателя 70-75%. Но вы ставите галочку по чек-листу тогда, когда это соответствует метрикам, которые вы для себя установили, учитывая потребности компании.  

В разделе «бизнес-процессы» все просто. Перечень вопросов:

• Сотрудники точно знают, как все работает?

• Новые сотрудники быстро адаптируются?

• Существуют ли единые стандарты работы?

• Осуществляется ли постоянный мониторинг и диагностика показателя эффективности бизнес-процессов?

• Все ли процессы ориентированы на цель? 

В зависимости от оценок по чек-листу вы определяете, в какой зоне находитесь, и решаете, стоит ли запускать проект изменений.

Меняйте, внедряйте и обязательно работайте с людьми. Совершенствуйте компетенцию и каждый новый проект изменений помимо головной боли будет приносить еще и удовлетворение :)

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.