5 основных внутренних ограничений руководителя

Меня зовут Андрей Макаров, я совладелец компании Neti и параллельно у меня есть своя практика – тренинги, коучинг, трекинг.

Я начинал в той же Neti с разработчика в 2011 году. Сначала вырос в руководителя направления, потом у меня в подчинении появились руководители проектов, потом стал совладельцем. И на текущий момент я вообще вышел из операционной работы.

Сегодня я расскажу, как пройти этот путь от начинающего молодого руководителя и вырасти до состояния, когда можно отключиться от операционки. Через какие внутренние ограничения придется пройти, чтобы не споткнуться, не сжариться и не сгореть.

Свой опыт я буду подтверждать реальными историями моих клиентов и других компаний. Т.е. это не какой-то гиперболизированный опыт, который работает только у меня – он работает у многих. И проблемы, о которых я буду говорить, также есть у многих.

Я буду говорить о пяти внутренних ограничениях руководителя, которые мешают развиваться. Эти ограничения возникают из-за того, что руководитель начинает:

• Пахать, не добиваясь конкретных целей.

• Тушить пожары, не пытаясь что-то изменить и как-то поэкспериментировать.

• Делать все важное самому, оставаясь при этом узким местом в компании, вместо того, чтобы вкладываться в людей.

• Продолжать все контролировать, даже когда передал дела другим, вместо того чтобы создать системы отношений или системы мотивации, которые работают самостоятельно.

• Развивать бизнес, не изменяя себя. Это объединяющее ограничение, когда руководитель видит проблему в бизнесе, но не в себе. Он думает, что надо что-то подкрутить, и все будет классно. А по факту на верхнем уровне управления, чаще всего, основная проблема где-то в руководителе.

Пахать, а не добиваться целей

Обычно начинающий руководитель в самом начале не очень понимает, что от него требуется, и как он может принести результат. Он начинает просто что-то делать – фигачить то, что он умеет.

Я знаю руководителя, который первые полгода вместо того, чтобы решать проблемы отдела, писал новые супер-пупер-системы для управления задачами в отделе.

Я знаю себя, который в первые полгода ежедневно по 8 часов сидел с сотрудниками – программировал и помогал им. А ночью я садился писать письма заказчикам, составлял отчеты и думать, что можно улучшить. Конечно, ночью-то, когда уже дико устал, самое время, чтобы думаю что-то важное. Естественно, это было неэффективно.

Поймайте у себя этот момент, когда вам поздно вечером уже не хочется ничего делать, но вы чувствуете, что сегодня плохо поработали. При этом нет понимания, что конкретно нужно сделать – есть просто какая-то куча задач. Если вы регулярно ощущаете такую постоянную недореализованность, наверное, у вас есть эта проблема. Создается обманчивое ощущение, что только если в конце дня силы у вас закончились, значит вы нормально поработали. Такое ощущение постоянной недореализованности бывает не только у руководителей. Это происходит, когда мы не понимаем, что нужно делать – где самое основное узкое место, главная проблема, которую надо разрешить, чтобы что-то развилось.

Что с этим делать

1. Определите, какая у вас цель. Если вы молодой руководитель, пойдите к своему вышестоящему руководителю и пообщайтесь с ним о том, какую именно проблему вам нужно решить. Узнайте, ради чего он вас нанял. Скорее всего, в такой встрече вы с ним найдете то, что можно улучшить. Это будет ваш фокус на ближайшее время. Если вы сами себе руководитель, садитесь и ищите узкое место сами.

2. Еженедельно планируйте какие-то действия для решения найденной проблемы. Когда вы нашли это узкое место и поняли, что ситуация улучшится, если направить туда все свое внимание, начните планировать необходимые для этого действия. Самая большая проблема у молодых руководителей – они не планируют и не держат фокус на главном. И когда они садятся вспоминать, что сделали за неделю, то понимают, что для решения реальной самой важной проблемы в компании они ничего за неделю не сделали.

Поэтому нужно раз в неделю отвести себе время на то, чтобы проанализировать, где самое проблемное место, и спланировать, что нужно обязательно сделать в течение недели, чтобы эту проблему решить. Я рекомендую это делать в субботу или воскресенье – например, у меня такая встреча с самим собой в субботу.

И в конце недели анализируете – что сделали, а что не сделали. Если не сделали, то почему. По ссылке я накидал еще дополнительные вопросы, которые стоит себе задать на этой встрече.

3. Выделите три обязательных дела, которые нужно сделать в течение дня. Когда у вас появится список планируемых на неделю дел, у вас, скорее всего, должны появиться планируемые дела на день. При этом желательно понимать, какие три обязательных дела нужно сделать в течение дня, чтобы максимально далеко продвинуться к решению вашей задачи.

Чтобы контролировать список дел, я раньше использовал Dayboard – это расширение для Google Chrome (сейчас недоступно, но есть аналоги, например Tabliss – прим. ред). Оно работает так: когда открываешь новую вкладку, чтобы зайти в соцсети, вылезает уведомление: «Чувак, реши сначала эти три задачи, а потом залезай в соцсети». Это постоянно напоминает о трех важных вещах.

Не факт, что у вас с первого раза получится фокусироваться, но в любом случае это будет улучшать процесс фокусирования.

4. Попробуйте практику ничегонеделания. Я имею в виду, что полчаса в день нужно не сидеть в телефоне или перед компом, не чинить кран, а вообще ничего не делать. Нужно сидеть на диване и смотреть в одну точку, даже без медитации. Просто ничего не делать. Это бывает сложно, потому что многим реально страшно остановиться. Но этот процесс запускает в нашей голове ощущение, что в принципе отдыхать можно. После этого голова очищается и приходят мысли о том, что реально надо сделать.

Тушить, а не экспериментировать

Когда вы справитесь с первым ограничением и поймете, что для вас главное, у вас, скорее всего, возникнет следующая беда. Вы начнете тушить пожары, но принципиально ничего не будете менять.

Бывает много разных ситуаций – в компании выстроена не та система мотивации. Или люди не те, и из-за этого все не работает – руководитель постоянно пытается с этими сотрудниками договориться, чтобы все было хорошо, но по факту ничего не улучшается.

У одного моего клиента бизнес начался с маленького франчайзи, где были администраторы, которых он переформатировал под телемаркетологов, чтобы те звонили клиентам.

А когда он потом начал выходить на больших клиентов, он этих администраторов никак не поменял. Просто начал разрабатывать скрипты того, как работать с большими клиентами. С большими клиентами надо работать по-другому. Там нужен нормальный менеджер по продажам, который будет нормально продавать. Это если мы говорим про хороший отдел продаж.

Заказчик долго не мог это принять. Он боялся попробовать с номальными менеджерами отдела продаж. Вдруг с ними не получиться и вложения не окупятся. В итоге он принципиально не решал проблемы. Просто постоянно куда-то подключался и пытался смазать ситуацию. В итоге он был зол на этих телемаркетологов-администраторов, а они были злы на него. А клиенты злились на всех одновременно, и ничего хорошего не происходило.

Что с этим делать

В какой-то момент надо остановиться и подумать: «Блин, а я эту проблему давно решаю? Может, пора что-то поменять?». Если у вас есть проблема, которая постоянно повторяется, нужно попробовать что-то новое. Скорее всего, вы не найдете идеальное решение сразу, но, чтобы попробовать что-то новое, есть две классных методики, которые используют стартапы – это HADI и MVP.

Методика MVP (Minimum Viable Product) – в нашем случай это минимальная реализация идеи, которые нужно сделать, чтобы ее проверить. Например, вы хотите сменить систему мотивации в организации. Не меняйте сразу для всех, а найдите инициативную группу из пяти человек и предложите им провести безопасный эксперимент с новой системой мотивации. Посмотрите, что произойдет.

Методика HADI помогает сформулировать гипотезу:

• H – это гипотеза. Если я сменю систему мотивации, то получится то-то.

• А – акт. Для этого я объявлю таким-то сотрудникам, что у них тогда-то меняется система мотивации и она теперь будет работать вот так.

• D – данные. После действия я получу такие-то данные, например:

  • эффективность сотрудников – как на нее повлияли эти изменения,

  • обратную связь – нравятся сотрудникам эти изменения или нет.

• I – инсайт, то есть выводы. Какие мы можем сделать из полученных данных выводы.

Вроде очевидная вещь. Но чаще всего руководители просто пробуют и пытаются понять по ощущениям помогло это или нет.

Стартапы специально в акселераторе каждую гипотезу расписывают по этой методологии, чтобы не забыть: что мы сделаем, какие данные получим, какие выводы и что с этим будем делать.

Если вам нужно решить какие-то проблемы, я рекомендую отрабатывать хотя бы по одной гипотезе в неделю – запланируйте себе это попробовать на субботней встрече с самим собой.

Делать самому, а не вкладываться в людей

Следующая проблема – это делать самому, а не вкладываться в людей. На этом этапе руководители обычно думают, что только они могут делать что-то важное.

Когда я был руководителем с такой проблемой, у меня были разработчики и консультанты, они хорошо работали, но по факту, какие-то серьезные вещи я делал только сам.

Изменять систему я начал только тогда, когда попал в больницу – только в этот момент я наконец-то решился ввести себе заместителя. Получается, что я решил поменяться только потому, что оказался в заднице. Не хочу, чтобы только плохие ситуации толкали к волшебным переменам. Иначе, если человек это не поймет, он будет специально загонять себя в задницу.

Чтобы такого не было, нужно специальным образом заставлять себя периодически смотреть на то, что вы можете делегировать и где перестанете быть “узким” местом компании.

Что с этим делать

Распишите то, чем вы занимаетесь в организации. У вас, как у руководителя, скорее всего, много ролей. Возьмите документ и начните максимально подробно расписывать разные роли:

• Название роли.

• Предназначение – зачем эта роль нужна. Например,

  • подготовка отчетов – это роль нужна для формирования клиентам отчетов по факту выполненных работ, по которым они потом заплатят;

  • повышение зарплаты сотрудникам, их переоценка и общение с ними – эта роль нужна, чтобы сотрудники развивались и не ушли.

• Домен – чем управляет данная роль. Например, если мы говорим про зарплату, то это домен зарплаты, потому что эта роль влияет на зарплату.

• Обязательства – что нужно делать, чтобы исполнять эту роль.

• Метрика – то, как эту работу измерить:

  • если это отчеты, то это количество выставленных и оплаченных отчетов;

  • если говорить про повышение зарплаты сотрудникам, то здесь можно измерить актуальность зарплаты – собрать опросом, ощущают ли сотрудники, что их зарплата на текущий момент актуальна.

Когда вы это распишете, можно понять, кому из компании можно делегировать каждую такую отдельную роль.

Почему важно так сделать? Когда люди говорят о делегировании, они обычно думают, что нужно все отдать заместителю. А по факту можно разделить одну большую роль на маленькие и передать сотрудникам.

Чтобы найти сотрудников, которые готовы с этим как-то работать, их нужно как-то изучить и понять, кто из них сейчас активный – кому можно дать попробовать.

Самое вкусное здесь в том, что сотрудник, которому вы даете одну маленькую роль, экспериментирует. Ему не страшно потом от этой роли отказаться, если ему не понравиться. Вы не делаете его сразу руководителем, вы просто даете ему роль подготовки отчетов или роль, в которой он будет заниматься обучением внутри команды. Это психологически проще и дает человеку попробовать себя безопасно в чем-то новом. Часто после серии экспериментов сотрудник становиться готовым попробовать себя в роли вашего заместителя.

Чтобы погрузиться в то, что стоит все-таки делегировать, я рекомендую пройти тесты – PAEI (тест Адизеса) и MBTI – здесь есть ссылки, где их можно пройти бесплатно и быстро. Эти тесты дают посмотреть на себя со стороны и понять, что вы действительно не идеальны.

В стартапах есть понятие MVT – Minimal Viable Team, минимальная команда стартапа. Обычно это три основных роли:

• Человек-продукт – тот, кто делает продукт.

• Человек-связи – тот, кто продает и ищет связи.

• Человек-организатор – тот, кто обеспечивает процессы.

В нормальной команде, если она родилась не вчера, есть все эти три роли, и делят их три отдельных человека. Если вы один управляете целой компанией, у вас, скорее всего, должны вырасти два человека, которые встанут на каждую из оставшихся ролей. В любом случае, вам нужны эти люди, потому что так можно будет быстрее развиваться. А вы, возможно, останетесь для компании человеком-продуктом или человеком-связями.

Рекомендую пройти тест и понять, кто вы в MVT, и какие оставшиеся роли вам для создания полноценной команды тогда нужны.

Контролировать, а не создавать системы

Когда мы, наконец, научились делегировать людям задачи, возникает следующая большая проблема – руководители начинают на всякий случай все проверять.

У меня была такая беда, я тоже любил все перепроверить. Когда я решил делегировать составление договоров одной сотруднице, она постоянно делала их с ошибками, которые мне приходилось исправлять. Понятно, что в такой ситуации, когда я все за ней исправляю – ничего хорошего не происходит.

Я понял, что с этим нужно что-то делать, и сказал: «Давай так. Теперь как ты сделаешь договор, сразу отправляй его заказчику. Я не буду его проверять. Если у заказчика будут вопросы, он к тебе обратится». Как только она поняла, что ей надо за все отвечать самой, сразу стало все хорошо.

Мы контролируем и не доверяем сотрудникам, и они от этого перестают сами думать, как сразу сделать хорошо. Они просто понимают, что в случае чего их проверят.

Я знаю одного руководителя, который так жил два года. Он нанял себе администраторов, но каждый день вставал в 7 утра и на всякий случай все перепроверял. Он на них ругался, они его не любили, но принципиально ничего не менялось.

Что с этим делать

1. Задайте себе вопрос-триггер: «Я контролирую этот процесс и нахожу проблемы уже не в первый раз?». Если да, значит скорее всего с этим нужно что-то сделать: автоматизировать, поменять что-то в системе мотивации людей, чтобы им было более интересно, либо договориться с ними.

2. Создайте некую систему отношений, мотивации и работы, которая подразумевает, что вы там не нужны. Рекомендую почитать теорию ограничения систем (ТОС) и теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ). Там есть интересные методики, которые могут помочь.

3. Проверяйте делегирование на маленькой инициативной группе. На всех сразу экспериментировать не надо. Мало ли будет восстание. Лучше взять пять человек, договориться об эксперименте. Лучше, если они изначально заводные и нормально воспринимают изменения в компании. Они вам будут давать обратную связь, и вам станет понятно, стоит ли что-то делать для всех.

4. Посмотрите в своем городе проходящие бизнес-игры. Если в компании есть какая-то проблема, скорее всего, мы с ней как-то научились мириться. На бизнес-играх, когда вы приходите, и начинаете видеть это проблему в другом контексте. И там, скорее всего, вы сможете понять, что можно действовать как-то по-другому.

Есть специальные игры, где можно эмулировать ситуацию. Недавно я проводил такую игру для одной компании, где собрали всех руководителей и провели бизнес-эмуляцию, не связанную с их реальной деятельностью.

Люди поделились на несколько команд, у которых не было возможности постоянно общаться друг с другом – за время игры у них было всего две встречи, где они могли повстречаться командами. Команда – это отдел внутри предприятия.

За три раунда им фактически нужно было придумать, как договариваться так, чтобы к концу игры у них был результат. Обычно все проваливают первый раунд, потому что все привыкли к контролю и не получается просто сходить и договориться. Во втором раунде уже начинают придумывать решения.

Поищите такие игры и, возможно, вы найдете вариант, где вам получится расширить свое видение и найти какие-то возможности.

Развивать бизнес, а не изменять себя

Самое главное ограничение руководителя состоит в том, что у нас есть много внутренних убеждений и установок, которые мешают жить. У руководителя их навалом. Даже более того, у руководителя есть усложнение ситуации, потому что мы как лидер и руководитель влияем на большое количество народа. Если наши проблемы в голове, они влияют не только на нас, а на всю организацию.

Если вы просто разработчик, от вас пострадает не так много людей. Если вы руководитель, любая ваша внутренняя психологическая и эмоциональная проблема будет влиять на кучу народа. Более того, она будет влиять не только на сотрудников, но и на их семьи.

Во-первых, это ужасно ограничивает рост бизнеса, во-вторых – это губит людей.

Что с этим делать

В первую очередь, что нужно сделать перед решением любой проблемы – задать себе вопрос: «Каким мне нужно быть, чтобы ...?» Например, чтобы этой проблемы не существовало и она решилась.

Когда я начал задавать себе вопрос, то ушел немного в самокопание и понял, что в детстве я был совсем не боевым пацанчиком – с гопниками у меня были проблемы.

Я с этим как-то справлялся – научился мимикрировать под других людей, начал исследовать, как ходят уверенные в себе люди, к которым гопники не пристают, и начал подстраивать под них походку и движения. Это помогло.

Но я боялся вступить в физическую конфронтацию, и меня это реально ограничивало. От этого я избегал серьезное отстаивание своей позиции и от этого не чувствовал в себе уверенности в целом.

Я начал анализировать свою текущую ситуацию и понял, что эта “настройка” мозга на избегание серьезных конфликтов влияет на бизнес сейчас. И начал работать над этой проблемой. Делал много разного, но лучше всего изменения пошли, когда я занялся боксом. Хоть в жизни я ни с кем и не дерусь, но видимо мне важно было понять, что если надо - могу.

Чтобы найти в себе такие проблемы, есть два стандартных пути:

• Самостоятельная рефлексия. Нужно сидеть и копаться, в чем проблема. Задавать себе вопросы: «Каким мне нужно быть?» «Такой ли я, каким хочу быть?» «Как я проявляю это и где?» «Что я могу с этим сделать?».

• Обратиться к внешнему специалисту – коучу, психологу, трекеру. Если получится с ними пообщаться, они, скорее всего, помогут вам намного больше. Потому что нам, как личностям, сложно смотреть на себя вглубь со стороны.

Главное в этот момент то, что когда вы находите проблему и спрашиваете сами себя «Каким мне нужно быть», у вас рождается запрос. Некоторые люди говорят, что им не нужен психолог, и у них и так все хорошо. Да, но как только у вас появится запрос, вы начнете понимать, почему вам стоит сходить к психологу хотя бы один раз, чтобы разобраться, как дальше с этим ковыряться.

Чтобы это решить, начните анализировать себя.

Постоянный процесс улучшения себя и организации

Представьте себя и свое место работы в виде продукта – как систему, которую вы улучшаете. Например, так же как вы хотите улучшить определенное рабочее решение на 1С, у которого есть проблемы с производительности.

• Выделите время раз в неделю на личную стратегическую встречу с самим собой.

• Начните искать узкое место, из-за которого стопорится ваша эффективность.

• Генерируйте по HADI гипотезы о том, что вы хотите попробовать сделать на следующей неделе. Формируйте минимальное действие MVP, которое вы будете на этой неделе пробовать для проверки гипотез.

• Формируйте план на неделю – у вас появляется несколько действий, которые вы захотите проверить, сделайте это независимо от какой-то другой текучки.

• Начинайте действовать.

• Анализируйте на следующей неделе и смотрите, что получилось. Через это вы поймете, что стоит исправить.

В первую неделю у вас, скорее всего, будет плохо получаться. Вы не будете делать большинство из того, что вы себе записали. Это нормально. Обычно вначале мы планируем слишком много. Если вы сделаете все, то есть вероятность, что вы немного подвыгорите после этого. Планируйте мало количество изменений и будьте готовы, что с первого раза не получится.

Постепенно у вас начнет увеличиваться ваша эффективность. Самое классное – вы ощутите, что наконец-то уделяете внимание самому себе. Многим руководителям не хватает посмотреть на себя лично, а не на бизнес.

По ссылке я собрал дополнительные полезные материалы, рекомендации, видео и шаблон в гугл-формах, чтобы проводить стратегическую сессию раз в неделю.

Вопросы:

Как научиться хвалить самого себя? Мне казалось это неправильным – как какое-то бахвальство самим собой. Как ты с этим боролся?

Я завел себе в привычку раз в день вечером записывать пять вещей, которых я сегодня сделал классно. В начале было очень тяжело – не буду же писать в список фигню какую-то.

Но в итоге я понял, что не хочу для заполнения такого списка пахать 20 часов в сутки. Хочу чувствовать себя круто от простых действий тоже.

Начните записывать, в чем вы сегодня молодец и понемногу вы натренируете свой мозг фокусироваться на том, что вы молодцы. Это дает уверенность и энергию.

У вас много времени уходит на бизнес, а хватает ли времени на семью?

Последние несколько лет, когда я начал стабильно самим собой заниматься, стало хватать.

Как раз на таких стратегических субботах я понял, что мало уделяю время на семью и это начинает меня очень серьезно эмоционально прессовать. В итоге от этого падает эффективность. Я начинаю себя чувствовать во время рабочего дня виноватым.

Я начал стабильно уделять время: договаривался с сыном и с женой о том, чем будем заниматься вечером. Через какое-то время это вошло в привычку и перестало быть планом, я просто реально хотел выделить время. Для этого не надо жесткого плана.

Ты просто в какой-то момент времени принял, что все успеть нереально, и надо приоритизировать задачи и что-то откладывать на потом?

Да. Даже иногда чему-то говорить “нет” и вычеркивать. Если бы сейчас остановилось время и все замерли, то даже так я не представляю, как бы я мог переделать все, что хочу. Даже за бесконечное количество времени. Явно что-то новое в процессе еще придумается. Главное, перестать чувствовать эмоциональную проблему из-за того, что ты не можешь все успеть. Нужно чувствовать кайф от того, что ты делаешь.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.