1. Собственник приходит не за учетом
ФАКТ.
90% встреч с новыми клиентами я начинаю с фразы:
- Жалуйтесь!
Потому что собственник редко приходит с нормальной формулировкой задачи.
Он не говорит:
- Алексей, мне необходимо выстроить методологию управленческого учета, определить управленческую аналитику, описать правила признания доходов и расходов, настроить контур отражения факта и закрепить ответственность за качество данных.
Нет.
Обычно все проще.
- Прибыль есть, а денег нет.
- Продажи идут, но спокойствия нет.
- Бухгалтерия что-то считает, но я не понимаю что.
- 1С есть, Excel есть, отчеты есть, а верить нечему.
- Хочу понимать, где реально зарабатываем.
- Хочу видеть, куда деньги уходят.
- Хочу, чтобы цифры были не через месяц, а тогда, когда по ним еще можно что-то решить.
Иногда собственник пытается зайти красиво.
Лид. Собственник:
- Алексей, а замотивируйте меня на управленческий учет!!!
Прекрасный заход.
Но мотивировать собственника на управленческий учет обычно не надо. Его надо аккуратно довести до точки, где он увидит цену отсутствия учета. Пока собственник не видел эту цену, управленка для него - что-то из серии “надо бы когда-нибудь”. Полезно. Модно. Умные люди говорят, что нужно. Но срочности нет. А срочность появляется не от красивой презентации. Она появляется в момент, когда собственник впервые видит бизнес не через ощущения, а через цифры. И вот тут начинается самое интересное.
2. Первый удар: “не может такого быть”
Вечер. Я сижу за рабочим местом. Надо мной склонился директор, он же собственник.
- Алексей, ну мне может такого быть.
Его лицо становилось то бледным, то пунцовым.. - Согласно текущим данным направление А убыточно и дотируется направлением Б.
- Да как так то? А почему бухгалтерия мне до этого ничего не говорила?
- Бухгалтерия считала котловым методом. А сейчас когда мы учли затраты по направлениям, при детализации всплыла такая картина.
Директор рассмеялся… - Ну не может такого быть, тут какая то ошибка…
- Я понимаю, что требуется время для ознакомления с новыми данными отчетов. Вся информация у вас на почте, после ознакомления и погружения мы можем продолжить.
Вот это классика.
Пока учет котловой, бизнес выглядит одним большим бизнесом.
Где-то продаем. Где-то закупаем. Где-то платим зарплату. Где-то аренда. Где-то транспорт. Где-то реклама. Где-то сервис. Где-то постоянные “ну это же общие расходы”. И собственник смотрит на все это сверху. Оборот есть. Люди бегают. Клиенты звонят. Деньги по счетам ходят. Значит, бизнес живой.
А потом появляется детализация. И выясняется, что направление А живет не за счет себя. Его кормит направление Б. Причем направление А может быть любимым. Перспективным. Стратегическим. Тем самым, ради которого собственник когда-то все начинал. Или тем, которое “ну точно должно быть прибыльным, там же маржа хорошая”.
А цифры говорят другое.
И первая реакция почти всегда одинаковая:
- Не может такого быть.
Собственник в этот момент спорит не со мной.
Он спорит с первой нормальной детализацией своего бизнеса.
До этого бухгалтерия считала котлом. И формально она могла быть права. Для своих задач она считала так, как было принято, как было проще, как было достаточно для отчетности. Но бизнесу котел не подходит. В котле нельзя понять, кто кого кормит. В котле нельзя увидеть, что прибыльное направление на самом деле прибыльное только потому, что часть расходов на него не попала. В котле нельзя понять, почему деньги проходят, а результата нет. Котловой учет - это хороший способ долго не расстраиваться. До первой нормальной управленческой детализации.
3. Пять стадий принятия управленческого учета
Отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.
Все это случается, когда показываешь собственнику бизнес в оцифровке.
- но как же так, я же регулярно “снимал” деньги и все было хорошо, а вы говорите, что бизнес убыточен.
- и поэтому тоже.
Очень точный диалог.
Потому что для многих собственников главный показатель здоровья бизнеса - возможность “снять”.
Снял деньги - значит, заработал. Купил машину - значит, бизнес работает. Закрыл личные расходы - значит, прибыль есть. На счетах что-то было - значит, нормально. Но деньги, которые удалось снять, не всегда являются прибылью.
Иногда это оборотка. Иногда кредиторка. Иногда будущие налоги. Иногда авансы клиентов. Иногда деньги поставщика, которые просто еще не ушли. Иногда деньги направления Б, которое незаметно кормит направление А. Иногда деньги, которые бизнес еще не успел потребовать обратно. Собственник смотрит на снятые деньги и говорит:
- Но я же снимал, и все было хорошо.
А учет отвечает:
- Именно поэтому сейчас и плохо.
Неприятный момент.
Потому что управленческий учет не обязан подтверждать картину мира собственника.
Он вообще не для этого.
Он не для того, чтобы было приятно. Не для того, чтобы успокоить. Не для того, чтобы сказать: “Да, вы все чувствовали правильно”. Нормальный учет должен показать реальность.
А реальность иногда говорит:
- Вы снимали не прибыль. Вы снижали устойчивость бизнеса.
Сначала это вызывает отрицание.
Потом раздражение.
Потом попытку торга:
- А если вот эти расходы не считать?
- А если это направление перспективное?
- А если мы сейчас вложимся и оно потом выстрелит?
- А если бухгалтерия ошиблась?
- А если 1С неправильно считает?
Потом приходит депрессия.
А потом, если собственник нормальный, начинается работа.
4. Когда у хаоса появляется статья учета
Вопрос от собственника:
А “куда-то потратил, не помню куда” по какой статье записать?
Это один из лучших вопросов к управленческому учету.
Пока нет учета, “куда-то ушло” существует как туман.
Ну ушло и ушло. Где-то потеряли. Где-то не досмотрели. Где-то сотрудник накосячил. Где-то поставщик подвел. Где-то клиент не оплатил. Где-то “ну ты же понимаешь, у нас специфика”.
Управленческий учет неприятен тем, что у хаоса появляется адрес.
У “куда-то ушло” появляется статья. У “потеряли” появляется период. У “непонятно” появляется участок. У “все сложно” появляется ответственный. У “ну так получилось” появляется документ. Или, что хуже, отсутствие документа.
Разговоры с собственниками. Краткий пересказ.
- Алексей, вот ты недавно говорил, что в бухгалтерии у нас плохо.
- Было дело.
- Ну а почему ты не сказал, что там совсем плохо.
- Так, для начала я думаю, что нам надо проранжировать категории плохости.
Вот этим управленческий учет и занимается.
Не просто говорит: “У вас плохо”.
Это любой может сказать. Иногда даже собственник сам это чувствует.
Нормальная работа начинается тогда, когда мы начинаем ранжировать.
Где именно? В деньгах? В первичке? В складе? В себестоимости? В дебиторке?
В распределении расходов? В документах? В аналитике? В людях? В ответственности?
В том, что никто не понимает, кто за что отвечает?
Пока плохо общее, этим невозможно управлять.
Общее плохо- это эмоциональное состояние.
Разложенное плохо по категориям - это уже план работ.
Вот за это собственники иногда и платят.
Не за отчет. Не за красивую табличку. Не за “внедрение управленческого учета”.
А за то, чтобы общее ощущение хаоса превратилось в список конкретных разрывов, которые можно закрывать. Управленческий учет не делает бизнес хуже. Он просто перестает называть потери туманом.
5. “Нам маржа позволяет не вести управленческий учет”
“Нам маржа позволяет не вести управленческий учет”
Опасная фраза. Очень опасная.
Потому что высокая маржа действительно многое прощает.
Она прощает лишних людей. Прощает бардак в закупках. Прощает ручные обходы. Прощает неучтенные списания. Прощает направление, которое давно надо было закрыть. Прощает сотрудника, который красивый, но бесполезный. Прощает плохой склад. Прощает слабую аналитику. Прощает бухгалтерию, которая закрывает месяц тогда, когда уже поздно. Прощает собственника, который любит исключения.
Пока маржа высокая, бизнес может жить в странном режиме: деньги есть, но непонятно почему; прибыль вроде есть, но доказать сложно; потери есть, но пока терпимо; люди заняты, но эффект непонятен; учет есть, но управлять по нему нельзя.
И собственник думает:
- Ну у нас же маржа. Нам можно. Нет. Маржа не позволяет не вести учет.
Маржа просто какое-то время оплачивает отсутствие учета.
Но рынок меняется.
Конкуренты появляются. Поставщики поднимают цены. Клиенты начинают торговаться.
ФОТ растет. Логистика дорожает. Кредиты становятся неприятнее. Налоги никуда не исчезают. Ошибки накапливаются.
И вот то, что раньше пряталось под хорошей маржей, начинает вылезать наружу.
- Но мы же ведëм управленческий учет!
- Да. Но делаете это без уважения!
Тоже частая история.
Отчеты есть. Формы есть. ДДС есть. Пиэлька какая-нибудь есть. Excel есть. Кто-то что-то раз в месяц собирает.
Но без уважения.
Без уважения к данным. Без уважения к срокам. Без уважения к аналитике. Без уважения к первичке. Без уважения к проверке. Без уважения к тому, что собственник будет принимать решения на основании этих цифр.
Управленческий учет без уважения - это не учет. Это отчетный театр. А собственник потом удивляется, почему спектакль красивый, а денег нет.
6. Цена реальности
Когда начинаешь говорить про нормальную постановку учета, автоматизацию или перестройку процессов, почти всегда прилетает:
- Дорого.
И это нормально.
Потому что собственник привык оценивать проект как расход.
Сколько стоит консультант? Сколько стоит 1С? Сколько стоит доработка? Сколько стоит внедрение? Сколько стоит сопровождение? Сколько стоит новый бухгалтер? Сколько стоит финансовый директор?
Но правильный вопрос другой. Сколько стоит отсутствие управляемости?
“Он готов платить любые деньга в рамках окупаемости”
Вот это уже нормальная логика. Не “дорого/дешево”.А окупается или нет.
Компании предстоит кардинальное расширение. Выбираем софт.
- Ну это дорого!!!
- Смотрите, давайте посчитаем затраты. Считаем персонал, который высвободится после внедрения. Его ФОТ, налоги, аренду рабочего места, различные сервисные услуги.
Далее считаем также тот персонал, который нам не потребуется при расширении компании, с учетом того, что на каждых трех-четырех нужен ведущий, на десять руководитель, на тридцать руководитель направления.
Посчитали? Замечательно. Считаем дальше. Правильно я понимаю, что сейчас есть определенная замороженная сумма денег, которую хотелось бы вложить в бизнес, и получать нормальный выхлоп, но не можете, так как при существующей структуре все уйдет в ноль. Сколько недополучаете? - Ну при таком раскладе, так-то недорого получается
Вот именно.
Пока проект смотрят как “потратить деньги на учет”, он дорогой.
Когда начинают считать, что бизнес теряет из-за неуправляемости, разговор меняется.
Сколько стоит поздний отчет? Сколько стоит направление, которое два года дотируется другим? Сколько стоит лишний персонал, потому что автоматизация не доведена до эффекта? Сколько стоит ручная отчетность? Сколько стоит ошибка в себестоимости? Сколько стоит решение, принятое на цифрах, которым нельзя верить? Сколько стоит замороженный рост, потому что текущая учетная структура не выдержит расширения?
Вот после этих вопросов “дорого” иногда превращается в “так-то недорого получается”.
Есть еще один вариант.
- Алексей, нам нужна управленка!
- Не вопрос!
- Направление для собственника новое и он не готов выделять средства!
- Интересно! Совсем не не готов?
- (называет сумму в месяц)
- (Иронично) Ну с таким бюджетом мы можем использовать стратегию “в час по чайной ложке”, и не пройдет и двух лет как у нас будет полностью отработана управленка.
- (С абсолютно серьезным выражением лица) Алексей, меня это полностью устраивает!
- 😲 Ну тогда давай начинать!.
Проходит два года.. - Алексей, собственник внимательно изучил всю структуру отчетности. И ему Чрезвычайно Понравилось.. Хочет запустить на другие свои направления… Но не за два года, а быстрее.. Есть другие стратегии запуска?
Тоже рабочая история.
Иногда собственнику нужно сначала попробовать учет маленькой ложкой. Долго. Медленно. С ограничениями.
Зато потом, когда он видит результат, у него появляется совсем другой вопрос:
- А можно быстрее?
Можно. Но быстрее обычно дороже. И это нормально.
7. Собственник тоже часть учетной системы
Пятничное. Из цитат.
Собственник имеет право уничтожать свой бизнес любыми доступными способами
Это надо помнить. Собственник не внешний наблюдатель учетной системы. Он ее часть.
Если собственник сам разрешает исключения, учет будет жить исключениями. Если собственник терпит срыв сроков, сроки будут срываться. Если собственник позволяет не исполнять поручения, поручения будут не исполняться. Если собственник говорит “ну ладно, этот раз можно без аналитики”, аналитика закончилась. Если собственник просит управленческий учет, но не дает бухгалтерии право требования, управленческий учет превращается в пожелание. А учет на пожеланиях не работает.
Была история.
Вместо пролога
По коридору ВУЗа идет профессор. Навстречу студент:
- Здравствуйте, профессор. Можно Вас спросить?
- Конечно, спрашивайте, молодой человек.
- Скажите, профессор, Вы когда спать ложитесь, бороду на одеяло или под одеяло кладете?
После некоторой паузы: - Да, знаете, как-то не задумывался.
- Ну, извините, пожалуйста.
Разошлись.
Через неделю зеленый профессор с кругами под глазами встречает в коридоре того же студента и хватает за грудки: - Ну ты и сволочь! Неделю уже спать не могу - и так неудобно, и так неудобно.
Сижу у заказчика. Собственник он же директор. Обсуждаем блок логистики. Врывается в кабинет главный бухгалтер. Происходит десятиминутная пикировка на повышенных тонах по поводу исполнения главным бухгалтером различных задач. Главбух уходит.
Задаю собственнику вопрос:
- А у тебя со всеми сотрудниками такое взаимодействие или только главбуху так себя вести?
- А какое?
- Ты сам присмотрись. Как принимает от тебя задачи, как исполняет, как выстраивает взаимодействие? И как это делают другие руководители, подчиняющиеся тебе?
Проходит три недели.
Звонок от собственника!
- Алексей, Я БОЛЬШЕ НЕ МОГУ С НЕЙ РАБОТАТЬ!!!
Вот и все.
Иногда собственнику не надо сразу менять учет.
Иногда ему надо сначала увидеть, как он сам встроен в текущий бардак.
Как он ставит задачи. Как принимает неисполнение. Как реагирует на сопротивление. Кому позволяет вести себя особым образом. Где сам поддерживает хаос, который потом называет “проблемами бухгалтерии”. Управленческий учет - это не только про бухгалтерию. Это про управляемость компании. А управляемость компании начинается с собственника.
Можно сколько угодно требовать от бухгалтерии нормальные цифры. Но если внутри компании нет права требовать документы, сроки, аналитику и ответственность, бухгалтерия будет героически тонуть. А потом все будут удивляться, почему отчет опять ручной, поздний и не внушает доверия.
8. Реальность не обязана нравиться
Разговоры с собственниками
-Алексей, почему вы постоянно перебиваете? Я же пытаюсь донести до вас особенности работы нашей компании.
-Представьте. Вы сломали ногу, и друзья Вас привозят к врачу (травматологу). Как вы думаете, необходимо ему знать о том, что у вас были светлые волосы, потом потемнели, а сейчас седина пробивается. Или о том, что у вас в зависимости от сезона меняется цвет глаз? Сейчас посмотрим ваш рентген, и дальше решим, что делать.
Вот это хороший финал для разговора про управленческий учет.
У каждого собственника есть особенности.
Особые клиенты. Особые сотрудники. Особые поставщики. Особые договоренности. Особые направления. Особая логистика. Особая бухгалтерия. Особая 1С. Особая история “у нас так сложилось”. Все это важно.
Но сначала нужен рентген.
Где деньги? Где прибыль? Где долги? Где товар? Где первичка? Где аналитика? Где направление дотирует направление? Где отчет красивый, но цифры внутри не держатся? Где собственник думает, что заработал, а бизнес просто дал ему снять деньги из оборота?
Собственник часто хочет не учет. Он хочет подтверждение своей картины мира.
Хочет услышать, что бизнес нормальный, просто бухгалтерия плохо показывает. Или 1С не та. Или сотрудники не донесли. Или отчет не настроен. Или финдир не разобрался.
Иногда так и есть. Но часто проблема глубже.
Бизнес расходится с представлением собственника о бизнесе.
И управленческий учет как раз в эту точку и попадает.
Он не обязан нравиться. Он не обязан быть удобным. Он не обязан сохранять иллюзии.
Он должен показывать, где бизнес зарабатывает, где теряет, где дотирует сам себя, где деньги только кажутся прибылью, где маржа оплачивает бардак, где учет рисует красивый фасад, а внутри уже давно пахнет дымом.
Я не прихожу доказывать собственнику, что он ошибался.
Я прихожу показать, где бизнес расходится с его представлением о бизнесе.
Иногда это неприятно.
Зато после этого появляется шанс управлять не ощущениями, а реальностью.
