Риски архитекторов-одиночек
Я два года руковожу группой технической архитектуры и возглавляю одноименный центр компетенций в нашей компании. У меня за плечами более десяти проектов в роли технического архитектора, поэтому я знаю боли как самих архитекторов, так и руководства.
В этой статье я расскажу, какие проблемы мы решаем, какие решения принимали, как выстроили работу с технической архитектурой, каких эффектов достигли и как можно перейти к модели центра компетенций.
Для начала обозначу риски, которые существуют в компаниях, где каждый архитектор работает сам по себе. Архитекторы находятся в разных подразделениях и работают на разных проектах. В такой среде возникают определенные риски: срывы сроков, зависимость от ключевых специалистов, большая текучка, неуправляемый технический долг. Расти такой компании тоже становится сложнее. Увеличивается стоимость проектов, а стратегия развития остается невнятной.
Приведу пример. На одном из проектов заказчик выдвинул требование разделить учет по организациям через распределенную информационную базу, то есть РИБ. Оценку дали в две недели с учетом того, что все и так заработает из коробки. Но в итоге решение протестировали не очень хорошо и отдали в эксплуатацию. Эти две недели выросли в полгода нервотрепки, заказчик был в бешенстве, а проект оказался убыточным.
Первый очень серьезный риск – это срыв сроков и запусков. Он возникает из-за того, что решения принимаются локально, а ошибки, совершенные архитектором, обнаруживаются поздно. Для проектов и компаний это означает переносы сроков запуска и потерю доверия.
Чем позже выявляется архитектурная ошибка, тем дороже ее исправление. К сожалению, такие ошибки часто обнаруживаются очень поздно – например, когда систему уже запустили в эксплуатацию и оказалось, что она не выдерживает требуемой нагрузки.
В компаниях, где работают архитекторы-одиночки, возникает большая зависимость от отдельных экспертов, потому что архитектура живет в головах самих архитекторов. Принимаемые решения очень сильно зависят от конкретного человека. Чем меньше у архитектора опыта, тем выше вероятность, что он где-то совершит ошибку.
Для компании это большая проблема, потому что уход одного специалиста означает потерю экспертизы. Компания вынуждена срочно искать замену и тратить на это большие ресурсы.
Ресурсное планирование тоже усложняется, потому что любимый архитектор всегда уже занят на каком-нибудь проекте. Он постоянно перегружен, работает на нескольких проектах и становится узким местом.
Когда решения принимаются архитекторами единолично, они часто рассчитаны только на текущий момент. Иногда это позволяет быстро запуститься, но система при этом становится сложной в сопровождении и развитии. Единых стандартов нет, а ошибки накапливаются. В результате растет количество инцидентов, сопровождение, развитие и обновление системы становятся дороже, а сама система – менее устойчивой.
С ростом компании увеличивается количество проектов и команд. Когда работа с архитектурой не систематизирована, каждую новую команду собирать все сложнее. Проектирование становится хаотичным. Новые проекты запускать труднее, и расти тоже не получается.
Когда архитекторы и проекты живут изолированно, каждый начинает изобретать свои велосипеды. На каждом проекте появляются собственные обработки миграции, свои шаблоны документов. Вместе с этим масштабируются и ошибки. В бюджет проекта приходится закладывать затраты, связанные с недостатком экспертизы, поэтому проекты не дешевеют.
В среде, где работают архитекторы-одиночки и нет управления архитектурой, решения принимаются только на текущий момент. Мы занимаемся тушением пожаров вместо планирования. Это ухудшает развитие компании, и со временем она начинает проигрывать конкурентам.
Таким образом, без управления архитектурой компания масштабирует только хаос.
Центр компетенций по технической архитектуре
Наш управленческий ответ – центр компетенций по технической архитектуре, то есть выделение технической архитектуры в отдельную управляемую единицу.
Для проектов это означает единые стандарты, единые правила, единый инструмент и единый технологический стек. Решения теперь принимаются коллегиально.
Например, как обеспечить изолированный учет по организациям? Можно развернуть РИБ, разделить учет с помощью РЛС, развернуть несколько экземпляров баз или вообще уйти во «Фреш». Когда архитектор принимает решение на проекте единолично, он рискует ошибиться и выбрать неправильный вариант. Но когда есть центр компетенций и архитектурный комитет, коллеги помогают принять и обосновать решение, а также подсвечивают риски каждого из вариантов.
При этом сами архитекторы могут находиться в разных подразделениях, работать на разных проектах, а кто-то из них может занимать руководящую должность. Это не проблема, потому что центр компетенций находится в другой плоскости.
Центр компетенций стоит на трех рычагах:
-
центр компетенций назначается владельцем архитектуры;
-
решения принимаются через архитектурный комитет;
-
качество регулярно контролируется с помощью архитектурного ревью.
Далее мы строим систему и добавляем дополнительные инструменты: матрицу компетенций, профили сотрудников, базу знаний и командообразующие мероприятия.
Архитектурный комитет
-
Регулярное коллегиальное принятие решений
-
Совместная корректировка стандартов
-
Новые инструменты и технологии
-
Оценка рисков и проблем
-
Обмен опытом и мнениями
-
Внести изменение в стандарт
-
Обмен мнениями на курсы
-
Добавление метаданных в расширении
-
Не обновляется база
-
Нужен шаблон проектного документа
-
Обосновать арх. решение
-
Применение ИИ
-
Идея нового продукта
-
Нужна помощь
Каждые две недели мы проводим технический архитектурный комитет, на котором разбираем вопросы с проектов, редактируем стандарты и обмениваемся опытом и мнениями.
Например, на одном из проектов заказчик выдвинул требование вести каждый функциональный блок в одной базе, но в разных расширениях со своими метаданными. На архитектурном комитете мы разобрали этот кейс и подсветили такие проблемы, как удорожание развития и значительное увеличение времени обновления подобного решения.
Сами архитекторы получают новые знания, обмениваются опытом и мнениями, решают текущие вопросы со своих проектов и получают поддержку. Благодаря этому у архитектора снижается стресс. Когда он принимает каждое решение на проекте единолично, то постоянно переживает: «А правильно ли я все сделал?»
Компания получает меньше конфликтов, меньше рисков переделок, более стабильные сроки и решение текущих задач.
Под решением задач я подразумеваю, например, следующую ситуацию. Руководитель задал вопрос: «Как мы обеспечиваем снижение стоимости и сроков сопровождения и развития систем? Как сокращаем сроки обновления систем?» На архитектурном комитете мы разобрали этот вопрос, в режиме мозгового штурма набросали множество идей, а затем превратили их в методику и включили в наш стандарт.
За прошлый год мы провели 15 встреч. На каждой в среднем разбирали два-три вопроса, а в конце встречи формировали поручения – например, по внесению изменений в стандарты.
Контроль качества
Следующий процесс – контроль качества, то есть ревью работы технического архитектора. Для этого мы ввели понятные, прозрачные и простые критерии качества.
Например, ведется ли на проекте учет технического долга? Соответствует ли он нашим шаблонам? Какие мероприятия проводятся для его сокращения?
В результате проекты получают более прозрачные ожидания от работы технических архитекторов, большее соответствие нашим стандартам и меньше сюрпризов.
Раньше часто возникали ситуации, когда архитектор работал на своем проекте со своими шаблонами и не замечал, что происходит вокруг. Например, вышел какой-то новый регламент, а архитектор его игнорирует просто потому, что не заметил его появления. Центр компетенций решает эту проблему.
Компания получает снижение затрат на сопровождение и развитие системы, снижение рисков и более стабильную систему. Чем раньше выявляется архитектурная ошибка, тем дешевле ее исправление. На этапе проектирования мы помогаем архитектору принимать решения, а на дальнейших этапах контролируем его работу с помощью технического архитектурного ревью. Таким образом мы повышаем шансы на успешный запуск.
Центр компетенций позволяет перейти от реактивного подхода к проактивному. Мы системно снижаем технический долг, быстрее внедряем инновации. Центр компетенций вообще стал генератором идей для развития. Мы исключаем провалы из-за недостатка компетенций, и у нас всегда есть взаимозаменяемость технических архитекторов.
База знаний
Центр компетенций позволяет масштабировать бизнес не только за счет расширения штата, но и за счет повторного использования наших наработок. Для этого мы разворачиваем базу знаний.
База знаний позволяет повторно использовать наработки и снижать зависимость от конкретных людей. Проекты получают более быстрый запуск. Кроме того, база знаний помогает обосновывать решения, поскольку в ней собраны наши лучшие практики. В результате мы получаем экономический эффект, более быстрый старт новых проектов и меньшую зависимость от конкретных специалистов.
Если загрузить базу знаний в большую языковую модель, мы получим отличный инструмент для поиска наших наработок. Теперь архитектору не нужно часами ходить и опрашивать коллег, чтобы найти шаблон нужного документа. Он может найти его на нашем портале с помощью искусственного интеллекта.
У базы знаний очень большие перспективы. По моим скромным оценкам, на этапах проектирования и пресейла она позволяет экономить до 30% времени технических архитекторов, а на этапе разработки – до 10%. Разумеется, это возможно при условии внедрения процессов и культуры пополнения базы знаний и поиска в ней информации.
Матрица компетенций
Следующий инструмент – матрица компетенций.
В каждой компании и на каждом проекте роль технического архитектора понимают по-разному. Где-то это эксперт по техническим вопросам, где-то – DevOps-инженер. Часто это своего рода менеджер над разработчиками.
Мы построили внутреннюю матрицу компетенций, чтобы формализовать требования к техническим архитекторам. Теперь у архитекторов есть понятный трек развития, а у руководителей – понимание того, где существуют пробелы и риски, кто растет, а кто стоит на месте.
Под матрицу компетенций мы подбираем курсы. У нас всего два грейда технических архитекторов, и для каждого предусмотрен свой трек развития.
Универсальный архитектор – это миф, потому что все системы требуют специализации. Специалист по ERP лучше подойдет для проекта по ERP. Архитектор с большим опытом работы с интеграциями лучше оценит интеграционные риски, точнее проведет оценку и быстрее включится в работу. Таким образом, мы достаточно качественно подбираем архитекторов на конкретные проекты и повышаем вероятность их успеха.
Командообразующие мероприятия
Дополнительно мы проводим командообразующие мероприятия. В прошлом году организовали внутренний хакатон. Это отличное мероприятие, на котором мы обменивались опытом и мнениями. Оно также помогает формировать нашу культуру.
За короткое время мы решили множество отложенных вопросов, которые в том числе сформировали на комитетах. Например, одна из команд за сутки разработала методику оценки обновлений и подготовила отличный калькулятор для такой оценки.
Архитектурные комитеты, матрица компетенций и командообразующие мероприятия укрепляют команду, снижают стресс и делают понятным трек развития. В результате мы снижаем текучку архитекторов.
Текучка – большая проблема. Поиск и найм нового архитектора обходятся примерно в миллион рублей. И это без учета потерь, которые несет проект из-за ухода специалиста.
Сейчас в наш центр компетенций входят 12 архитекторов, и за два года ни один из них не ушел из команды.
На комитетах мы генерируем новые продукты и идеи. Комитеты и контроль качества повышают качество проектов, сокращают количество ошибок, укрепляют нашу репутацию и снижают риск провала проекта. В результате мы получаем больше успешных проектов.
Профили и база знаний дают проектам толчок к запуску. Мы стали лучше оценивать проекты и пресейлы, что также повышает шансы на успех.
Почему архитекторы-одиночки – это хрупкий ресурс? Потому что архитектура находится в голове архитектора, и уход специалиста приводит к потере экспертизы. Но когда мы внедряем центр компетенций, формализуем решения и принимаем их коллегиально, архитектор становится нашим активом.
Таким образом, мы превращаем архитекторов из хрупкого ресурса в стратегический актив компании.
Как сформировать центр компетенций
Сформировать центр компетенций несложно. Сложно сделать его успешным.
Наверное, самое главное – найти лидера центра компетенций с горящими глазами, который поведет за собой остальных. Нужно внедрить определенную культуру и поработать с обратной связью.
Кто-то может подумать, что это дорого, долго, сложно и никому не нужно. На самом деле все наоборот. По крайней мере, у нас архитекторы очень любят развиваться, расти и получать новые знания. Их легко привлечь к таким мероприятиям, как «Инфостарт». Кроме того, архитекторы любят быть частью сильной команды, а не жить в одиночку.
Архитектор также получает возможность отвлечься от проекта. Он может не жить в своем узком коробе, а выходить за его пределы.
Центр компетенций актуален, когда в компании есть несколько параллельных проектов и на каждом работают архитекторы. Для компаний, у которых нет планов роста, центр компетенций будет избыточен.
Если в вашей компании работают архитекторы-одиночки, можно действовать по следующему алгоритму:
-
назначить лидера направления архитектуры – важно сделать это официально, чтобы у лидера были соответствующие полномочия;
-
проводить регулярные архитектурные комитеты – ключевое слово здесь «регулярные»;
-
постоянно обмениваться знаниями между архитекторами, размещать наработки с проектов в базе знаний, если это разрешено.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
