IE 2018

Организационные изменения, методы и средства ведения проектов в ПАО "КАМАЗ"

Управление - Управление проектом

12
ПАО «КАМАЗ» 14 раз был признан лучшим экспортером года. Эта компания занимает 15-ое место в мировом рейтинге производителей тяжелых грузовиков, а еще команда ПАО «КАМАЗ – мастер» - тринадцатикратный победитель ралли Париж-Дакар. Как внедряются проекты по автоматизации и информатизации в этой крупнейшей организации, рассказывает директор департамента реализации проектов Нурия Шамсутдинова.

На площадке ПАО «КАМАЗ», которая находится в Набережных Челнах, работает около десятка основных заводов: кузнечный, литейный, завод двигателей, прессово-рамный автомобильный завод, центр закупок и предприятие сбыта, торгово-финансовая компания, внешнеторговая компания и автозапчасти ПАО «КАМАЗ». Эту площадку обслуживает Центр информационно-коммуникационных технологий, который и представляет г-жа Шамсутдинова.

Первые проекты по 1С на самом «КАМАЗ»-е начались в 2008 года. До недавнего времени здесь было всего 10 специалистов по 1С. Они обслуживали регламентированную отчетность, которую не могли отдать на аутсорсинг, и обслуживали управление продажами запчастей, которое идет в круглосуточном режиме. Однако несколько лет назад компания полностью отказалась от услуг сторонних консалтинговых фирм.

Как это происходило? Согласно договору, за 30 дней аутсорсеры были уведомлены о расторжении всех заключенных договоров по 6 открытым проектам. За это время были оценены выполненные работы, компания рассчиталась с исполнителями, получила всю документацию. Все проекты на время заморозили и начали набирать свою команду.

Сбор специалистов был похож на рейдерский захват: руководство обращалось во все фирмы, где работали подходящие люди в городе Набережные Челны. Причем набирались и молодые специалисты, и лица, готовые оказывать услуги по договору ГПХ, все подряд.

Куда их набирали? ПАО «КАМАЗ» создал 100% дочернее предприятие, которое называется ООО «Центр обслуживания бизнеса» (ЦОБ). В названии нет слов IT,  потому что это сейчас полноценный ОЦО, который оказывает услуги в области бухгалтерского учета и кадрового администрирования. В планах – вывод еще многих функций, в том числе юристов, и поддержка корпоративных справочников, колл-центр.

Следующий этап – вывод серверов в ЦОД IT-парка города Казани, регистрация ЦОБ в декабре 2013 года, а в феврале 2014 года – заключение договора с ПАО «КАМАЗ» на оказание услуг. Таким образом, сейчас ЦОБ – это полностью аутсорсинговая компания.

ЦОБ стал официальным партнером 1С в августе 2014 года. Сейчас оказывает услуги и в области реализации проектов, и по сопровождению. Отдел сопровождения 1С в ЦОБе насчитывает около 30 человек, туда же входят и тестировщики. Также здесь есть группа, которая оказывает услуги на сторону, например, компании «Татнефть», но ресурсы в первую очередь направлены на проекты ПАО «КАМАЗ». Это приоритетное направление, но иногда бывает, что приходят клиенты со стороны.

Очередной этап – постепенное исключение соответствующих IT структур из ПАО «КАМАЗ» и перевод их в ЦОБ. Сейчас создана параллельная структура - Центр информационно-коммуникационных технологий (ЦИКТ), который состоит из двух департаментов: департамента реализации проектов и департамента поддержки.

Планируется, что с 2017 года все программисты, разработчики, руководители проекта перейдут в ЦОБ. В ЦИКТе останется только служба заказчика.

Вот некоторые цифры, отражающие деятельность двух предприятий:

Численность ЦИКТ такая большая потому, что ее сотрудники оказывают услуги и по сетям, и по телефонии (есть собственная телефонная станция), и по пожарно-охранной сигнализации. Собственно специалистов 1С, разработчиков, если считать ЦИКТ и ЦОБ,  около 70 – 80 человек и служба техподдержки – 30 человек. Но инвестиционных проектов у них в разработке очень много. Поэтому эти проекты условно делят на категории А, B и C. Последних особенно много, это проекты стоимостью до двадцати миллионов рублей.

Сколько стоит специалист в ЦОБе? У предприятия заключено 2 рамочных договора с ПАО «КАМАЗ»: на техподдержку и на разработку проектов. На техподдержке сидят люди с так называемым FTE (фултайм эквивалент). Считается он, когда систему сдают в  промышленную эксплуатацию: сначала рассчитывается количество запросов, среднее время выполнения, высчитывается,сколько человек необходимо для сопровождения данной системы. Бывает целые число, бывает несколько человек, бывает дробное число. Но при необходимости все половинки и четвертинки объединяются, ведь люди взаимозависимые, и один человек может обеспечивать сопровождение нескольких систем. Все это выставляется как абонентская плата ПАО «КАМАЗ». То есть ПАО «КАМАЗ» ежемесячно оплачивает услуги этих людей.

Что касается разработчиков, они сидят на стандартной ставке, умноженной на трудоемкость. Всего есть две ставки: ставка, которая идет за новые проекты, она ниже рыночной, но выше, чем ставка на доработки по закрытым проектам. То есть договор на техподдержку состоит из двух частей: абонентская плата ПАО «КАМАЗ» и сумма, которую ПАО «КАМАЗ» может потратить на доработку уже закрытых проектов. Выполняются доработки по заявкам через сервисный центр. Заявки зарегистрируются, по ним подсчитываетсятрудоемкость. После того как заявка закрыта, остается автоматически рассчитать трудоемкость и выставить счет «КАМАЗ»-у. Эта сумма всегда разная, например, 500 тысяч в месяц или миллион – в зависимости от запроса.

Все проекты рассчитываются только по одной ставке, и в отличие от аутсорсинга ЦОБ предъявляет фактически понесенные затраты. Если есть договор, что проект будет стоить 2 млн. рублей, а на самом деле вышло полтора, то клиенту предъявляется полтора млн. Желающие могут посмотреть, как каждый человек ведет учет рабочего времени. На 1С есть небольшая разработка, которая показывает все проекты, которые ведутся, и одной строчкой идет техподдержка, например. По проектам введены все пункты плана, за которые потом надо получать деньги, и контрольная точка идет с выставлением суммовых затрат. Каждый человек ведет таймшит, каждый день он записывает по какому проекту, сколько часов, какую работу он выполнял. Если выполнял техподдержку, указывается номер заявки. Каждый месяц делается расчет.

По проектам регулярно подводится итог, не выходит ли команда за рамки бюджета. Если функционала больше, тогда уже это обсуждается с заказчиком. Бывают ситуации, когда из конкретного проекта и вовсе исключается какая-то часть. За счёт этого проекты выполняются вовремя, сроки не затягиваются. Если удается сэкономить, заказчик принимает решение, стоит ли на оставшиеся деньги что-то доделать.

ЦОБ по своим уставным документам не может иметь прибыли. За этим очень сильно следят, и по концу года, если прибыль все-таки появляется, компания не предъявляет затраты ПАО «КАМАЗ»,  то есть все работы выполняются бесплатно. Подписываются отчёты, акты,но суммы не предъявляют.

Отдельная история – KPI. У каждого специалиста в ЦОБе обязательно заполнение матрицы KPI. Она разная, но у проектантов два обязательных пункта – это исполнение проекта в срок и отсутствие претензий заказчика. У руководителей проекта есть ещё своевременный документооборот – предъявление актов, согласование допсоглашений, исполнение бюджета проекта.

Все сотрудники ЦОБ и техподдержки, а также разработчики одинаково получают заработную плату – в процентах.  70% - обязательная, гарантированная, постоянная часть. 30% распределяется на основании KPI. KPI имеют разный вес, каждый месяц проходят балансовые комиссии, каждый месяц отчеты и планы. Какие пункты должны быть выполнены, какие работы и к какому сроку, и какой у них будет результат – все это в KPI. Причем 90% обеспечивает выполнение этого KPI и получение этого кусочка премии.

Однако если проект становится критический, и видно, что сроки затягиваются, тогда  матрица резко меняется. По каждому человеку в конце или в начале месяца проводится баланс, и можно поменять матрицу. Тогда те пункты плана, которые критические, вносятся в матрицу отдельным пунктом, пересматриваются все весовые категории, все весовые характеристики, может, даже от каких-то мы отказываемся. То есть это не стабильная, не законсервированная система, а очень эффективная, потому что сразу же все пункты плана выполняются.

Обратите внимание на наличие претензий. Если работать с аутсорсером, чтобы отправить претензию, надо проделать очень большую работу.  Доказать, официальное письмо направить… ЦОБ принимает претензии, понятно, от большого руководителя, функционального директора, но достаточно даже письма в электронном виде. Например, приходит претензия, что из-за ошибки программиста на 2 часа была остановлена отгрузка. После разбора программист был лишен премии. Бывают случаи, когда ошибки программиста не приводит к наказанию, потому что в каждом случае пишется объяснительная, смотрится, протестировано все было или нет, почему возникла эта ситуация, был ли виноват программист. В общем, ситуация детально разбирается, и если программист не мог предусмотреть такую ситуацию, то премии он не лишается.

А теперь об очень лёгких и простых принципах, к которым компания шла очень тяжело.

Во-первых, руководитель проекта от бизнеса. Это позволяет говорить заказчику «это наш проект - это наши проблемы», и его ответственность такая же, если не больше. Потому что чаще всего программы работают, а не работают именно люди.

Кроме того, введено плановое обновление 2 раза в неделю. Это тоже был очень тяжелый шаг. Разработчики просто взвыли вначале, потому что считали, что завалят все проекты. Но ни один проект не завалили по этой причине. Наоборот, пошел более качественный код, потому что есть время все отладить.

Еще один принцип – на стадии внедрения назначаются специалисты от техподдержки, причём квалифицированные кадры. Их прямо выдергивают из службы техподдержки, они участвуют в проектной группе, а затем уже обучают пользователей, работают с ними.

А теперь более подробно про два проекта ЦОБа. Первый - автоматизация центра закупок. ПАО «КАМАЗ», как и все подразделения, заинтересован в открытых, понятных всем закупках. Потому что через них проходят не миллионы, а миллиарды рублей.

Поэтому был создан портал закупок, на котором зарегистрированы все поставщики. Они там могут выкладывать свои коммерческие предложения, там выложены все программы закупок, там же идет проверка поставщика через систему СПАРК. Потому что если поставку комплектующих для «КАМАЗ»-а доверить всем подряд, сложно предусмотреть, что может произойти. На весах все-таки жизнь человека.

Создана новая система согласования договоров, система оценки поставщиков - она связана с учетной системой, и если в учетной системе регистрируется брак поставщика, это обязательно влияет на его оценку, и с данным поставщиком, в зависимости от процента брака, договор больше не заключается.

Еще один интересный момент – это интеграция всей корпоративной почты, которой пользуются участники закупочной процедуры ПАО «КАМАЗ». Она вся копится на корпоративном ресурсе для того, чтобы, во-первых, не терялись контакты, если человек уходит, а во-вторых, чтобы проверить, кто, с кем и как работал. Телефоны у представителей «КАМАЗ»-а, можно сказать, отключены, они работают только через электронную почту. Поэтому у компании есть все адреса, все контакты и в случае разбора ситуации, почему тот выиграл или этот, вовремя ли прислали тендерную документацию,  были ли посланы всем запросы, можно поднять эту почту и все посмотреть.

На картинке – кусочек из итоговой аналитической записки, которая дает справку о том, надо ли заключать этот договор, дают ли руководители добро на него.

Еще один хороший проект, которого в принципе, наверное, нет в типовой конфигурации – это гарантийное обслуживание автотехники СРДС. И это служба развития дилерской сети.

Здесь тоже очень много различных преимуществ, например, копится вся история автомобиля. За счет этого рекламаций по гарантии стало намного меньше. Кроме того, внедрено электронное согласование, которое, понятно, приводит к сокращению времени обработки документа. Есть еще интеграции с казначейством, поэтому сервисные центры получают на 20% быстрее оплату.

Интеграции также имеются с базой данных по запчастям для гарантийного обслуживания.

Что касается аудита дилерской сети. Все дилеры работают в этой системе, их показатели работы по гарантийному обслуживанию попадают в систему сбыта, где работает бонусная система.

Понятно, что очень сильно сократились сроки отчётности и принятия всех документов. Сейчас все в электронном виде: все чертежи, все сканы проходят для сервисных центров. Поэтому срок возмещения затрат сократился, дилер получает бонусы при покупке новых автомобилей  ПАО «КАМАЗ» быстрее.

Несколько слов о новых проектах. «КАМАЗ» совместно с ЦОБ, ЦИКТ и основными 5 банками сейчас начинает проект по отказу от системы «банк-клиент» и переходу на систему Хост-ту-Хост. Эти проекты затронут почти все системы и потребуют большой переделки, учитывая, что это внешний документооборот. Уже начат пилотный проект с двумя основными операторами по России, которые согласились сделать бесплатную интеграцию с системами ПАО «КАМАЗ».

Переход на электронный документооборот внутренний: поскольку в обществе много основных заводов, очень много межцеховых и внутризаводских документов, решено переходить на безбумажный документооборот и на ЭЦП. Этот проект тоже начат.

Следующий проект вообще глобальный. С 2008 года есть не обновляемые конфигурации, работает все на УПП, но сейчас в 1С, в принципе, достаточно много функционала из того, что ЦОБ реализовал в свое время. Поэтому все разработки отправлены в фирму 1С, которая их сейчас рассматривает и изучает. Новый проект будет большой, ориентировочно на 3 года, и по деньгам он тоже будет немаленький. Но о его результатах пока говорить рано.

***************

Данная статья написана на основе доклада, представленного автором на конференции Infostart в 2016 году. Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2018 Education.

12

См. также

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. sergbsv 58 06.08.17 02:07 Сейчас в теме
тут все красиво, а в реально (как видно по Хабаровскому филиалу) уровень руководства падает,
покупатели недовольны, сотрудники уходят. или это так должно быть ?
2. ihtiking 06.08.17 11:49 Сейчас в теме
В споры вступать не намерен, просто скажу своё мнение.
Лишать премии программиста - это выстрел бизнеса себе в ногу.
Более немотивированного программиста и представить сложно.

Программист работает как может и как умеет.
Если он Вас не устраивает, то увольняйте.
Если он Вас устраивает, то платите ему всё, что обязаны (премию в том числе, несмотря на всякие хочу\не хочу).
Если он специально саботирует работу своими ошибками, это другой разговор. Увольнять и без церемоний.

Не забывайте, что программист это человек и методы управления и воздействия на него не могут быть только рубли, %, KPI и прочая хрень. Тут важен подход руководителя. Уж сколько было статей на инфостарте по поводу работы франчайзи с коллективами. Возьмите от них опыт работы с программистами.
Оставьте свое сообщение