Система мотивации команд разработки и внедрения систем управления производством

Управление - Управление проектом

11
Вопросы мотивации каждая компания решает по-своему. Руководитель проектов по автоматизации Артем Шамсутдинов рассказал о том, какую систему мотивации выбрали для себя в компании.

Я бы хотел рассказать про систему мотивации, которую мы разработали для нашей компании. Изначально она, конечно, была придумана не нами, но для нашей команды это было в новинку.

 

Как первоначально стимулировали программистов

 

Коротко о нас:

  • Мы занимаемся разработкой и внедрением систем управления производством на базе 1С и не только (большая часть не на 1С);
  • По численности нас – 9 человек, включая руководителя отдела.
  • Команда оформлена по слабоматричной структуре – есть 3 программиста, а остальные сотрудники в разных проектах занимают разные роли: в одних они выступают как аналитики, в других – как инженеры по внедрению (выполняют какие-то вспомогательные функции). Это зависит от специализации – если люди преуспели в каких-то областях, то в проектах по этим областям они становятся экспертами, аналитиками, а в остальных проектах их роли могут меняться – они могут заниматься и установкой систем, и обучением пользователей на местах.

Какая система мотивации была первоначально и была ли она вообще?

Обычно под системой мотивации понимают любое положение об оплате труда в организации – банальный документ, где прописывают порядок выплат, размер зарплаты, премиальные составляющие и так далее. У нас тоже был аналогичный документ, но такая система никого не мотивировала – люди просто приходили, выполняли свою работу и получали за это зарплату.

  • Был фиксированный оклад, у каждого – свой. Он назначался как компромиссный вариант, удобный как работодателю, так и работнику.
  • Были премии по результатам выполнения работы. Они были “стихийными” – выплачивались без четкой привязки к периоду года, к завершению работы над проектом или к другим факторам. Предугадать поступление этих премий до их выплаты было нельзя, поэтому никто к ним особого интереса не проявлял.
  • Самое печальное в этой системе мотивации было то, что сотрудник мог по нескольку месяцев не выдавать результата по работе, но получать при этом зарплату. Вроде он работает, что-то делает, к заказчику приезжает, но эти встречи заканчиваются безрезультатно – заказчик работу не принимает, и процесс зацикливается.

С одной стороны, сотруднику было от этого хорошо. С другой – он начинал терять интерес к работе. Ведь можно просто сидеть, делать вид, что работаешь, выполняешь какую-то задачу, и при этом еще и денежку получать.

Из-за этого эффективность работы сильно падала – большинство проектов завершались с большим опозданием, бюджеты проедались неоднократно. Зарплата выплачивалась, но премий и дополнительных бонусов, естественно, не было…

 

Мотивация – это то, чего ждут сами работники

Руководство компании задумалось о том, как можно улучшить ситуацию. Приглашали консультантов, организовывали тренинги, перенимали опыт других компаний.

Но самое главное – мы проводили беседы с сотрудниками, спрашивали, каким образом им можно помочь, чтобы повысить их эффективность.

Как бы банально это ни звучало, но практически у всех ответ был один: «Мы хотим зарабатывать больше, но поскольку оклад у нас фиксированный, и ничего больше не выплачивается, стараться не имеет смысла».

Лично я считаю, что мотивация – это нормальное желание приходить на работу и выполнять свои обязанности, и, помимо материальной составляющей, она предполагает что-то еще (рейтинг, признание, право бесплатного прохождения курсов повышения квалификации и т.д.), но у нас в компании, как оказалось, все банально упиралось в деньги. Поэтому мы решили, что в первую очередь нам надо пересмотреть систему мотивации с точки зрения материальной составляющей.

 

Задачи, которые должны были решать нововведения

Что руководство хотело получить от новой системы мотивации?

  • Повысить эффективность выполнения задач. Чтобы сотрудник мог более эффективно и четко исполнять свои обязанности, и все это отражалось на проектах – чтобы мы могли закрывать проекты в срок или хотя бы могли приблизить момент закрытия проекта к тем плановым срокам, которые были озвучены заказчику в момент подписания договора (технического задания).
  • Повысить ответственность сотрудника. Чтобы он, выполняя свою задачу, понимал, что от ее исхода зависит весь проект целиком, потому что результат его работы будет использоваться в следующей задаче, которая будет выполняться другими сотрудниками.
  • Увеличить заработок сотрудника.

 

Новые правила расчета зарплаты

Система мотивации строилась на двух показателях.

  • Первый – это тот гарантированный оклад, который прописывался в трудовом договоре с сотрудником. Это – те деньги, которые сотрудник получал в любом случае, независимо от результата своей работы. По сути, этот показатель был у нас всегда, но его в любом случае необходимо было оставить, поскольку понижать оклад было нельзя. Особенно для давно работающих сотрудников, с которыми у нас были заключены долгосрочные контракты.
  • И мы ввели второй параметр – это выработка. С ее помощью задачи, закрытые сотрудником, оцениваются в денежном выражении.

По итогам работы за месяц работник получал либо свой гарантированный оклад, либо выработку, либо выработку с дополнительной премией. По каким критериям принималось решение о поощрении, я объясню чуть позже.

 

 

Встал вопрос, какими показателями оперировать при расчете выработки для сотрудника. Понятно, что любую задачу можно оценить либо в нормо-часах, либо в деньгах.

  • Раньше, когда сотруднику давали какую-то задачу, он мог видеть нормо-часы на ее выполнение и ориентироваться на них. Но работнику, в принципе, было без разницы, сколько стоит разработка того или иного модуля в часах – ему гораздо важнее видеть, сколько он получит денег в итоге. Поэтому трудозатраты были оставлены только для определения длительности проекта, для расчета его планового бюджета.
  • А сотрудникам оставили такой показатель, как деньги, поскольку им так было проще и удобнее.
  • Кроме того, когда работник набирает пул задач, он видит ориентировочную величину той выработки, которую он потенциально получит за месяц, если все выполнит. И мог уже приблизительно понимать, какую зарплату получит.

 

Появился еще такой термин как внутренняя «продажа» работы. Что он означает?

  • Всем пулом задач в любом случае управляет руководитель проекта. Он решает, кому какую задачу дать, контролирует сроки и управляет бюджетом.
  • Когда задача направляется сотруднику – из описания видно, что необходимо сделать, в какой срок, и сколько это стоит. По сути, руководитель проекта «продает» задачу конкретному сотруднику по той стоимости, которая обозначена на начальном этапе.
  • Эту стоимость сотрудник вправе оспорить и пересмотреть, если у него имеются на то основания (обоснования).

 

Все задачи и проекты у нас ведутся в системе управления проектами – Redmine. Но для выдачи заданий, учета выработки и формирования отчетов Redmine не очень подходит. Поэтому мы написали для себя небольшую конфигурацию на 1С и интегрировали ее с Redmine.

По кнопке из Redmine задачи выгружаются в нашу самописную базу 1С, где с ними производятся уже все дальнейшие действия – они назначаются на конкретных специалистов, и производится дальнейший подсчет выработки.

 

 

Основной документ, который получает сотрудник для выполнения работы, – это наряд-заказ. Его основные параметры:

  • Описание задачи – здесь на слайде я его не указал, но обычно мы сотруднику задачу расписываем очень подробно.
  • Стоимость этой задачи;
  • Срок выполнения;
  • И дополнительный показатель – коэффициент сгорания. Что это такое и зачем нужно – я дальше покажу.

 

 

Когда сотрудник принимает этот наряд-заказ (соглашается со сроками и стоимостью выполнения работ), на него начинают действовать три правила, которые он должен соблюдать:

  • Нужно предупреждать руководителя проекта, если задача не укладывается в сроки. Например, сотрудник получил задачу, ему на первых порах вроде бы все понятно, но через пару дней обнаруживаются какие-то трудности. Раньше можно было несколько недель искать решение или ждать, что задача сама разрешится, но сейчас сотрудник знает, что о возможной задержке руководителя нужно предупреждать вовремя, иначе это снизит стоимость работы. А если сотрудник предупредил и обосновал, почему не успевает, тут уже руководитель проекта принимает решение – либо пересматриваются сроки по согласованию с заказчиком, либо находятся какие-то дополнительные ресурсы для выполнения задачи в срок.
  • Спрашивать. Если сотрудник столкнулся с какими-то трудностями и не знает, как задачу выполнять – он также спрашивает либо у руководителя, либо у своих коллег.
  • Соответственно, если сотрудник считает, что сроки все-таки были несколько занижены, он опять-таки должен обосновать это перед руководителем проекта.

 

Каким образом производится расчет выработки?

Выработка – это стоимость, которая была обозначена в наряд-заказе, умноженная на коэффициент сгорания в степени количества полных недель, превышающих предполагаемый срок выполнения задачи.

Коэффициент сгорания определяет скорость и снижение стоимости работы для сотрудника:

  • Если задача высокорисковая (например, она выполняется в первый раз или имеет определенный риск), то для нее устанавливается коэффициент 0.95.
  • Если задача типовая, например, разработка какого-то технического задания или разработка какого-то программного модуля, который уже разрабатывался несколько раз с небольшими доработками, то для нее коэффициент – 0.9. Если сотрудник не успевает выполнить такую задачу в срок, стоимость для него сгорает быстрее.

 

Расчет оклада (той зарплаты, которую сотрудник получает в итоге), строится по схеме, представленной на слайде. Определяется до трех шагов:

  • Если выработка за месяц меньше гарантированного оклада за тот же срок (если сотрудник не выработал норму), он получает гарантированный оклад. По-другому было нельзя.
  • Если выработка за месяц больше гарантированного оклада, то рассматривается суммарный показатель выработки нарастающим итогом за все предыдущие периоды, включая текущий. Причем, если раньше мы этот показатель обнуляли, то с того момента, как была введена система мотивации, мы перестали его обнулять, и теперь эта сумма только растет. Так вот, если выработка нарастающим итогом на текущий период меньше гарантированного оклада нарастающим итогом, то также выплачивается гарантированный оклад. В данном случае это некая страховка за предыдущие периоды: если сотрудник раньше не справлялся со своей нормой (по каким-то причинам не вырабатывал ее), то нет смысла выплачивать ему больше.
  • И третий вариант: если выработка нарастающим итогом оказалась выше гарантированного оклада нарастающим итогом (сотрудник выполняет и перевыполняет свою норму), то сотруднику вместо оклада выплачивается сумма выработки. А если превышение более чем 20%, то помимо выработки выплачивается еще и разница между гарантированным окладом и выработкой – некая дополнительная премия за переработку, за высокий темп роста. Но эта премия выплачивается хитро: 70% выработки выплачивается сразу, а 30% – по завершении либо какого-то большого этапа проекта, либо проекта целиком.

 

Результаты после внедрения системы мотивации

На слайде показан примерный график, показывающий, как в среднем у нас теперь меняются выплаты:

  • Синяя линия – гарантированный оклад для сотрудника,
  • Желтый тренд – это его выработка,
  • А оранжевые прямоугольники – это то, что сотрудник получает по факту, его реальный заработок.

Основная задача внедрения системы мотивации была – увеличить доходы сотрудников. На графике можно проследить, как нам это удалось. Наглядно видно, что если у сотрудника высокие темпы, если он выполняет свою работу с высокой эффективностью, то он и получает выше своего гарантированного оклада.

 

 

В итоге за 18 месяцев использования новой системы мотивации удалось добиться следующих показателей:

  • Процент закрываемых задач и процент выполнения проектов в срок значительно вырос – до 90%.
  • Доход сотрудников в среднем увеличился на 60-70%.
  • Дополнительный «бонус» – текучесть кадров составила 0%, и те сотрудники, которые работали у нас на момент внедрения системы мотивации, продолжают работать и по истечении этих полутора лет – коллектив остался тот же.

 

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY.

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2018 Education.

11

См. также

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. Kutuzov 461 30.07.18 11:05 Сейчас в теме
Здорово, что скорость выполнения задач выросла на 50%. Два вопроса:
1) Почему компания не зарабатывает на 60% больше, чем раньше?
2) Сотрудники сами выбирают себе задачи, или делают то, что скажут? Во втором случае как разруливаете конфликты, что кому-то достаются задачи "по-вкуснее", а кому-то - "шлак"?
2. Идальго 112 30.07.18 13:22 Сейчас в теме
Блин, так сложно о такой простой идее... И ещё я не понял, вот "продали" работнику задачу скажем за 10 часов, а потом раз и оказалось, что нужно на неё 30 часов. Клиент согласился на 20. Оставшиеся 10 часов кто оплачивает? Как происходит первичная оценка (скрам голосование, личный опыт или что-то другое?) и последующая корректировка?
3. strange2007 131 07.08.18 11:14 Сейчас в теме
Вроде у многих франчей такие системы и внедрены, а часто даже и круче. Только тут у сотрудников ориентация не на то, что бы сделать лучше, а на своевременное закрытие часов и получение более "вкусной" задачи. Тогда как автоматизатор только ориентирован на повышение всяких показателей и получение плюшек в виде денег. Как правило всё такое хорошее заканчивается, как только денег становится мало.
А в целом статья хорошая, т.к. всё кратко и по существу. Думаю, для многих будет полезной.
Оставьте свое сообщение