В настоящее время наблюдается бум внедрений ERP-систем среди российских компаний среднего уровня. Руководители массово идут к различным интеграторам, чаще всего в этой роли выступают франчайзи 1С. Западные ERP-системы, как правило, слишком дороги для российского бизнеса.
Начинаются проекты по внедрению, которые в большинстве своем носят авральный характер, не имеют качественной подготовки и не обеспечены ресурсами. Однако проблема состоит в том, что даже успешный проект внедрения ERP-системы может не просто не дать компании ничего, а принести ей убытки! Давайте подробно разберёмся, почему.
Одной из ключевых проблем, на мой взгляд, является отсутствие, либо неправильное использование технологии управления изменениями. Компании к этому процессу относятся несерьезно и ожидают, что изменения будут происходить либо сами по себе, либо с минимальным управленческим участием. Однако менеджмент изменений в корпоративных традициях западных компаний считается одним из ключевых процессов верхнего уровня, не уступающим по важности стратегическому менеджменту и менеджменту рисков. В настоящее время в качестве эталонной принята методология TOGAF (The Open Group Architecture Framework), которая всеобъемлюще описывает принципы, методы и логику перевода компании из одного состояния в другое. Благодаря своей целостности, методология охватывает не только бизнес-процессы, но и стратегию, IT-архитектуру и материальное обеспечение компании.
В подавляющем большинстве случаев руководители приобретают ERP-системы под влиянием эмоциональных импульсов, порожденных живописными картинами, нарисованными представителями франчайзинговых компаний. И их можно понять! Рост продаж на 30%, снижение запасов на складе на 20%, исчезновение кассовых разрывов – от такого предложения трудно отказаться. И для всего этого «достаточно просто внедрить» ERP-систему. О том, что покупка такой системы не равна её внедрению, зачастую умалчивается.
Методология TOGAF в свою очередь описывает конкретную последовательность действий.
1. Необходимо выделить стейкхолдеров (англ. Stákeholder, заинтересованная сторона) - людей, которые, либо обладают правом принятия управленческих решений, либо могут влиять на принятие таких решений.
2. Сформулировать и согласовать драйверы изменений – неудовлетворяющие состояния в работе компании, например, большое количество претензий от клиентов, низкая рентабельность продаж, участие генерального директора в операционной деятельности, кассовые разрывы и т.д.
3. Определить и оценить последствия воздействия выявленных драйверов изменений на работу компании: снижение прибыли, отсутствие стратегического менеджмента и т.д.
4. Определить цель – качественного новое состояние компании, например, клиент должен получать товар со склада в течение 10 минут, количество претензий не должно превышать 5 в месяц и т.д. Цель всегда носит измеримый характер.
5. Определить способы достижения цели: внедрение стандартов управления качеством, внедрение бюджетирования и т.д. Только на этом этапе впервые может появиться внедрение ERP-системы как один из способов достижения некоторых целей. Само по себе внедрение не может являться целью. На этом же этапе необходимо зафиксировать ограничения на способы достижения цели (сроки, бюджеты).
Стоит отметить, что даже пройдя такой путь и придя к выводу, что внедрение ERP-системы необходимо, компания может столкнуться с новыми трудностями, такими как, например, отсутствие проработанной бизнес-архитектуры.
К сожалению, довольно распространена ситуация, когда бизнес-процессы компании либо не формализованы вообще, либо описаны, согласованы и… совершенно не отражают повседневной деятельности компании. В таком случае внедрение ERP-системы – это попытка автоматизировать хаос. Кроме того, при отсутствии четкого описания и распределения бизнес-ролей, любой вопрос, возникающий при внедрении, повисает камнем на шее внедряющего.
Еще одной «болевой точкой», которой зачастую не уделяется должного внимания, является IT-архитектура компании. В начале проекта внедрения ERP-системы в компании уже есть какие-то приложения, которыми пользуются сотрудники, каналы коммуникации между системами, программы для формирования отчетности и т.д. И было бы ошибкой считать, что новая система самостоятельно гармонично впишется в этот «зоопарк». Поскольку ERP-система обладает достаточно широким функционалом, то часть существующих систем будет ею заменена, а другая часть должна быть с нею интегрирована по совершенно новым принципам. Если эти процессы не будут проработаны до начала внедрения, то велик риск остановки работы компании, потери части данных и постоянной работы в авральном режиме. Проектирование IT-архитектуры должно включать в себя проработку системной архитектуры (приложения, их взаимодействие, обрабатываемые данные) и технологической архитектуры (аппаратное обеспечение, сетевая инфраструктура, системное ПО). Нужно учитывать, что ERP-система предъявляет высокие требования к возможностям серверов и системного ПО, в том числе СУБД.
Но предположим, что компания всё сделала правильно: до начала внедрения ERP-системы была проработана бизнес-архитектура, формализованы бизнес-процессы, описана IT-архитектура, и даже сам проект внедрения прошел успешно, не слишком превысив изначальный бюджет. Но вместо ожидаемых результатов в виде роста продаж или уменьшения складских запасов, компания фиксирует убытки, так как помимо покупки самой ERP-системы и оплаты работы компании-интегратора, пришлось нанимать дополнительно операторов для заведения в систему документов, расширять IT-отдел.
Собственники бизнеса и генеральные директора должны понимать, что ценность для бизнеса от внедрения ERP-системы заключается в уровне качества управленческих решений, принимаемых на основе данных, получаемых из неё. Если в компании нет управленцев, которые будут использовать эти новые данные в своей повседневной деятельности, то внедрение ERP-системы само по себе эффективность компании не повысит. Но где же компании найти менеджеров, которые умеют продуктивно взаимодействовать с новой системой? На первый взгляд, очевидным решением будет увольнение нынешней команды управленцев и замена её на новую. Однако последствием такого решения будет хаос и неразбериха, да и собрать новую команду не так-то просто. Остается вариант развивать уже имеющиеся человеческие ресурсы: обучать их управлению на основе данных, а не интуиции. Именно таким образом повышается эффективность бизнеса в долгосрочном периоде. Не через «мистические возможности» ERP-системы, совершенно не важно какого вендора, а через повышение эффективности менеджерского состава компании. Получение необходимых для их работы данных, позволяет перейти от интуитивного управления к менеджменту на основе информации, не только в рамках принятия решения, но и в процессе оценки результатов его реализации.
Если использовать терминологию, предложенную Ицхаком Адизесом, то внедрением ERP-системы следует заниматься не раньше достижения компанией этапа юности, а лучше в процессе перехода к этапу расцвета. Однако, подавляющее большинство российских компаний, находящихся на стадии «давай-давай», покупают ERP-систему и ждут от неё эффекта уровня внедрения корпоративного управления на основе TOGAF, а не получив его, винят кого угодно, кроме себя.
Таким образом, следует говорить не о внедрении ERP системы, как пути к успеху бизнеса, а о трансформации всей корпоративной архитектуры. И одним из важнейших элементов данной трансформации является формирование современной HR службы, во главе с квалифицированным HR директором. Именно этот управленец обеспечивает изменение не только технологий, но и самих людей, работающих в компании.
Следующая статья. Тема - менеджмент. //infostart.ru/public/950366/
