Предыдущие материалы на эту тему можно посмотреть по ссылкам:
- Мотивация персонала //infostart.ru/public/605716/
- Как всё начиналось //infostart.ru/public/608547/
Прошлая статья закончилась на том, что в последнее время активно идет процесс специализации фирм франчайзи, появились и активно растут проектные офисы, которые существенно отличаются от того, с чего начинался бизнес франчайзи 1С.
Рассказ о проектном бизнесе 1С логично начать с описания того что мы понимаем под понятием «проекта». В нашем понимании проект длится минимум полгода и имеет определенную стадийность и методику исполнения. В среднем проект длится год, часто – больше: он разбивается на очереди автоматизации и может идти несколько лет.
В нашем случае (ВЦ «Раздолье») такими проектами является внедрение программы «1С:ERP». Этот продукт, даже для небольших компаний численностью в 10 рабочих мест, невозможно качественно внедрить за меньший срок, причины тут следующие:
- Программа комплексная, клиент должен прочувствовать её и, отчасти, реорганизовать свой бизнес, чтобы начать с ней работать – это требует времени.
- Длительный период опытно-промышленной эксплуатации – опять же в силу комплексности решения, начав с ним работать, заказчик начинает «раскрывать» её функционал для себя – появляются новые пожелания, запускаются новые инструменты, идет дальнейшая реорганизация бизнеса.
Хотелось бы заметить (назовем это нашим know-how), что узким местом в проектах внедрения чаще всего выступает не проектная команда, а сам заказчик – время его адаптации к новым реалиям. Это важно учитывать при планировании таких работ. В качестве примера можно сказать, что стоимость одинакового по функционалу проекта в зависимости от зрелости заказчика может отличаться вдвое.
Проекты внедрения «1С:ERP» всегда дорогие, тот, кто Вам предложит комплексно внедрить эту программу менее чем за 5 миллионов скорее всего или не понимает что делает, или он пытается Вас нагло обмануть, в надежде увеличить бюджет проекта после того как проект стартует и заказчиком уже будут потрачены какие-то деньги.
5 миллионов – это 10-15 рабочих мест. Если пользователей больше, то проект стоит от 10 миллионов. В нашей практике было несколько примеров проектов на сумму порядка 3 млн рублей, но это не комплексные проекты, в которых при этом очень активную роль во внедрении играет сам заказчик, а наша роль – «шеф-монтаж».
Причины дороговизны – длительность проекта и потребность в квалифицированном персонале для запуска «1С:ERP». Те времена, когда один и тот же сотрудник успешно совмещал знания всех учетных блоков в программах фирмы «1С» давно ушли. Сейчас рынок специалистов 1С становится похож на рынок специалистов SAP – сотрудник хорошо знает одну-две подсистемы и примерно понимает, что в целом происходит в остальной программе.
Под «знанием» я имею в виду практические навыки успешного внедрения подсистемы минимум у двух-трех крупных заказчиков (50-100 рабочих мест). Только после этого сотрудник становится именно ПРАКТИЧЕСКИМ СПЕЦИАЛИСТОМ по регламентированному учету, бюджетированию и т.п.
Никакие тесты и экзамены этого не заменят. Это нужно прочувствовать на своей шкуре, похоронить или переделать несколько проектных решений – тогда появляется точное знание, что можно говорить, а что нет, что можно делать, а что нет, и как это работает на живом предприятии.
Добавим сюда следующую специализацию – есть консультанты и есть программисты. И они тоже нужны разные для разных подсистем.
На проекте внедрения «1С:ERP» таких специалистов работает столько, сколько подсистем внедряется. Даже если мы внедряем регламентированный учет и ЗУП, то минимум получается команда из 5-7 человек (два-три консультанта, один-два программиста, РП, возможно архитектор системы).
Численность проектной команды может существенно увеличиться с ростом числа автоматизируемых рабочих мест.
Один такой специалист (даже будучи консультантом/программистом) хочет получать не менее 120-130 тысяч рублей. Для архитектора системы и руководителя проекта запрос может легко увеличиваться вдвое. Добавим к этому налоги – все крупные партнеры «1С» работают в белую (тому были веские причины).
Работа такой команды стоит хороших денег. И это здесь указаны только прямые затраты проекта, здесь нет налогов, затрат на маркетинг, нет затрат на содержание офиса, нет оплаты отпускных и больничных, нет оплаты простоев и пр. А ещё есть прибыль владельца бизнеса, хотя в проектном бизнесе она весьма скромная и давно уже измеряется не десятками процентов, а процентами от оборота.
Прежде чем рассказывать о том, как проект выполняется, хотелось бы вернуться к специалистам и обсудить ещё пару моментов.
Предположим, что Вы специалист и хотели бы специализироваться на крупных интересных проектах, а для этого Вам нужно приобрести начальный опыт тех самых двух-трёх успешных проектов. Сможете ли Вы его приобрести на фиксе, работая в штате у заказчика? Наверное сможете, но для этого Вам нужно будет сменить трех работодателей, а это минимум 3-5 лет работы, если Вы не хотите испортить своё резюме быстрой сменой работ. Работая в проектном офисе у партнера «1С», Вы этот опыт получите за год-полтора (специалист участвует в одном-двух проектах одновременно, одна подсистема запускается полгода).
В качестве плюса работы «на фиксе» многие называют то, что, работая в штате, Вы можете уделить большее время деталям, качественнее разобраться с программой, а вот выполняя подрядные работы Вы вынуждены торопиться получить результат, не обращая внимания на тонкую механику.
В этом есть часть правды. Но «1С:ERP» активно эволюционирует и так ещё будет минимум года два-три (если сравнивать с УПП, а исходя из сложности «1С:ERP» даже больше) . Как итог, работая на фиксе, Вы можете остаться уникальным специалистом в производстве версии 2.1. Прямо скажем - неоднозначное достижение, когда новые проекты реализуются, скажем, на 2.4.
Важное отступление от автора: я бы не стал ругать фирму «1С» за столь быструю эволюцию – так происходит не из прихоти, а из реальных задач, с которыми сталкиваются люди на проектах внедрения – одно дело автоматизировать производство табуреток, другое – судостроительный завод. С 2013 года к «1С» активно обратилась крупные отечественные предприятия со сложным производством и изменения программы – это отражение реальных потребностей заказчиков. Опыт накапливается очень быстро и требует постоянного развития программы.
Теперь, чуть подробнее, о самой специализации: кроме функциональной (кто какие подсистемы знает) есть специализация профессиональная. И вот как она выглядит (из живой практики ВЦ «Раздолье»):
Разработчик 1С
Человек профессионально занимается программированием, практически знает, как работает программа. Чаще всего тоже хорошо знает две-три подсистемы «1С:ERP», в остальных случаях его привлекать проблематично – высокие затраты на вход в курс дела.
Иногда такие сотрудники работают удаленно в регионах. Это тот редкий случай, когда, живя в регионе, специалист вполне может получать отличную московскую зарплату. Работают программисты по Техническим заданиям консультантов проекта, им же сдают работу. Очная работа на территории заказчика требуется в нескольких случаях:
- На оценку сложной технической задачи (чаще всего интеграция с существующими системами заказчика, если удаленный доступ не возможен).
- На запуск проекта в опытно-промышленную эксплуатацию, на первые пару недель, чтобы оперативно устранять замечания заказчика.
Такой специалист получает большую фиксированную сумму заработка, и имеет сдельную часть от выработки. Выработка определяется тем, сдал ли он работу консультанту или РП (то есть, в отличии от стереотипов работы во франчайзи, не привязана к актам и оплатам заказчика).
Оклад хорошего разработчика в настоящее время значительно превышает 100 тысяч рублей. Бонусная часть напрямую зависит от того сколько задач закрыто специалисту Руководителем проекта в конкретном месяце.
Консультант (аналитик) 1С
Это специалист хорошо разбирающийся в том, как программа работает, имеющий практический опыт её внедрения на нескольких проектах, умеющий найти общий язык с сотрудниками заказчика, способный формализовать их требования в функциональную модель проекта и в ТЗ разработчику. Чаще всего это не просто консультант, но и методист, который способен предложить заказчику лучший способ работы с программой в его ситуации.
На этой должности работают у нас чаще всего сотрудники, проживающие в Москве, хотя есть успешный опыт нескольких сотрудников, постоянно живущих в регионах и выезжающих на проекты. Если проект не в Москве или области (сейчас это примерно половина проектов), то и московским специалистам приходится ездить в командировки. У таких специалистов командировки регулярные:
- На этап проектирования системы – график выездов может быть разный. Ориентировочно можно считать, что это неделя через неделю на этапе интервьюирования ключевых пользователей заказчика. Затем может быть значительный период работы в офисе или дома - пока пишется концептуальный проект, готовится функциональная модель.
- На этап обучения – чаще всего, одна-две недели.
- Загрузка начальных данных, их выверка совместно с заказчиком – неделя в командировке, далее по договоренности.
- Опытно-промышленная эксплуатация – в последнее время наиболее рабочим вариантом является следующий - вахтовым методом неделя через неделю. В первую неделю человек работает в первой линии консультации у клиента, во вторую неделю работает во второй линии удаленно из дома.
То есть работа 50/50 командировки. В принципе, серьезный вызов для людей семейных. Компенсирует это отчасти то, что вторую часть работы можно выполнять из дома/с дачи/с моря – главное чтобы был хороший интернет и должная самодисциплина. Зарплата фикс от 120 тыс. рублей плюс сдельная выработка. Работы сдаются РП или архитектору проекта и не зависят от оплаты клиента и закрытых актов.
Архитектор проекта
Суперспециалист, который умеет потребности заказчика с минимальными доработками уложить в технические возможности программы, обеспечив интеграцию всех подсистем в одно работающее решение.
У нас это редкий спец – его функцию или выполняет старший консультант или она отходит руководителю проекта. Причина тут простая – любой сложившийся архитектор, считает, что он способен быть РП, поэтому стремится перескочить в эту категорию. Это не всегда получается успешно – об этом более подробно в части статьи про РП. Мотивация архитектора ещё больший фикс плюс % от закрытых заказчиком этапов – концептуального проектирования, доработок системы, опытно-промышленной эксплуатации.
Руководитель проекта
На проекте он первый после бога – капитан на палубе корабля, всматривающийся в надвигающуюся тьму в ожидании прячущихся там чудовищ :).
Прежде чем говорить о технических качествах должности, нужно обсудить политическую её составляющую.
Работа РП начинается задолго до начала проекта – он участвует в пресейлах. В большинстве случаев заказчик покупает проект только если РП смог продемонстрировать, что понимает проблемы предприятия, разговаривает с заказчиком на одном языке и способен организовать работу в проекте. Это накладывает серьезные требования на РП как специалиста – он должен обладать определенной личной харизмой, уметь объяснять, делать разумные предложения – заказчик должен увидеть новый мир и согласиться в нем жить. Причем это не должен быть сказочный мир с розовыми единорогами – за рассказами на пресейле следует исполнение проекта, и чем больше ты наобещаешь, тем выше будут ожидания от проекта. И даже заключенный договор здесь спасает лишь деньги, но не репутацию.
Далее – на проекте РП работает чаще всего с первыми лицами, и не всегда это дружелюбное общение, скорее наоборот – РПшник должен в процессе проекта «сломать» текущую жизнь ТОПа и заставить его жить по-новому. Это требует от сотрудника определенной здоровой агрессии «ниспровергателя авторитетов».
И самое главное – РПшник должен соблюдать сроки проекта и его бюджет, вовремя подписывать все нужные бумаги.
Вся эта работа замешана на огромной порции политики и вот здесь чаще всего и ломаются успешные архитекторы, которые не могут или не хотят выйти из своего «технического огорода»: у многих специалистов ИТ реальное дело стоит впереди «левых бумажек», но как показывает практика, достаточно часто, только эти самые бумажки и позволяют завершить проект в срок.
Руководитель проекта в подрядной организации и в штате у заказчика – это совершенно разные должности. Фактически РП подрядчика равноправен директору по ИТ средней организации или начальнику ИТ дивизиона для крупной – они совместно принимают решения, работают с прочим директоратом по продвижению проекта, часто работают с первыми лицами и владельцами компании. Несколько РП из нашей компании ушли в свой бизнес или стали директорами ИТ, фин. директорами.
Здесь же кроется одна из наследственных проблем этого бизнеса России – в тот момент, когда речь зашла о крупных проектах автоматизации на базе продуктов «1С» и стали формировать проектные офисы, на рынке не было достаточного количества таких зубров, которые были бы готовы поменять удобное кресло директора ИТ на должность РПшника, как итог РПшником мог оказаться вчерашний консультант, который «погибал» под грузом забот и проекты умирали, что до сих пор негативно сказывается на репутации фирм партнеров «1С». Этих специалистов и сейчас очень мало, собственно, поэтому мы и озаботились исследованиями мотивации персонала – когда ты растишь такого специалиста в течение многих лет, а затем он уходит – это БОЛЬШАЯ печаль.
Вернемся к техническим деталям должности РП: он отвечает за общее исполнение проекта, согласует проектные документы, архитектуру проекта, подбирает проектную команду, следит за сроками работ и бюджетом. Мотивация – большой фикс (от 150 тыс. руб.) + % от подписанных актов, сопоставимый с долей владельцев бизнеса. Доля фикса в дальнейшем может подниматься от срока работы в компании. Если проект в регионе, то работа в командировках у РП составляет меньший объем, чем у консультантов в таком проекте (порядка 30%). Чаще всего один РП ведет не более двух проектов одновременно.
Руководитель проектного офиса
Если говорить по крупному, то у руководителя проектов основная задача заработать денег, а задача руководителя проектного офиса обеспечить его необходимыми ресурсами и уберечь от проблем. Здесь чаще всего нет серьезных технических задач, большинство задач организационные – проверить общую исполнимость проектов на этапе выставления коммерческого предложения, сбалансировать портфель проектов компании, проверить грамотность заключенных договоров, выступить антикризисным менеджером на проекте, который испытывает трудности, при необходимости сменить проектную команду, контролировать рентабельность проектов.
Немного в стороне от общего потока работ находится должность менеджера по работе с корпоративными клиентами (должность может называться сильно по-разному в разных компаниях). Его задача – не только поиск потенциальных клиентов и продажа проектов (несмотря на значительную роль РП на этапе пресейла, управляет процессом продажи именно менеджер). Также менеджер ведет финансовую составляющую выполняющегося проекта – следит за тем, чтобы клиенты оперативно оплачивали проведенные работы. Получение денег по подписанному акту – это не задача РП. И еще одна крайне важная функция менеджера по работе с корпоративными клиентами – управление клиентом в целом. Если задача РП все-таки в том, чтобы выполнить проект с заданными границами, то задача менеджера, чтобы клиент был доволен и запускал с нашей компанией и другие проекты.
Вот так выглядит примерный состав людей и их роли в современном проектом офисе партнера «1С». Здесь осталось очень мало от франчайзи девяностых и начала нулевых. При средней длительности проекта в год-полтора, работа на проектах мало отличается от работы в штате, как если бы вы часто меняли работодателя. Определенной проблемой являются лишь командировки.
На этом заканчиваем наш рассказ, в следующей главе поговорим о том, как выглядит сама проектная технология – из каких этапов состоит проект.
Кроме того, по просьбам читателей прошлых статей мы подготовим отдельный материал, в котором расскажем о том, что чаще всего приводит к проблемам на проектах.
Продолжение //infostart.ru/public/614725/
Для иллюстраций в статье использованы картинки из фанфиков вселенной WH40k. Все сходства с реальными персонажами случайны :).
