Предыдущая часть курса: Теория мотивации Дэвида Макклелланда. Курс по управлению проектами, часть 34
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Какие техники используются для управления интеграцией? Для этого в проектном менеджменте используются:
- экспертные оценки;
- совещания;
- аналитические техники.
Какие процессы входят в область знаний управления интеграцией? Их всего 6 штук:
- разработка устава (инициация);
- разработка плана управления проектов (планирование);
- управление работами проекта (исполнение);
- контроль и мониторинг работ по проекту (мониторинг и контроль);
- интегрированный контроль изменений (мониторинг и контроль);
- закрытие проекта или фазы (закрытие).
(В 6-ой версии PMBoK добавился еще процесс управление знаниями проекта - примечание редактора)
В скобках вы видите, к какой группе процессов данные процессы относятся. Каждый раз, когда вам говорят про управление интеграцией, всегда идет речь про сведение воедино всех этапов и всех процессов.
Мне очень нравится сравнение интеграции со спинным мозгом. В масштабе компании есть головной мозг – это, условно говоря, топ-менеджмент, который решает, куда пойдет весь организм, что он будет делать. Есть различные органы – службы, департаменты, отделы. А есть некое звено, которое всех связывает, все координирует. Это спинной мозг, и это менеджеры проектов. Они не принимают решения, куда пойдет весь организм, они не головной мозг. Но они и не органы, менеджеры координируют их работу.
Короткое пояснение к этой метафоре. Организм – неразумный, в нем нет разума, он нелогичный. Отсюда возникает много болезней. Характерный пример – есть три органа, которые могут сами повышать кровяное давление. Один из них – почка. Как почка меряет давление? У нее же нет манометра. Она смотрит, сколько к ней крови поступило по сосудам. Если мало, она «наверх звонит», и по ее указанию поднимается давление. Это если сильно утрировать процесс. Теперь представьте, что возникла болезнь – атеросклероз. Сосуды спазмировались, и к почке притекает меньше крови, чем обычно. Почке все равно, почему это происходит, она начинает повышать давление. И это будет происходить до тех пор, пока сосуды не лопнут. Ей плевать на голову, на весь организм. У нее есть простое задание – фильтровать определённое количество крови.
Вообще органам в организме друг на друга наплевать: у них простые инструкции, что делать. Их регулированием занимается чаще всего спинной мозг. Все мы отдергиваем руку от горячего чайника. Это делает не головной мозг, а спинной. Он скоординировал 2 части тела, одни мышцы сократил, другие расслабил, рука быстро отдернулась. Таким же образом спинной мозг воздействует на многие внутренние органы. И пытается непохожие субстанции скоординировать, чтобы они работали во благо организма. У него такая задача - забота о благополоучии организма, а у каждого отдельного органа такой задачи нет. В этом смысле менеджер проекта похож на спинной мозг. А управление и интеграция похожи на процессы в организме по координации. Менеджерам надо скоординировать разных сотрудников, планы подразделений объединить, чтобы проект шел куда надо. Ни один ваш сотрудник не будет думать о судьбе проекта в целом. У инженера – своя задача, у маркетолога – своя. И только вы – спинной мозг – переживаете, чтобы они все скоординировались и делали то, что попросил головной мозг. Вот такая метафора.
На чем надо сфокусироваться?
1. Устав – это документ, который относится к управлению и интеграции. Потому что содержит в себе все аспекты, которые есть на этапе инициации. В состав устава включают сроки, деньги, содержания, ключевые риски, заинтересованные стороны. Из самых разных областей самый интегрирующий документ на этапе инициации – устав. Он отражает все аспекты проекта. В уставе пытаются подумать про все сразу. И пытаются создать ограничения, на которые вы потом будете ориентироваться.
2. Планирование, разработка плана управления проектом. Часто менеджеры путаются, что собой представляет такой план управления проектом. На самом деле это некое философское понятие, которое подчеркивает одну вещь. Вы создаете содержание (собрали требования, написали концепцию, сделали ИСР), затем планируете расписание и понимаете, что придется работать слишком долго, вы не успеваете, пытаетесь все впихнуть. Резервы спланировали, вписали их в бюджет и в расписание. То есть все планы связаны друг с другом. И вы, занимаясь расписанием, можете вернуться к иерархической структуре, а занимаясь рисками, должны вписать их в бюджет, сроки и расписание. И двигаясь слева направо (от реестра заинтересованных сторон к другим планам), вы периодически возвращаетесь на 1-2-3 шага назад, чтобы скорректировать планы, потому что они все связаны между собой. PMBoK не знает, как донести эту мысль до менеджеров. Поэтому был придуман термин «план управления проектом». Это вся совокупность планов, кроме устава (он неизменный). Это не отдельный документ. Поэтому изучать управление интеграцией до того, как изучишь все остальное, неправильно. Вы просто не поймете, о чем идет речь.
3. Управление работами проекта, происходит в ходе всего исполнения проекта. Это вся совокупность вашей активности менеджера, которая относится к исполнению, куда относятся:
- коммуникации с людьми и их мотивация;
- управление HR;
- управление заинтересованными сторонами.
4. Контроль и мониторинг работ по проекту. Когда у вас проект в ходу, вам надо отслеживать и планы, и содержание, и сроки. Здесь уместно вспомнить про метод EVA, который в двух индексах, в двух переменных увязывает все, что возможно. Подчеркиваю, что надо отслеживать все грани треугольника (подробнее про метод освоенного объема и стороны проектного треугольника рассказывалось в предыдущих публикациях - примечание редактора).
5. Интегрированный контроль изменений. Что делать, если от заказчика или другого статусного лица пришел запрос на изменение? Управление интеграцией говорит, что в таком случае есть некое подобие алгоритма, как с этим можно работать.
Вначале надо посмотреть, что просят поменять, и соотнести это с уставом проекта (ну и все-таки с планом управления проектом тоже - потому что изменение одного ограничения неизбежно повлечет изменение других ограничений - примечание редактора). Далее возможны три варианта.
Первый – изменение соответствует целям и легко укладывается в тройственное ограничение. Прекрасный вариант, изменение принимается автоматически.
Второй вариант тоже простой: изменение не вписывается в устав, не соответствует целям проекта. В таком случае изменение автоматически отклоняется.
Третий вариант самый печальный. Это ситуация, когда формально изменение вписывается в цели проекта, но в треугольник не вписывается. В этой ситуации можно попробовать утрамбовать, впихнуть изменение в треугольник, используя малоприятные методы, о которых мы ранее говорили. Если удалось впихнуть, хорошо. Если не удалось, вы переходите к совместному обсуждению изменения (Change control board – совет по управлению изменениями, принимающий решения в сложных случаях. Состоит из экспертов, спонсора, заказчика, влиятельных заинтересованных сторон). После обсуждения принимается решение, будет ли принято изменение.
6. Последний процесс, который относится к управлению интеграцией, – это закрытие проекта. Об этом поговорим в следующий раз.
Предыдущая часть курса: Теория мотивации Дэвида Макклелланда. Курс по управлению проектами, часть 34
Следующая часть курса: Закрытие проекта или фазы. Завершение курса по управлению проектами
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"